中國加入WTO后，市場(chǎng)開(kāi)放和營(yíng)銷(xiāo)全球化成了中國企業(yè)必然的選擇。我國企業(yè)不僅要承受跨國公司在中國本土帶來(lái)的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。中國企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)，并不只是與當地公司爭奪市場(chǎng)，還要與其他國際公司搶占份額。產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、顧客的全球化使企業(yè)面臨的不是要不要全球營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題，而是如何進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題。企業(yè)要在所面臨的全球競爭中獲得比較優(yōu)勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會(huì )處于劣勢，甚至威脅到自身的生存。根據我國企業(yè)整體實(shí)力處于劣勢的實(shí)際情況，借鑒日本等國企業(yè)在自己處于弱勢期間采取的營(yíng)銷(xiāo)戰略累積的成功經(jīng)驗，本文論述了在現階段我國企業(yè)全球化營(yíng)銷(xiāo)中采取利基戰略的明智性及如何實(shí)施利基戰略。

　　一、利基戰略的提出

　　理論界有人提出我國企業(yè)開(kāi)展全球化營(yíng)銷(xiāo)時(shí)要強勢出擊，先難后易，好象只有這樣才能顯示中國企業(yè)的力量。這種不顧企業(yè)自身實(shí)際盲目稱(chēng)大的做法，容易導致“左傾”冒險主義的滋長(cháng)，不利于我國企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。做市場(chǎng)利基者（MarketNicher）并不存在面子上過(guò)不去的問(wèn)題，只要能夠在國際市場(chǎng)上立足并生根開(kāi)花結果，“勝利者是不受譴責的”，理性經(jīng)營(yíng)為本，最忌感情用事。

　　每個(gè)行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們專(zhuān)心關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場(chǎng)位置在西方稱(chēng)之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。占據這種市場(chǎng)位置的企業(yè)，稱(chēng)為市場(chǎng)利基者。按照菲利普?？铺厍谠凇稜I(yíng)銷(xiāo)管理》中給利基下的定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個(gè)小市場(chǎng)并且它的需要沒(méi)有被服務(wù)好，或者說(shuō)“有獲取利益的基礎”。營(yíng)銷(xiāo)者通常確定利基市場(chǎng)的方法是把細分市場(chǎng)再細分，或確定一組有區別的為特定的利益組合在一起的少數人。如果細分市場(chǎng)相當大，會(huì )吸引許多重量級的競爭者，而利基市場(chǎng)相當小并只吸引一個(gè)或少數競爭者。我國企業(yè)在國內市場(chǎng)可能是老大，習慣于老大的作風(fēng)，但到了國際市場(chǎng)上，與跨國公司相比只是小企業(yè)，特別在初期應該把自己放在市場(chǎng)利基者的位子來(lái)考慮營(yíng)銷(xiāo)戰略問(wèn)題，更能夠切合實(shí)際情況。

　　美國著(zhù)名的管理咨詢(xún)專(zhuān)家亨德森說(shuō)：戰略在靜態(tài)意義上，它可被認為是關(guān)于實(shí)力和弱點(diǎn)的問(wèn)題；從軍事意義上可被認為是集中兵力攻擊競爭者的弱點(diǎn)。

　?。ㄒ唬?戰略“金三角”

　　企業(yè)市場(chǎng)競爭戰略決策涉及到三個(gè)方面：企業(yè)自身、消費者和競爭者。這三個(gè)方面各有其不同的利益和目標，但又相互聯(lián)系，形成矛盾統一的關(guān)系，被稱(chēng)為戰略“金三角”。

　　對戰略“金三角”的分析，就是制定競爭戰略的基本條件。對于開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)全球化的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，其戰略的優(yōu)劣取決于兩個(gè)基本方面：首先是本企業(yè)戰略是否比國際上的競爭對手的戰略更適合目標市場(chǎng)的需要；其次所用戰略是否適合企業(yè)的資源條件從而能最有效地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。成功的市場(chǎng)競爭戰略，就是企業(yè)采取有效的營(yíng)銷(xiāo)戰略和營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)，使得自己在與競爭者有差異的同時(shí)，能更好地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，滿(mǎn)足消費者需要。因此，企業(yè)在選擇競爭戰略時(shí)，應綜合考慮消費者、競爭者和企業(yè)自身資源條件三個(gè)因素，正確判斷本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力、資源狀況，了解消費者需要及其變化態(tài)勢，了解市場(chǎng)競爭狀況和本企業(yè)在同行業(yè)中的競爭地位，認識競爭對手的市場(chǎng)競爭戰略和競爭戰略走勢，以此為基礎，才能作出最佳的決策。

