除了硅谷的經(jīng)典模式，在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的不同創(chuàng )業(yè)路徑還有“支柱企業(yè)”、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng )業(yè)的“系統事件”及“本地英雄”等。

　　一般來(lái)說(shuō)，決策者之所以沒(méi)有制定更好的創(chuàng )業(yè)政策，最主要的原因就是沒(méi)有意識到創(chuàng )業(yè)的道路不止一條，選擇哪條道路要依本地的具體情況而定。

　　硅谷的成功為世人矚目，以致于幾乎每個(gè)地方都堅決地要追隨硅谷的腳步。但是，這種方法通常并不奏效。因為對大部分地區來(lái)說(shuō)，硅谷模式中所必須的一些或全部因素幾乎都不具備。

　　在“經(jīng)典的”硅谷高科技創(chuàng )業(yè)模式中，大學(xué)或政府支持的實(shí)驗室的研究成果在種子資本或風(fēng)險資本的幫助下，實(shí)現了研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化。這種模式在有些地方確實(shí)起作用，比如美國的波士頓和英國的劍橋。但總的來(lái)說(shuō)，它只有在具備世界一流大學(xué)或政府研究機構的地方才能成功， 而這樣的地方少之又少。即便一個(gè)地區存在著(zhù)頂尖的研究機構，也不能保證會(huì )出現商業(yè)集群?？赡苓€需要周邊有金融中心，因為早期投資者通常比較喜歡投資距離自己較近的公司。另外，這個(gè)模式也需要學(xué)術(shù)界和商界之間的合作文化，而這一文化通常很難培養。

　　由于經(jīng)典創(chuàng )業(yè)模式取得的收獲大又廣為人知，因此，決策者在制定有關(guān)本地或具體產(chǎn)業(yè)的決策時(shí)，一般都會(huì )想到這個(gè)模式，結果，在根本不具備條件的地區，經(jīng)常出現盲目發(fā)展軟件、生物技術(shù)或ICT等集群的做法。

　　摩立特集團在為決策者提供咨詢(xún)服務(wù)以及在進(jìn)行有關(guān)區域經(jīng)濟研究的過(guò)程中，發(fā)現創(chuàng )業(yè)有很多種模式和不同過(guò)程，其中，我們特別總結出在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的四種不同創(chuàng )業(yè)模式。經(jīng)典模式是其中一種，而其他三種模式通常不具備頂尖院校這一條件，主要依賴(lài)“支柱企業(yè)”anchor firms、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng )業(yè)的“系統事件”systemic events以及“本地英雄”local heroes等因素。

　　在支柱企業(yè)模式中，新企業(yè)或者是現有企業(yè)分拆而成，或者是那些有經(jīng)驗的員工發(fā)現商機并決定通過(guò)自己創(chuàng )業(yè)去把握這一機會(huì )。新企業(yè)和支柱企業(yè)之間的關(guān)系通常是共生的而不是競爭性的，后者通常是前者的第一個(gè)客戶(hù)或融資來(lái)源。這就說(shuō)明了為什么這種模式可以推動(dòng)創(chuàng )業(yè)集群的產(chǎn)生而不是使創(chuàng )業(yè)者和前雇主處于對立地位，或被迫遠走他鄉。

　　從邏輯上講，支柱企業(yè)模式比經(jīng)典模式的適用地域更廣，因為成功的大企業(yè)比一流的研究型大學(xué)多得多。以沙特西北部紅海邊上的Tabuk為例，這里有三家大企業(yè)，但沒(méi)有任何研究性大學(xué)或機構。在Tabuk要想推廣經(jīng)典的創(chuàng )業(yè)模式很難，因為基本的條件幾乎都不具備。而推廣支柱企業(yè)模式則更為可能，因為可以從那里的大企業(yè)中分拆出新企業(yè)。

