⊙ 尹利鋒?張?昕?郝?峰/文

　　彼得·德魯克認為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面。

　　國資委正鼓勵中央企業(yè)引入EVA考核，并將于2010～2012年全面實(shí)施。

　　筆者以某大型軍貿集團在實(shí)施EVA薪酬激勵計劃過(guò)程中的一些經(jīng)驗為基礎，提出了大型國有企業(yè)在實(shí)施EVA考核中應該注意的問(wèn)題，并給出了一些具體實(shí)施的建議模式，值得實(shí)操中的企業(yè)借鑒。

　　經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，以下簡(jiǎn)稱(chēng)EVA)最早由美國財務(wù)分析師喬·斯登和本耐特·斯圖爾特提出，是指公司經(jīng)營(yíng)成果高于公司債務(wù)成本及權益成本的那部分利潤，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residual Income)。EVA理論蘊含了“經(jīng)濟利潤”和“剩余收益”思想，其內涵不同于會(huì )計利潤。

　　經(jīng)過(guò)近幾年的改革發(fā)展，我國中央企業(yè)在體制、機制和管理理念上與國際公司差距不斷縮小，為實(shí)施EVA奠定了基礎。國資委鼓勵中央企業(yè)在第二個(gè)任期內(2007～2009年)，引入EVA考核。在修訂的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核暫行辦法》第八條中明確規定：“鼓勵企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核。凡企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標且經(jīng)濟增加值比上一年有改善和提高的，給予獎勵。”在中央企業(yè)第三個(gè)任期內(2010～2012年)，將全面引入EVA考核。

　　目前，國資委已將EVA進(jìn)行單獨考核，且對考核結果采取“只獎不罰”的政策，目的是通過(guò)試行引入EVA理念，逐漸完善EVA考核。在與筆者實(shí)地考察的某軍貿集團公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“案例企業(yè)”)簽訂的本屆任期目標責任書(shū)中要求，“考核期內EVA改善值年均提高20%以上”。[page]

　　優(yōu)勢所在

　　會(huì )計利潤在衡量企業(yè)業(yè)績(jì)時(shí)，只考慮了債務(wù)的融資成本，忽略了權益資本的機會(huì )成本，存在不足。而采用EVA考核，能夠有一定的改進(jìn)。

　　一、真實(shí)反映股東價(jià)值。利潤不是EVA，有利潤不等于為股東創(chuàng )造價(jià)值。例如，在案例企業(yè)中，若以所屬行業(yè)平均ROE(凈資產(chǎn)收益率)作為股權資本成本率，實(shí)施EVA考核前一年，該案例企業(yè)系統沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值，EVA為負。雖然該集團當年利潤較往年增加迅速，其69%的下屬企業(yè)均盈利。但是，若以EVA為標準，其下屬企業(yè)EVA為正數的僅為36%。

　　二、關(guān)注資本成本。在利潤指標指引下，企業(yè)傾向于擴大投資和生產(chǎn)規模。從賬面上看，資產(chǎn)總額增加了，利潤總額也增加了，但實(shí)際上可能并未創(chuàng )造更多的股東價(jià)值。將EVA作為績(jì)效衡量尺度，經(jīng)營(yíng)者將不得不關(guān)注資本成本率，促使經(jīng)營(yíng)者綜合考慮收益與風(fēng)險，謹慎投資。同時(shí)，EVA也有助于集團總部和下屬企業(yè)及時(shí)發(fā)現并調整投資和資產(chǎn)結構。

　　三、完善考評體系。傳統上，國有企業(yè)主要關(guān)注對當期利潤和規模的考核，引入EVA考核指標將有助于引導經(jīng)營(yíng)者關(guān)注企業(yè)長(cháng)期價(jià)值的創(chuàng )造。EVA可以通過(guò)調整資本占用和經(jīng)營(yíng)凈利潤，來(lái)克服經(jīng)營(yíng)管理者的部分短期行為，引導經(jīng)營(yíng)者像股東一樣思考發(fā)展和戰略問(wèn)題。