　?。ǘ?、利基戰略選擇的現實(shí)性

　　1、稀缺的資源。我國企業(yè)面對市場(chǎng)全球化時(shí)營(yíng)銷(xiāo)資源的有限性是利基戰略賴(lài)以存在的根本性條件。我國企業(yè)在人力、物力、財力、技術(shù)力、生產(chǎn)力、銷(xiāo)售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業(yè)相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的戰略問(wèn)題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻有沒(méi)有很好滿(mǎn)足的狹窄市場(chǎng)上集中配置資源，正是解決這一戰略問(wèn)題所必須遵守的原則。

　　2、只有集中才能形成強大的力量。在個(gè)人項目的體育比賽中，一個(gè)運動(dòng)員倘若不集中全部精力參賽，那么冠軍的稱(chēng)號只不過(guò)是可望不可及的幻想。在集體項目的競賽中，任何一只球隊都必然有上場(chǎng)的第一陣容，而其中又會(huì )有一名主攻手，其他隊員如何通過(guò)假動(dòng)作、掩護等作戰技巧將更多的進(jìn)攻機會(huì )傳遞給主攻手，以充分發(fā)揮出強大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關(guān)鍵。中小企業(yè)本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領(lǐng)域和特定的市場(chǎng)上集中資源方能形成有優(yōu)勢的攻擊力量。

　　3、集中是生存之道。在本國戰場(chǎng)上，我國企業(yè)占據天時(shí)、地利、人和，而在國際戰場(chǎng)上，殘酷的競爭環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場(chǎng)集中資源才能阻止競爭對手的進(jìn)攻，只有集中才能戰勝競爭對手。如果企業(yè)有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業(yè)的資源，那么，企業(yè)就難以在決定性方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比競爭對手更為強大的優(yōu)勢，就會(huì )喪失目標市場(chǎng)，動(dòng)搖甚至瓦解企業(yè)生存的根基。

　　總之，能否在全球化進(jìn)程中選擇利基市場(chǎng)進(jìn)行戰略集中，能否在某一決定點(diǎn)上造成我方的顯著(zhù)優(yōu)勢、競爭對手的絕對劣勢，是戰略勝敗的分水嶺。

　?。ㄈ├鶓鹇缘挠欣?/p>

　　中國企業(yè)在國際市場(chǎng)上暫時(shí)沒(méi)有能力做市場(chǎng)領(lǐng)先者和挑戰者，而選擇在較大的市場(chǎng)上做市場(chǎng)追隨者的話(huà)，很難切入全球化市場(chǎng)。做市場(chǎng)利基者，可以爭取在較小的市場(chǎng)上；或者在其他更適合的利基市場(chǎng)上成為領(lǐng)導者。如果中國企業(yè)不想與大公司在國際市場(chǎng)上發(fā)生直接矛盾，那么通常要將目標定在大公司不屑一顧的小市場(chǎng)上。哈德羅克咖啡連鎖店在亞洲也采用了利基策略，將其服務(wù)市場(chǎng)定位于新潮青年人以及旅游者，而不是普通大眾。而其他一些酒吧也運用這一思想，將市場(chǎng)重新定位，如集中于“爵士樂(lè )愛(ài)好者市場(chǎng)”等等。

　　實(shí)行這一思想的主要意義在于，在整個(gè)市場(chǎng)上占有較低份額的公司可以通過(guò)靈活巧妙地拾遺利基，見(jiàn)縫插針，從而實(shí)現高額利潤?？死サ潞同F伍納二人詳細研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴(lài)的因素。他們發(fā)現這些公司幾乎都可以說(shuō)是市場(chǎng)利基者。例如A.T.克勞士公司，它將其著(zhù)名的優(yōu)質(zhì)金筆定位在豪華高價(jià)的市場(chǎng)上，專(zhuān)門(mén)供高級管理人員、主管和職業(yè)學(xué)者們使用。由于不是將力量分散于各個(gè)層次的鋼筆市場(chǎng)，而是專(zhuān)注于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)市場(chǎng)，該公司獲得了高額利潤和銷(xiāo)售額的迅速增長(cháng)。這兩位專(zhuān)家還發(fā)現了這些經(jīng)營(yíng)有方的中型公司的另外一些共同特征，包括提供高品質(zhì)產(chǎn)品，收取附加費用、創(chuàng )造新的經(jīng)驗曲線(xiàn)以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

　　為什么市場(chǎng)利基這種戰術(shù)會(huì )帶來(lái)巨大收益呢？根本原因就在于進(jìn)行市場(chǎng)利基的公司事實(shí)上已經(jīng)充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿(mǎn)足消費者的需求。并且，市場(chǎng)利基者可以依據其所提供的附加價(jià)值收取更多的利潤額?？傊?，市場(chǎng)利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者獲得的只是高總量收益。