　　支柱企業(yè)模式可能是適用性最廣的模式之一，特別是在發(fā)展中國家。幾乎每個(gè)國家都有一些能夠形成未來(lái)創(chuàng )業(yè)集群的大型私有企業(yè)或國有企業(yè)。此外，摩立特創(chuàng )業(yè)對標調查的結果也顯示，大企業(yè)和較小的創(chuàng )業(yè)企業(yè)之間的協(xié)作潛力還沒(méi)有被充分開(kāi)發(fā)。當被要求評估“成熟企業(yè)通常與新企業(yè)和成長(cháng)型企業(yè)一起對研發(fā)成果進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化”這一項時(shí)，僅有18％的美國受訪(fǎng)者表示同意。其他國家的情況也差不多。因此，決策者在吸引大企業(yè)、制定鼓勵分拆和大小企業(yè)協(xié)作的激勵措施方面需要發(fā)揮重要職能。

　　事件驅動(dòng)型的創(chuàng )業(yè)發(fā)生在有大的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟事件導致大量人口失業(yè)的情況下，這部分人口面臨著(zhù)離開(kāi)該領(lǐng)域或者自己創(chuàng )業(yè)的抉擇。當一個(gè)地方突然出現了大量有經(jīng)驗的、熟練的勞動(dòng)力時(shí)，創(chuàng )辦企業(yè)也更加可行。

　　冷戰結束后在圣迭戈發(fā)生的事情就是這樣。當時(shí)，大量在軍用通訊技術(shù)方面的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入市場(chǎng)，從而誕生了高通等一批非常成功的企業(yè)。在1997年亞洲金融危機以后，這一模式在韓國也發(fā)揮了作用，當時(shí)韓國的一些大企業(yè)進(jìn)行了大規模裁員。盡管我們可能還需要進(jìn)一步的證據，但目前來(lái)看，大事件似乎確實(shí)大大地推動(dòng)了創(chuàng )業(yè)。事實(shí)上，裁員成為推動(dòng)管理人才離開(kāi)大財團、進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)推動(dòng)因素。[page]

　　事件驅動(dòng)型創(chuàng )業(yè)還有一個(gè)例子，就是哥倫比亞特區，當地政府不斷進(jìn)行機構精簡(jiǎn)也使新企業(yè)越來(lái)越多。在這種模式中，推動(dòng)創(chuàng )業(yè)的事件可以很大，發(fā)生在國家層面，也可以是比較小的微觀(guān)經(jīng)濟事件。大事件方面，一個(gè)突出的例子是以色列。該國的高科技行業(yè)處于世界領(lǐng)先地位主要得益于下列兩個(gè)因素：首先， 對一個(gè)自然資源極其有限的國家來(lái)說(shuō)，發(fā)展以知識為基礎的經(jīng)濟是唯一的選擇；其次，上世紀九十年代將近100萬(wàn)猶太人從前蘇聯(lián)移民到以色列，其中很多人具有良好的科學(xué)和工程背景。另一方面，較小型事件可以在不需要大量國家資源的情況下掀起創(chuàng )業(yè)潮。例如，那些被迫把工廠(chǎng)遷到海外的企業(yè)可以與當地的決策者一道，為他們的工人和管理人員培養創(chuàng )業(yè)機會(huì )。

　　最后一種創(chuàng )業(yè)模式是“本地英雄”模式。在這種情況下，一個(gè)本地的創(chuàng )業(yè)者最初創(chuàng )立了一個(gè)小企業(yè)，最后做的很大甚至走向國際，從而為本地其他創(chuàng )業(yè)者提供了創(chuàng )業(yè)機會(huì )。美國Medtronic就是這樣一個(gè)例子。這家于1949年由明尼阿波利斯一名工程師創(chuàng )辦的企業(yè)最先發(fā)明了植入式心臟起搏器，它不僅成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)，也帶動(dòng)了周邊很多醫療器械和服務(wù)公司的創(chuàng )立。加上州政府和明尼蘇達大學(xué)的大力協(xié)助，該地區現在已經(jīng)擁有美國最大的醫療設備產(chǎn)業(yè)集群。根據定義，本地英雄模式所需要的超凡個(gè)人非常難得。因此，這種模式是最少采用的模式，是在沒(méi)有其他替代方案，或者在偏遠地區以及其他缺少支柱企業(yè)或大學(xué)等因素的情況下才采取的。不過(guò)，盡管本地英雄鳳毛麟角，政府也可以主動(dòng)挖掘那些優(yōu)秀的本地創(chuàng )業(yè)者，為他們提供支持，使他們成為本地的創(chuàng )業(yè)榜樣。