　　四、資源有效配置。過(guò)去以利潤為導向時(shí)，企業(yè)資源會(huì )向高利潤率的業(yè)務(wù)配置。而EVA同時(shí)受利潤率和資本占用率影響，利潤率高EVA并非必然會(huì )高。通過(guò)EVA衡量?jì)r(jià)值創(chuàng )造能力，有助于實(shí)現集團內部經(jīng)濟資源的更有效配置。以EVA為指揮棒，將促進(jìn)包括人、財、物在內的各項經(jīng)濟要素得到更有效配置。

　　實(shí)施要點(diǎn)

　　EVA激勵本質(zhì)上是一種分享機制，它把利潤分成變?yōu)镋VA創(chuàng )造值分成。EVA將利潤分解為資本成本和經(jīng)濟利潤兩部分。股東在獲得必要的資本成本回報后，與經(jīng)營(yíng)者共同分享EVA。在分配程序上，首先是股東得到資本成本、經(jīng)營(yíng)者得到固定報酬，然后是共同分配EVA。通過(guò)設定一定的分享比例，將超額EVA中的一部分分配給經(jīng)營(yíng)者作為獎勵，經(jīng)營(yíng)者創(chuàng )造超額EVA的動(dòng)力增大，其為股東創(chuàng )造價(jià)值的可能性越高。

　　實(shí)務(wù)中，EVA激勵模式一般有總量激勵模式、增量激勵模式、總量和增量混合激勵模式、預算目標激勵模式。這些模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在運用時(shí)要結合自身實(shí)際，認真研判，選擇合理的激勵模式。具體而言企業(yè)需注意以下幾方面的問(wèn)題：

　　一、明確調整的會(huì )計項目。EVA計算過(guò)程中，需要對經(jīng)營(yíng)凈利潤進(jìn)行調整，其目的是轉換會(huì )計數據為經(jīng)濟利潤。實(shí)施EVA考核機制前，應明確EVA調整項目，并相對固定下來(lái)，使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。實(shí)踐表明，多數企業(yè)只需做8~10項調整就能滿(mǎn)足要求，一般包括研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓費用、商譽(yù)攤銷(xiāo)、遞延稅款、非正常營(yíng)業(yè)收支、在建工程以及各種計提準備等。各單位可結合自身情況確定。

　　二、核實(shí)下屬企業(yè)運營(yíng)的有效資產(chǎn)。實(shí)施EVA考核后，下屬企業(yè)會(huì )根據企業(yè)發(fā)展戰略，合理確定自身資本規模。對閑置資本寧愿處置也不愿留在企業(yè)，以免侵蝕存量資本創(chuàng )造的利潤，影響EVA值，進(jìn)而影響經(jīng)營(yíng)者薪酬。因此，進(jìn)行EVA考核和獎勵計算時(shí)，對于因歷史原因所形成的閑置資產(chǎn)，考核時(shí)從資產(chǎn)總額中扣減;對于那些不計息的借款，如股東借款或關(guān)聯(lián)企業(yè)往來(lái)款，計算時(shí)應加計或減計資產(chǎn)。[page]

　　三、提高投資決策質(zhì)量和效率。為改善EVA狀況，被考核單位要自覺(jué)調整業(yè)務(wù)結構，在縮減價(jià)值創(chuàng )造能力低的業(yè)務(wù)基礎上，逐漸增加價(jià)值創(chuàng )造能力強的業(yè)務(wù)。

