歐萊雅中國區總裁蓋保羅：百年基業(yè)靠本真

　　2009年，是歐萊雅集團成立100周年?；鶚I(yè)何以常青？百年老店何以能在每一次危機過(guò)后，都變得更強大？做為歐萊雅中國區領(lǐng)導人，我的感悟是：回歸本真（Back to basic）方能長(cháng)久，裸泳者必定出局！

　　中國改革開(kāi)放30年，經(jīng)濟蓬勃發(fā)展。市場(chǎng)快速擴容，有些公司即使做得很不好，即使不是很尊重消費者，依然能獲得生存。經(jīng)濟下滑期，情況不一樣了。要求每個(gè)公司都必須做得更好，不合格就要被淘汰；要求每個(gè)員工都做得更好，工作機會(huì )不再受之坦然。投資大師巴菲特說(shuō)：只有退潮了，才知道誰(shuí)在裸泳。經(jīng)濟危機中，那些做得不好的裸泳者，定會(huì )被客戶(hù)拋棄！

　　過(guò)去8年，不管“非典”危局，還是2008年金融海嘯，歐萊雅中國始終保持超過(guò)兩位數的增長(cháng)率。任何成功或者是任何失敗，原因都不是單純的，我們能走到今天，是因為抓住了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本真：

　　第一，擁有持續的創(chuàng )新能力。前提是有經(jīng)費保障，歐萊雅集團每年投入銷(xiāo)售額的3.3％用于研發(fā)和創(chuàng )新，這看似不大，但2008年集團研發(fā)經(jīng)費達5.8億歐元，而行業(yè)平均僅為1.5％～2％.歐萊雅集團每年要更新20％的產(chǎn)品，大約有500件專(zhuān)利誕生。十幾年來(lái)，我們真的是見(jiàn)證了中國消費者的一路變遷。

　　第二，要很好地培養和激勵團隊。對人力資本，我們愿意從招聘大學(xué)生起步，花10至20年的時(shí)間培養一批忠誠的中高層骨干。在中國，盡管有一些員工因為種種原因離開(kāi)，但更多的留了下來(lái)，當中有高層管理、中高層管理，都是從中國最基層的員工培養起來(lái)。我們在危機中，照樣給員工分發(fā)紅利，利潤分享數額不一定很大，但這給員工傳遞的信息非常重要，并且能激發(fā)他們像對待自家生意一樣，盡心盡責。

　　第三，對消費者重視到無(wú)以復加的地步。對消費者研究，我們建立了一整套流程：傾聽(tīng)需求—實(shí)驗室開(kāi)發(fā)—產(chǎn)品測試—最終上市。我們的集團高層領(lǐng)導人還會(huì )親自到一線(xiàn)，到消費者家中，去觀(guān)察其產(chǎn)品使用過(guò)程。對于我們而言，上市一個(gè)不是比現有產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品更好的產(chǎn)品是沒(méi)有意義的，是對資源的浪費。相反，我們看到，有些“裸泳者”卻往往存在僥幸心理，把不完善的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這種企業(yè)在危機時(shí)候，會(huì )被市場(chǎng)淘汰。

　　第四，遵守法律，注重環(huán)保和社會(huì )責任。危機時(shí)刻，有企業(yè)可能會(huì )覺(jué)得，為了生存，這些方面可以放松一些。但對一個(gè)有志于基業(yè)常青的公司來(lái)說(shuō)，忽視這三方面，或者試圖投機取巧，無(wú)疑是災難性的。這往往導致，為蠅頭小利，為短期利益，毀壞了公司良好的外部生存環(huán)境。

　　很多人反復問(wèn)我歐萊雅逆勢領(lǐng)跑的根本原因，說(shuō)起來(lái)都沒(méi)有什么新奇特的噱頭，靠的是基本功。實(shí)際上，不論是酷暑還是嚴冬，練好四大基本功，就不容易被擊垮。危機時(shí)刻，基本功不扎實(shí)的對手紛紛倒下，你的機會(huì )就來(lái)了。

　　偉大的公司，往往崛起于危機之中！偉大的事業(yè)，往往成就于谷底！