　　地方發(fā)展機構、國家投資機構以及其他決策者經(jīng)常犯的一個(gè)最大錯誤就是推廣了錯誤的創(chuàng )業(yè)模式。媒體經(jīng)常報導的少數幾個(gè)成功的高科技中心讓他們目眩神迷，不管本地的條件怎么樣，他們都希望能夠模仿這些高科技中心。而對于大多數地區，特別是那些發(fā)展中國家，其他一些模式反而更容易成功。只有對環(huán)境進(jìn)行了準確評估才能知道哪種路線(xiàn)最為合適。

　　這四種模式不是彼此孤立存在的，在有些地區也是彼此重疊相互作用的。例如，在硅谷，惠普和英特爾等從小企業(yè)發(fā)展出來(lái)的大公司，現在正逐漸發(fā)揮著(zhù)支柱企業(yè)的重要作用。在發(fā)展中國家，有些較為成功的軟件和高科技孵化園也努力與支柱企業(yè)建立聯(lián)系，從而繞開(kāi)經(jīng)典模式中缺少的重要組成部分——風(fēng)險資本。他們與企業(yè)會(huì )面，了解他們在應對市場(chǎng)需求時(shí)所面臨的具體挑戰，然后開(kāi)展相關(guān)的研究工作。

　　這四種模式既不是孤立存在的，也不是全部包括的。創(chuàng )業(yè)是一個(gè)差異性很強的現象，如果進(jìn)一步研究我們很可能還會(huì )發(fā)現新的模式。不過(guò)， 要想發(fā)展系統性的、可持續的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，以上幾種模式就代表了大多數情況。

　　除了硅谷的經(jīng)典模式，在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的不同創(chuàng )業(yè)路徑還有“支柱企業(yè)”、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng )業(yè)的“系統事件”及“本地英雄”等。

　　一般來(lái)說(shuō)，決策者之所以沒(méi)有制定更好的創(chuàng )業(yè)政策，最主要的原因就是沒(méi)有意識到創(chuàng )業(yè)的道路不止一條，選擇哪條道路要依本地的具體情況而定。

　　硅谷的成功為世人矚目，以致于幾乎每個(gè)地方都堅決地要追隨硅谷的腳步。但是，這種方法通常并不奏效。因為對大部分地區來(lái)說(shuō)，硅谷模式中所必須的一些或全部因素幾乎都不具備。[page]

　　在“經(jīng)典的”硅谷高科技創(chuàng )業(yè)模式中，大學(xué)或政府支持的實(shí)驗室的研究成果在種子資本或風(fēng)險資本的幫助下，實(shí)現了研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化。這種模式在有些地方確實(shí)起作用，比如美國的波士頓和英國的劍橋。但總的來(lái)說(shuō)，它只有在具備世界一流大學(xué)或政府研究機構的地方才能成功， 而這樣的地方少之又少。即便一個(gè)地區存在著(zhù)頂尖的研究機構，也不能保證會(huì )出現商業(yè)集群?？赡苓€需要周邊有金融中心，因為早期投資者通常比較喜歡投資距離自己較近的公司。另外，這個(gè)模式也需要學(xué)術(shù)界和商界之間的合作文化，而這一文化通常很難培養。

　　由于經(jīng)典創(chuàng )業(yè)模式取得的收獲大又廣為人知，因此，決策者在制定有關(guān)本地或具體產(chǎn)業(yè)的決策時(shí)，一般都會(huì )想到這個(gè)模式，結果，在根本不具備條件的地區，經(jīng)常出現盲目發(fā)展軟件、生物技術(shù)或ICT等集群的做法。

　　摩立特集團在為決策者提供咨詢(xún)服務(wù)以及在進(jìn)行有關(guān)區域經(jīng)濟研究的過(guò)程中，發(fā)現創(chuàng )業(yè)有很多種模式和不同過(guò)程，其中，我們特別總結出在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的四種不同創(chuàng )業(yè)模式。經(jīng)典模式是其中一種，而其他三種模式通常不具備頂尖院校這一條件，主要依賴(lài)“支柱企業(yè)”anchor firms、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng )業(yè)的“系統事件”systemic events以及“本地英雄”local heroes等因素。