　　四、計算確定資本成本率。資本成本率反映了投資者對投入資本的回報要求。投資者的風(fēng)險承受程度通過(guò)資本成本率體現，較高風(fēng)險需要較高預期回報作補償。EVA計算資本成本率的實(shí)質(zhì)是要將預期投資回報同項目風(fēng)險程度相對應。債務(wù)成本率一般較為明確，而股本資本成本理論上一般采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型計算。實(shí)務(wù)中，由于各公司β風(fēng)險系數的確定較為困難，在計算EVA時(shí)，往往采用簡(jiǎn)化處理。如可口可樂(lè )統一使用12%作為全球業(yè)務(wù)的統一資本成本率。但是對于多元化經(jīng)營(yíng)的集團公司，則需要對不同的下屬企業(yè)使用不同的資本成本率。案例企業(yè)由于下屬公司較多，涉及行業(yè)廣，為更加客觀(guān)地評價(jià)下屬企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造情況，考慮不同行業(yè)的風(fēng)險回報，股本資本成本率按國資委公布的上年國有企業(yè)分行業(yè)數據分別計算得到。

　　五、實(shí)施是一項系統工程。EVA涉及公司的管理理念、管理體系、業(yè)績(jì)考核和激勵制度，是一個(gè)管理體系，而不僅僅適用于績(jì)效考核。把EVA整合到企業(yè)的薪酬績(jì)效管理工作中，建立基于EVA的考核激勵體系，需要花大力氣，其設計和實(shí)施將是一個(gè)不斷實(shí)踐、逐步改進(jìn)的過(guò)程。經(jīng)驗證明，中小型企業(yè)通常需要4～7個(gè)月的時(shí)間建立EVA機制，大型企業(yè)可能需要9～24個(gè)月的時(shí)間。

　　實(shí)施步驟

　　要成功實(shí)施EVA考核，首先需要對現有的考核體系進(jìn)行分析，將EVA理念融入企業(yè)，而不是另起爐灶，搞一套全新的復雜考核標準。

　　筆者研究的案例企業(yè)過(guò)去實(shí)施的是以下屬企業(yè)“利潤、收入、區間管理和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量”為核心的KPI(Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)考核評價(jià)體系。其對下屬企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)考核指標包括三類(lèi)：一、效益指標，即凈資產(chǎn)收益率，考核權重50%;二、成長(cháng)性指標，即主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，考核權重30%;三、管理指標，即年度重點(diǎn)管理目標，考核權重20%。

　　下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年收入=基薪+績(jì)效獎金+效益獎金。其中，效益獎金=(凈資產(chǎn)收益率-8%)×凈資產(chǎn)×A(A為分享比例，取0～10%的數值)。

　　實(shí)際上，該集團在核算效益獎金時(shí)已經(jīng)考慮了股本成本(按8%計算)，部分引入并實(shí)施了EVA管理，只是沒(méi)有對凈利潤進(jìn)行會(huì )計項目調整，而且所有下屬企業(yè)按統一的股本資本成本率8%計算，類(lèi)似于EVA總量激勵模式。經(jīng)過(guò)分析后，該集團保留了KPI體系中的管理類(lèi)指標，革新了效益和成長(cháng)性指標，將EVA理念全面引入。具體實(shí)施過(guò)程分為三個(gè)步驟：

　　第一步，準備階段

　　包括五項內容：1.組成包括預算管理部門(mén)、考核管理部門(mén)和薪酬管理部門(mén)參加的工作小組，研究制定EVA實(shí)施方案;2.開(kāi)展EVA培訓，在系統內廣泛推介EVA管理理念，讓各級管理者充分了解EVA理念，掌握EVA相關(guān)知識;3.確定EVA計算公式，明確調整會(huì )計科目?jì)热莺筒煌聦倨髽I(yè)所屬行業(yè)股本成本率;4.制定下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者EVA獎金核算辦法，并根據EVA完成情況的測算，完善EVA獎金核算辦法，確定獎金計算公式和獎金延期發(fā)放方式;5.建立下屬企業(yè)EVA年度預算制度，計算并確定各下屬企業(yè)EVA年度預算目標值，通過(guò)年度預算目標正式下達。[page]

