娃哈哈不可避免地成為了商業(yè)偶像，盡管這并非宗慶后的本意。在盛產(chǎn)偶像的年代，特立獨行的宗慶后總是被人簇擁著(zhù)，用各式各樣的溢美之詞來(lái)形容，例如“民族主義者”，例如“不倒翁”。其實(shí)撇開(kāi)這些耀眼的光環(huán)，宗慶后的最終身份是商人?；貧w到商人層面，宗慶后是勤奮的，精明的，強悍的，甚至是狡黠的。和史玉柱一樣，娃哈哈是一個(gè)高明的工具駕馭者。他對商業(yè)有著(zhù)奇異的敏感，并習慣用最原始、最直接的方法來(lái)達成商業(yè)目的。

　　娃哈哈正在企圖成為一家無(wú)所不能的公司，幾乎所有賺錢(qián)的項目它都要插一腳，連童裝、化妝品、醫藥保健品這些與主業(yè)八竿子都沾不上邊的業(yè)務(wù)也都要涉足。相關(guān)多元化、數一數二原則等商業(yè)圣經(jīng)并不適用于娃哈哈，而宗慶后也高調鼓吹“什么項目賺錢(qián)就做什么，不要談什么戰略”。奉行同樣策略的大公司大多數都倒下了，娃哈哈憑什么還站著(zhù)？它還能堅持多久？

　　顯然，用商業(yè)教案的規則無(wú)法理清娃哈哈的商業(yè)邏輯，從營(yíng)銷(xiāo)的角度去追問(wèn)也許會(huì )更加純粹。拋開(kāi)后來(lái)投資的項目不談，單論娃哈哈主營(yíng)的飲料食品業(yè)務(wù)大體符合成功營(yíng)銷(xiāo)的規律。對聯(lián)銷(xiāo)體的無(wú)比重視并無(wú)限放大，使娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商組織異常牢固、堅不可摧。宗慶后以兄弟式的情誼和豐厚的利潤回報，將那幫創(chuàng )業(yè)期就追隨其左右的伙伴團結成為一個(gè)具有宗教式虔誠和忠誠的商業(yè)組織。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁葉茂，那些異常龐大甚至有些莫名其妙的產(chǎn)品線(xiàn)也有了商業(yè)的價(jià)值和空間。

　　宗慶后所標榜的“非常營(yíng)銷(xiāo)”其實(shí)并不“非常”，只不過(guò)他將營(yíng)銷(xiāo)中的渠道要素發(fā)揮到了極致。就像當年三株通過(guò)刷墻、派單打農村市場(chǎng)，腦白金用惡俗的廣告狂轟濫炸一樣，娃哈哈將所有的發(fā)力點(diǎn)都集中在了渠道上。這是娃哈哈安身立命的本錢(qián)，如果透支了這一本錢(qián)，娃哈哈帝國瞬間即會(huì )坍塌。

　　宗慶后十分珍惜也無(wú)比依賴(lài)聯(lián)銷(xiāo)體，但商業(yè)組織畢竟不是宗教，關(guān)系的親密與疏離都基于商業(yè)利益，從某種意義上說(shuō)，它仍舊是一個(gè)工具。當工具強大到某一臨界點(diǎn)，它極可能成為一柄魔劍，最后反過(guò)來(lái)影響和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆綁經(jīng)銷(xiāo)商對抗達能，但當它的產(chǎn)品更新與管理系統無(wú)法與經(jīng)銷(xiāo)商的需求相對接時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商未必會(huì )堅定地站在娃哈哈的旗幟下宣誓吶喊。

　　兩者的關(guān)系既不是彼此博弈，也不是相互對抗，更不是“一根稻草上的螞蚱”，而是商業(yè)規則之內的互需多贏(yíng)。如同嗷嗷待哺的嬰兒，經(jīng)銷(xiāo)商需要娃哈哈不斷推出的新品牌、新產(chǎn)品來(lái)補給利潤，這就需要娃哈哈不停地在品類(lèi)上做加法。雖然不能說(shuō)是經(jīng)銷(xiāo)商的胃口導致了娃哈哈在產(chǎn)品線(xiàn)上無(wú)限膨脹，但至少，對于利潤的無(wú)限渴求不得不讓娃哈哈作出改變，盡管某些改變會(huì )危及一些長(cháng)期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就會(huì )多減一分。娃哈哈對童裝、牙膏、肥皂的投資正在漸漸消耗娃哈哈的品牌資產(chǎn)，一旦做不好，極有可能形成多米諾骨牌效應，對優(yōu)勢品類(lèi)產(chǎn)生鏈式負面影響。

　　300多種產(chǎn)品、2000多家一級經(jīng)銷(xiāo)商、12000多家二級經(jīng)銷(xiāo)商正讓管理異常繁瑣、細碎，習慣親力親為、獨斷專(zhuān)行的宗慶后不得不花200天甚至更長(cháng)的時(shí)間在市場(chǎng)上。但顯然，這種靠一己之力的做法無(wú)法構建一個(gè)高效的營(yíng)銷(xiāo)和管理系統。

　　產(chǎn)品的無(wú)限膨脹和系統的相對滯后，聯(lián)銷(xiāo)體將娃哈哈帶向巔峰，同時(shí)也將其置入險境。“工欲善其事，必先利其器”，宗慶后將營(yíng)銷(xiāo)工具運用得淋漓盡致——這是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后進(jìn)入千億俱樂(lè )部，老法則顯然解決不了新問(wèn)題——屆時(shí)的宗慶后也已過(guò)古稀之年，沒(méi)有精力也沒(méi)有時(shí)間去轉市場(chǎng)——它從現在開(kāi)始需要向管理要利潤。然而，在個(gè)人英雄主義根深蒂固的企業(yè)里，什么才是宗慶后眼中最合適的營(yíng)銷(xiāo)和管理？對娃哈哈的設問(wèn)終究繞不開(kāi)宗慶后本人的好惡。