　　在支柱企業(yè)模式中，新企業(yè)或者是現有企業(yè)分拆而成，或者是那些有經(jīng)驗的員工發(fā)現商機并決定通過(guò)自己創(chuàng )業(yè)去把握這一機會(huì )。新企業(yè)和支柱企業(yè)之間的關(guān)系通常是共生的而不是競爭性的，后者通常是前者的第一個(gè)客戶(hù)或融資來(lái)源。這就說(shuō)明了為什么這種模式可以推動(dòng)創(chuàng )業(yè)集群的產(chǎn)生而不是使創(chuàng )業(yè)者和前雇主處于對立地位，或被迫遠走他鄉。

　　從邏輯上講，支柱企業(yè)模式比經(jīng)典模式的適用地域更廣，因為成功的大企業(yè)比一流的研究型大學(xué)多得多。以沙特西北部紅海邊上的Tabuk為例，這里有三家大企業(yè)，但沒(méi)有任何研究性大學(xué)或機構。在Tabuk要想推廣經(jīng)典的創(chuàng )業(yè)模式很難，因為基本的條件幾乎都不具備。而推廣支柱企業(yè)模式則更為可能，因為可以從那里的大企業(yè)中分拆出新企業(yè)。

　　支柱企業(yè)模式可能是適用性最廣的模式之一，特別是在發(fā)展中國家。幾乎每個(gè)國家都有一些能夠形成未來(lái)創(chuàng )業(yè)集群的大型私有企業(yè)或國有企業(yè)。此外，摩立特創(chuàng )業(yè)對標調查的結果也顯示，大企業(yè)和較小的創(chuàng )業(yè)企業(yè)之間的協(xié)作潛力還沒(méi)有被充分開(kāi)發(fā)。當被要求評估“成熟企業(yè)通常與新企業(yè)和成長(cháng)型企業(yè)一起對研發(fā)成果進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化”這一項時(shí)，僅有18％的美國受訪(fǎng)者表示同意。其他國家的情況也差不多。因此，決策者在吸引大企業(yè)、制定鼓勵分拆和大小企業(yè)協(xié)作的激勵措施方面需要發(fā)揮重要職能。

　　事件驅動(dòng)型的創(chuàng )業(yè)發(fā)生在有大的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟事件導致大量人口失業(yè)的情況下，這部分人口面臨著(zhù)離開(kāi)該領(lǐng)域或者自己創(chuàng )業(yè)的抉擇。當一個(gè)地方突然出現了大量有經(jīng)驗的、熟練的勞動(dòng)力時(shí)，創(chuàng )辦企業(yè)也更加可行。

　　冷戰結束后在圣迭戈發(fā)生的事情就是這樣。當時(shí)，大量在軍用通訊技術(shù)方面的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入市場(chǎng)，從而誕生了高通等一批非常成功的企業(yè)。在1997年亞洲金融危機以后，這一模式在韓國也發(fā)揮了作用，當時(shí)韓國的一些大企業(yè)進(jìn)行了大規模裁員。盡管我們可能還需要進(jìn)一步的證據，但目前來(lái)看，大事件似乎確實(shí)大大地推動(dòng)了創(chuàng )業(yè)。事實(shí)上，裁員成為推動(dòng)管理人才離開(kāi)大財團、進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)推動(dòng)因素。