　　第二步，試點(diǎn)階段

　　EVA管理將改變下屬企業(yè)考核激勵模式，因此選擇部分企業(yè)試點(diǎn)是有必要的。該集團首先選擇了10家下屬企業(yè)試點(diǎn)，在實(shí)施EVA考核步驟上采取逐漸過(guò)渡模式。

　　EVA考核不是完全取代原來(lái)的KPI考核體系。試點(diǎn)期間該集團以EVA考核指標部分取代凈資產(chǎn)收益率指標，EVA指標和凈資產(chǎn)收益率指標考核權重各占25%，其他考核指標考核權重不變。此外，在保持經(jīng)營(yíng)者基薪和年度績(jì)效獎金核算辦法的同時(shí)，將效益獎金核算方式進(jìn)行改進(jìn)，具體如下:

　　EVA獎金=(凈資產(chǎn)收益率-股本成本率)×凈資產(chǎn)×A=(凈利潤-股本成本率×凈資產(chǎn))×A

　　改進(jìn)一：過(guò)去股本成本率值一直固定為8%，引入EVA后，按試點(diǎn)下屬企業(yè)所屬行業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率作為股權資本的成本，即按行業(yè)資本成本率分別確定股本成本率值。

　　改進(jìn)二：引入EVA后，以稅后凈利潤和資產(chǎn)總額為基準，對財務(wù)費用、廣告宣傳費用、研發(fā)費用、營(yíng)業(yè)外收支、會(huì )計準備計提、遞延稅款、在建工程、無(wú)息負債等進(jìn)行調整，得到了調整后的稅后凈利潤和資本占用，據此計算年度EVA值，獎金計算基數不同于以往的會(huì )計凈利潤。

　　在總結試點(diǎn)工作經(jīng)驗基礎上，案例企業(yè)透過(guò)子公司股東會(huì )、董事會(huì )，相應完善下屬企業(yè)預算管理、經(jīng)營(yíng)考核和經(jīng)營(yíng)者薪資核算等辦法，為實(shí)施EVA管理體系打好基礎。

　　第三步，全面實(shí)施

　　全面實(shí)施階段，該集團決定用EVA考核指標取代凈資產(chǎn)收益率指標，并將考核權重增加至50%。同時(shí)，調整下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪資核算方式，實(shí)施EVA薪酬核算辦法。

　　經(jīng)驗分享

　　作為參考，筆者將案例企業(yè)實(shí)施EVA薪酬激勵方案的主要經(jīng)驗和成果進(jìn)行概括介紹。

　　下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪=基薪+目標獎勵+EVA獎金

　　[EVAt，當年EVA數值;Ee，當年EVA預算值;EVAt_1，上年EVA完成值(考慮到經(jīng)營(yíng)波動(dòng)情況，未來(lái)可以用前三年EVA平均值代替);EVAe，當年EVA獎勵核算基準值(EVAe=Ee×50%+EVAt_1×50%);X、Y，分享比例。]

　　各類(lèi)收入核算標準如下：

　　基薪=月薪×12個(gè)月，月薪按現行方式核算，每3年核定一次。

　　目標獎勵與EVA預算完成情況、KPI考核情況掛鉤，具體如下：

　　當0

　　當Ee

　　當EVAt

　　其中，KPI系數=經(jīng)營(yíng)目標考核結果×60%+管理目標考核結果×40%。

　　EVA獎金與EVA完成情況掛鉤，具體如下：

　　當盈余價(jià)值增長(cháng)時(shí)，即0

　　EVAt時(shí)：EVA獎金=X×EVAt+Y×(EVAt-EVAe);

　　當盈余價(jià)值降低或扭虧為盈時(shí)，即0

　　當EVA為負值但大幅度改善時(shí)，即EVAt_1160%時(shí)，EVA獎金=EVA大幅度改善獎勵;

　　其他情況時(shí)，EVA獎金=0。[page]

