在金融危機影響下，西方眾多公司的市值近來(lái)大幅縮水，似乎為中國企業(yè)海外抄底創(chuàng )造了良機。然而，并購案一個(gè)接一個(gè)，成功者卻寥寥。與之相反，印度在海外并購方面的表現遠遠優(yōu)于中國。波士頓咨詢(xún)公司在1月份公布的一份報告中指出，中國在海外的并購數量?jì)H為印度的40%。和中國企業(yè)在并購后普遍表現出的“消化不良”相反，印度企業(yè)的并購前景多數都不錯。究竟是什么原因讓這兩個(gè)國家在海外并購上的表現竟有如此巨大的差異？

　　號稱(chēng)“撿破爛能手”的米塔爾集團，其“下手”的對象經(jīng)常是別人不屑一顧的“垃圾企業(yè)”。該公司收購的要訣是，首先看“目標”有沒(méi)有本公司不具備的資源，其次看“目標 ”的短處是否能以本公司的長(cháng)處進(jìn)行彌補，最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍。盡管通用汽車(chē)試圖兜售悍馬品牌給塔塔，卻在功課后被拒絕，因為悍馬品牌不僅和高油耗、大噪音密切聯(lián)系，還一直以“美國愛(ài)國車(chē)”為促銷(xiāo)賣(mài)點(diǎn)，并購后很難消化。

　　與之相比，中國企業(yè)的前期“功課”做得要草率很多。一些企業(yè)自身缺乏海外調研能力，也不注重人員、資金在這方面的投入，或依賴(lài)國外中介，或迷信蜻蜓點(diǎn)水式的“商務(wù)考察團”。有個(gè)北歐的朋友告訴筆者，當傳出福特汽車(chē)將出售沃爾沃品牌的時(shí)候，中國某企業(yè)迅速表達了收購興趣。當其他對沃爾沃有收購意向的外國企業(yè)還在董事局論證可行性的時(shí)候，中方已經(jīng)派人前往北歐實(shí)地考察了。這樣的“神速”讓朋友看不懂，他說(shuō)，這不是高效率，反而會(huì )讓人覺(jué)得過(guò)于草率。

　　不論是塔塔或米塔爾，在海外并購中始終堅持支配權，絕不做“花錢(qián)卻不能說(shuō)了算”的買(mǎi)賣(mài)。米塔爾甚至提出著(zhù)名的100%鐵法則———非百分之百控股不收購。與之相比，中國企業(yè)的海外并購顯得不那么講究：聯(lián)想對IBM品牌的支配權被繁復的合同條款緊緊束縛；目前傳出的騰中收購，買(mǎi)來(lái)的僅是商標使用權?；ㄥX(qián)買(mǎi)下的是權益，是發(fā)言權、支配權，如果將這些權力拱手相讓?zhuān)①従统闪?ldquo;花錢(qián)買(mǎi)罪受”。

　　中印差距究竟在哪里？印度的公司治理結構、民法和商業(yè)法體系相當完善。印度政府2006年9月制定了一項促進(jìn)海外投資的長(cháng)期戰略，印度央行也逐步簡(jiǎn)化了印度公司的海外投資手續，并大幅放寬了投資限額，印度公司每年可以把公司資產(chǎn)凈值的兩倍用于海外投資等。這便使得印度企業(yè)既能從政府那里得到有力支持，又不至于因“婆婆”管得太寬而貽誤戰機。

　　印度企業(yè)雖也講究多種經(jīng)營(yíng)，但每個(gè)涉足門(mén)類(lèi)都有自己的特長(cháng)和優(yōu)勢，每次并購看似四處出擊，實(shí)則都是圍繞著(zhù)“做大優(yōu)勢，補齊短板”八個(gè)字來(lái)做文章，自然容易出效果。反觀(guān)某些中國企業(yè)，在并購中或過(guò)于看重品牌名氣，或單純撿便宜“抄底”，既不知己，也不知彼，自然無(wú)從了解“聯(lián)姻”的真正價(jià)值與目標所在。盲人騎瞎馬，成功概率自然要小得多。

　　印度雖也是家族企業(yè)為主，但管理層(包括家族成員)大多在國外受過(guò)良好且有針對性的教育，更在家族企業(yè)中得到基層和中層歷練，在并購前、中、后常常發(fā)揮關(guān)鍵作用。反觀(guān)中國一些企業(yè)，不論家族、非家族，拍板人往往缺少與國際接軌、與市場(chǎng)接軌的素質(zhì)、經(jīng)驗和魄力，決策、經(jīng)營(yíng)、判斷上自然容易出現誤差。

　　有人說(shuō)，中國企業(yè)在海外并購中遭遇的質(zhì)疑和壓力，源于這些企業(yè)多有國家背景。其實(shí)不然，世界上所有利益相關(guān)者都應該分享全球化的紅利，中國企業(yè)首先得轉變自身理念，才能走得更遠。對任何一個(gè)新興經(jīng)濟大國而言，海外并購都是繞不過(guò)的一道坎，這就需要有關(guān)部門(mén)、企業(yè)和決策人博采眾長(cháng)，以最小的代價(jià)，盡快邁過(guò)這道坎，領(lǐng)到合格的“畢業(yè)證書(shū)”。(作者是加拿大的華人學(xué)者)