　　事件驅動(dòng)型創(chuàng )業(yè)還有一個(gè)例子，就是哥倫比亞特區，當地政府不斷進(jìn)行機構精簡(jiǎn)也使新企業(yè)越來(lái)越多。在這種模式中，推動(dòng)創(chuàng )業(yè)的事件可以很大，發(fā)生在國家層面，也可以是比較小的微觀(guān)經(jīng)濟事件。大事件方面，一個(gè)突出的例子是以色列。該國的高科技行業(yè)處于世界領(lǐng)先地位主要得益于下列兩個(gè)因素：首先， 對一個(gè)自然資源極其有限的國家來(lái)說(shuō)，發(fā)展以知識為基礎的經(jīng)濟是唯一的選擇；其次，上世紀九十年代將近100萬(wàn)猶太人從前蘇聯(lián)移民到以色列，其中很多人具有良好的科學(xué)和工程背景。另一方面，較小型事件可以在不需要大量國家資源的情況下掀起創(chuàng )業(yè)潮。例如，那些被迫把工廠(chǎng)遷到海外的企業(yè)可以與當地的決策者一道，為他們的工人和管理人員培養創(chuàng )業(yè)機會(huì )。

　　最后一種創(chuàng )業(yè)模式是“本地英雄”模式。在這種情況下，一個(gè)本地的創(chuàng )業(yè)者最初創(chuàng )立了一個(gè)小企業(yè)，最后做的很大甚至走向國際，從而為本地其他創(chuàng )業(yè)者提供了創(chuàng )業(yè)機會(huì )。美國Medtronic就是這樣一個(gè)例子。這家于1949年由明尼阿波利斯一名工程師創(chuàng )辦的企業(yè)最先發(fā)明了植入式心臟起搏器，它不僅成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)，也帶動(dòng)了周邊很多醫療器械和服務(wù)公司的創(chuàng )立。加上州政府和明尼蘇達大學(xué)的大力協(xié)助，該地區現在已經(jīng)擁有美國最大的醫療設備產(chǎn)業(yè)集群。根據定義，本地英雄模式所需要的超凡個(gè)人非常難得。因此，這種模式是最少采用的模式，是在沒(méi)有其他替代方案，或者在偏遠地區以及其他缺少支柱企業(yè)或大學(xué)等因素的情況下才采取的。不過(guò)，盡管本地英雄鳳毛麟角，政府也可以主動(dòng)挖掘那些優(yōu)秀的本地創(chuàng )業(yè)者，為他們提供支持，使他們成為本地的創(chuàng )業(yè)榜樣。

　　地方發(fā)展機構、國家投資機構以及其他決策者經(jīng)常犯的一個(gè)最大錯誤就是推廣了錯誤的創(chuàng )業(yè)模式。媒體經(jīng)常報導的少數幾個(gè)成功的高科技中心讓他們目眩神迷，不管本地的條件怎么樣，他們都希望能夠模仿這些高科技中心。而對于大多數地區，特別是那些發(fā)展中國家，其他一些模式反而更容易成功。只有對環(huán)境進(jìn)行了準確評估才能知道哪種路線(xiàn)最為合適。[page]

　　這四種模式不是彼此孤立存在的，在有些地區也是彼此重疊相互作用的。例如，在硅谷，惠普和英特爾等從小企業(yè)發(fā)展出來(lái)的大公司，現在正逐漸發(fā)揮著(zhù)支柱企業(yè)的重要作用。在發(fā)展中國家，有些較為成功的軟件和高科技孵化園也努力與支柱企業(yè)建立聯(lián)系，從而繞開(kāi)經(jīng)典模式中缺少的重要組成部分——風(fēng)險資本。他們與企業(yè)會(huì )面，了解他們在應對市場(chǎng)需求時(shí)所面臨的具體挑戰，然后開(kāi)展相關(guān)的研究工作。

　　這四種模式既不是孤立存在的，也不是全部包括的。創(chuàng )業(yè)是一個(gè)差異性很強的現象，如果進(jìn)一步研究我們很可能還會(huì )發(fā)現新的模式。不過(guò)， 要想發(fā)展系統性的、可持續的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，以上幾種模式就代表了大多數情況。

　　創(chuàng )業(yè)模式： 有代表性的一些地區

　　經(jīng)典模式：硅谷，美國

　　Route 128，波士頓，美國

　　劍橋，英格蘭

　　支柱企業(yè)型：

　　研發(fā)三角地，北卡羅來(lái)納— 該地區從上世紀60年代開(kāi)始吸引IBM、阿爾卡特、GE、巴斯夫和Union Carbide等大企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展以及當地大學(xué)的重要影響，這些企業(yè)中陸續拆分出一些小企業(yè)，也吸引了其他大企業(yè)，從而創(chuàng )造了一個(gè)有競爭力的集群。