　　方案點(diǎn)析

　　案例企業(yè)的EVA激勵方案的成功實(shí)施，得益于多方面的原因。

　　首先，有一套良好的模型設計。

　　一、在經(jīng)營(yíng)者薪資結構中，EVA獎金和目標獎勵都直接與EVA完成情況掛鉤，突出了EVA導向。同時(shí)，計算目標獎勵時(shí)，考慮了除EVA以外的其他KPI指標，更好地與現行考核薪資模式相銜接。

　　二、在EVA獎金的計算方法上，采取的是EVA預算目標獎勵模式的改進(jìn)型。EVA獎勵基準值按EVA預算值和EVA上年值平均計算，綜合考慮了EVA預算和EVA歷史情況，一定程度上調和了預算值“偏軟”和同比值“剛性”問(wèn)題。

　　三、擴大了EVA獎金適用范圍。對那些EVA雖然為負值，但經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者努力，EVA得到大幅度(60%以上)改善的企業(yè)，發(fā)放EVA大幅度改善獎勵。

　　四、沒(méi)有引入負獎金概念，計算獎金值為負時(shí)，獎金按零計，不實(shí)行獎金“倒扣”機制，是一種正激勵，易于推廣實(shí)施。

　　其次，實(shí)行EVA獎金延期發(fā)放制度。單純實(shí)施EVA激勵也可能會(huì )帶來(lái)激勵扭曲。經(jīng)營(yíng)者會(huì )通過(guò)投入資本博弈、風(fēng)險轉移博弈和未來(lái)增長(cháng)博弈，在損害遠期EVA和股東價(jià)值情況下，實(shí)現當期EVA最大化。

　　為克服這些弊病，在EVA激勵設計過(guò)程中，案例企業(yè)引入了“獎金庫(獎金銀行)”的概念。通過(guò)設立獎金庫或獎金銀行，建立獎金賬戶(hù)，實(shí)行獎金延期發(fā)放。具體做法為：一、經(jīng)營(yíng)者每期獲得獎勵的一定比例(例如60%)直接發(fā)放，其余部分(例如40%)存入該賬戶(hù)中，按銀行利率計息;二、按照當年賬戶(hù)中獎金余額的一定比例(如30%)支付給經(jīng)營(yíng)者，剩余獎金作為累積結轉到下一年度;三、經(jīng)營(yíng)者期滿(mǎn)審計后，未發(fā)現遺留問(wèn)題的，可以將賬戶(hù)內的獎金全部?jì)冬F。如經(jīng)營(yíng)者在任期內存在過(guò)失或由于非組織原因離開(kāi)公司，按一定比例扣減賬戶(hù)內獎金額度，直至全部扣除。

　　這樣做有助于經(jīng)營(yíng)者年度收入“抑峰平谷”，同時(shí)建立了風(fēng)險抵押制度，對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行中長(cháng)期激勵。經(jīng)營(yíng)者只有持續努力才可能得到全部獎金，在機制上保證了經(jīng)營(yíng)者持續關(guān)注企業(yè)價(jià)值、避免短視行為，也降低了經(jīng)營(yíng)者的離職風(fēng)險。

　　最后，逐漸把EVA應用引向深入。全面實(shí)施EVA管理，最終能否成功的關(guān)鍵在于EVA觀(guān)念能否得到公司上下的認同，EVA理念是否深入人心，EVA價(jià)值管理是否融入企業(yè)文化。因此，一方面，需要在全面推廣后定期評價(jià)和完善這一管理體系;另一方面，需要決策層不斷引導和鼓勵公司上下在各層級的決策中主動(dòng)并創(chuàng )造性地運用EVA，把EVA的應用引向深入。

　　(作者尹利鋒系清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院會(huì )計系博士生，張昕供職于中國遠洋控股股份有限公司，郝峰系中國北方工業(yè)公司人力資源部副主任)