　　溫哥華，加拿大－1990年，視頻游戲商Electronic Arts在當地收購了一家小公司后在溫哥華開(kāi)設分公司。該市相對于灣區便宜的成本以及大量電影和電視方面的創(chuàng )意人才使EA的業(yè)務(wù)迅速擴大，并帶動(dòng)了當地新企業(yè)的發(fā)展以及電子媒體集群的形成。

　　事件驅動(dòng)型：

　　哥倫比亞特區－政府精簡(jiǎn)機構以及指定外包鼓勵了熟練工人進(jìn)入私營(yíng)行業(yè)。該區以及與其相鄰的北弗吉尼亞地區創(chuàng )業(yè)數量激增。

　　韓國－1997年的金融危機導致大企業(yè)大量裁員，迫使很多管理人員自己創(chuàng )業(yè)。

　　以色列－自然資源的缺乏促使以色列采取了以知識為基礎的經(jīng)濟發(fā)展戰略。政府投資推動(dòng)了高科技產(chǎn)業(yè)的崛起，90年代來(lái)自前蘇聯(lián)的科學(xué)家和工程師又掀起了以色列的二次發(fā)展浪潮。

　　本地英雄型：

　　明尼阿波利斯－Earl Bakken于1949年創(chuàng )立了Medtronic.該公司發(fā)明了第一個(gè)心臟起搏器，最終成為全球最大的醫療技術(shù)公司， 并帶動(dòng)了圍繞該產(chǎn)業(yè)的小企業(yè)集群。

　　西雅圖－1975年，比爾蓋茨在新墨西哥的Albuquerque創(chuàng )辦了微軟公司，那里有他第一個(gè)也是唯一的客戶(hù)。1979年，他把公司搬到了西雅圖地區，成為當地最重要的支柱企業(yè)。之前William Boeing離開(kāi)其家族經(jīng)營(yíng)的木頭業(yè)務(wù)，于1916年進(jìn)入飛機設計行業(yè)之后，帶動(dòng)了當地航空集群的發(fā)展。

　　班加羅爾－1966年，Azim Premji在父親去世后繼承了Wipro， 當時(shí)這家有數十年歷史的家族企業(yè)主要生產(chǎn)菜油。到了90年代，Premji 將公司轉型為硬件生產(chǎn)商，繼而成為IT服務(wù)提供商。1981年，N.R. Narayana Murthy和六個(gè)同事一起創(chuàng )辦了Infosys.在Infosys和Wipro的共同作用下，班加羅爾成為全球最有活力的IT和商業(yè)外包集群之一。

　　在每個(gè)創(chuàng )業(yè)模式中，所需要的人、財和知識資產(chǎn)都有不同來(lái)源，需要的政府支持方式也各不相同。

　　在事件驅動(dòng)型創(chuàng )業(yè)模式中，大量人口離開(kāi)自己習慣的職業(yè)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，因此，孵育機制將扮演重要角色。孵育機制除了可以為創(chuàng )業(yè)者提供辦公空間和設備等基本資源以外，還可以形成一個(gè)有共同想法的社團。而在支柱企業(yè)模式中，孵化機制并不是很重要，因為母公司從某種意義上來(lái)說(shuō)早已行使了這一職能。重要的是為人們提供更有力的創(chuàng )業(yè)激勵措施。這不僅因為基本生活對大企業(yè)員工來(lái)說(shuō)不是激勵，也因為大企業(yè)的文化不大可能鼓勵員工自主創(chuàng )新。決策者在鼓勵創(chuàng )業(yè)方面可能發(fā)揮的主要作用。

　　經(jīng)典模式通過(guò)建立適當的技術(shù)轉讓流程，確保研發(fā)成果商業(yè)化。為學(xué)術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化提供激勵措施。由于研究機構通常傾向于鼓勵教學(xué)和發(fā)表文章，而不是尋找商機，因此，通常需要與研究機構進(jìn)行聯(lián)系、接觸和談判。向那些可能缺乏管理經(jīng)驗的研究人員提供有關(guān)基礎商業(yè)技能的培訓，或者向他們提供必要的咨詢(xún)服務(wù)。

　　支柱企業(yè)模式尋找和招募支柱企業(yè)。這不僅僅指大企業(yè)，也包括那些愿意與小企業(yè)合作或允許員工尋求分拆機會(huì )的企業(yè)。鼓勵分拆，以及支柱企業(yè)和創(chuàng )業(yè)者之間的協(xié)作。[page]

　　事件驅動(dòng)型模式盡早預測到可能發(fā)生的事件，確定該事件會(huì )向市場(chǎng)釋放哪些技能，創(chuàng )辦新企業(yè)可能需要哪些類(lèi)型的協(xié)助。制定激勵措施，傳授商業(yè)技能，提供其他形式的支持，使創(chuàng )業(yè)更容易。

　　本地英雄模式通過(guò)搭建網(wǎng)絡(luò )發(fā)現和鼓勵本地創(chuàng )業(yè)者。圍繞那些對本地很重要的挑戰和機遇舉辦創(chuàng )業(yè)競賽，為最有前途的項目提供初始資金。

　　總的來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)需要四個(gè)基本元素：金錢(qián)、創(chuàng )意、商業(yè)才能和動(dòng)力。我們在下表中總結了在各種模式中，創(chuàng )意、資金、商業(yè)才能和動(dòng)力的來(lái)源，以及為了解決最可能發(fā)生的問(wèn)題，決策者可能必須扮演哪些角色。

　　在經(jīng)典模式中，創(chuàng )意來(lái)自大學(xué)或政府的研究機構，資金（一旦該體系開(kāi)始運行）來(lái)自天使投資、種子投資和風(fēng)險資本。商業(yè)才能和動(dòng)力在這種模式下是個(gè)比較嚴峻的問(wèn)題，至少等到有足夠多成功的創(chuàng )業(yè)榜樣時(shí)，研究人員和大學(xué)才會(huì )相信創(chuàng )業(yè)的價(jià)值，也才能吸引到經(jīng)營(yíng)企業(yè)所必須的管理人員和商業(yè)服務(wù)提供商。

　　在支柱企業(yè)模式中，創(chuàng )意和商業(yè)才能都是在企業(yè)內部產(chǎn)生的。這是關(guān)鍵優(yōu)勢：創(chuàng )意往往早已被市場(chǎng)檢驗，創(chuàng )業(yè)者也是有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗的商業(yè)人才。初始資本經(jīng)常來(lái)自支柱企業(yè)，同時(shí)支柱企業(yè)也可能是新企業(yè)的第一個(gè)客戶(hù)。這個(gè)模式中主要的問(wèn)題是動(dòng)力，因為可能成為創(chuàng )業(yè)者的人必須放棄此前工作所帶來(lái)的安全、醫療和其他福利，換來(lái)的是自己創(chuàng )業(yè)不可避免的風(fēng)險。

　　事件驅動(dòng)型模式在某些方面來(lái)說(shuō)可能是最具挑戰性的模式，因為既沒(méi)有創(chuàng )意也沒(méi)有商業(yè)才能和資金。但在很多情況下，事件驅動(dòng)型的創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)具備了創(chuàng )意，并在他們被迫離開(kāi)的企業(yè)或研究機構中獲得了管理才能。最重要的是，事件本身提供了所有創(chuàng )業(yè)因素中最關(guān)鍵的一個(gè)——強大的動(dòng)力。

　　在本地英雄模式中，創(chuàng )業(yè)者提供了想法和動(dòng)力，但不一定具備商業(yè)才能。因為一旦企業(yè)開(kāi)始穩步增長(cháng)，創(chuàng )業(yè)者不一定能夠成為優(yōu)秀的管理人員。不管怎樣，創(chuàng )造力和推動(dòng)力往往會(huì )彌補缺失的管理能力。資金也許是要解決的主要問(wèn)題，因為即使是很有潛力的創(chuàng )業(yè)者通常也要依靠家人或朋友資助才能創(chuàng )業(yè)。