　　那么怎樣才算一個(gè)理想的利基市場(chǎng)呢？一般說(shuō)來(lái)，理想的利基市場(chǎng)具有以下特征：（1）該市場(chǎng)具有足夠的規模和購買(mǎi)力，能夠盈利；（2）該市場(chǎng)具備發(fā)展的潛力；（3）強大的競爭者對該市場(chǎng)不屑一 顧；（4）公司具備所必需的能力和資源以對這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；（5）公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

　　二、利基戰略的專(zhuān)業(yè)化定位

　　我國企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)，遠離本土，在本國原有的優(yōu)勢不復存在或不再那么明顯了，采取利基戰略既是明智之舉也是不得已而為之。利基戰略在某種意義上是集中戰略的具體體現，而集中戰略重點(diǎn)強調三點(diǎn)，它們是：1、不僅要做到空間上的集中，而且還要做到時(shí)間上的集中。即在決定方向（或者說(shuō)決定性的地點(diǎn)）和決定性時(shí)機，巧妙地集中比競爭對手在此時(shí)此地更為強大的營(yíng)銷(xiāo)資源。這是戰略集中的基本涵義。2、一方面，要力爭企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的絕對數量?jì)?yōu)勢，另一方面，即不能取得絕對數量?jì)?yōu)勢，也要巧妙地使用營(yíng)銷(xiāo)資源，以便在決定性地點(diǎn)上造成相對的競爭優(yōu)勢。在競爭中最能體現戰略指揮藝術(shù)的正是獲得這種相對的競爭優(yōu)勢。3、為了在主要方向、決定性地點(diǎn)上集中優(yōu)勢資源，就應不惜在次要方非決定性地點(diǎn)上作出犧牲，以便節省資源，做到有所集中，有所節約。

　　所以，市場(chǎng)利基的關(guān)鍵因素是專(zhuān)業(yè)化，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化來(lái)體現集中化，可供市場(chǎng)利基者選擇的專(zhuān)業(yè)化定位有：

　　1.最終用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化。公司可以專(zhuān)門(mén)為某一類(lèi)型的最終用戶(hù)提供服務(wù)。如北大方正主要通過(guò)切入日本新聞媒體客戶(hù)而將排版系統成功契進(jìn)日本市場(chǎng)的。

　　2.垂直專(zhuān)業(yè)化。公司可以專(zhuān)門(mén)為處于生產(chǎn)與分銷(xiāo)循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢在國內生產(chǎn)，然后收購美國電動(dòng)工具分銷(xiāo)渠道實(shí)現市場(chǎng)全球化之目的。

　　3.小顧客專(zhuān)業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80％的精力滿(mǎn)足20％的重量級客戶(hù)，對盈利貢獻較低的小客戶(hù)視而不見(jiàn)，我們可以反其道而行之，集中100％的精力去滿(mǎn)足那些大公司看不上的小客戶(hù)群體。如海爾率先打入美國市場(chǎng)的小容量冰箱正好滿(mǎn)足了美國大學(xué)生的需求。

　　4.特殊顧客專(zhuān)業(yè)化。公司可以專(zhuān)門(mén)向一個(gè)或幾個(gè)大客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品。如湖南外貿嘉利公司整合國內寧檬酸生產(chǎn)基地，按照高標準的品質(zhì)要求重點(diǎn)供應寶潔美國總部對寧檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿企業(yè)中的一枝獨秀。

　　5、產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)業(yè)化。公司只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)。比如在實(shí)驗設備行公司在日本經(jīng)銷(xiāo)27個(gè)不同種類(lèi)的家庭自制甜點(diǎn)——都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當地風(fēng)味特點(diǎn)相結合來(lái)創(chuàng )作。

　　6.加工專(zhuān)業(yè)化。這類(lèi)公司只為訂購客戶(hù)生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

　　7、服務(wù)專(zhuān)業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數種其他公司所沒(méi)有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨辟蹊徑，接受客戶(hù)用電話(huà)申請貸軟，并將現金交予客戶(hù)。

　　8、銷(xiāo)售渠道專(zhuān)業(yè)化。這類(lèi)公司只為一類(lèi)銷(xiāo)售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

　　三、市場(chǎng)利基戰略三步曲

　?。ㄒ唬?、創(chuàng )造利基機會(huì )

　　1、捕捉消費者的煩惱點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標顧客的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿(mǎn)足消費者的需要或解決他們所面臨問(wèn)題的工具。消費者的煩惱就是企業(yè)的商機。所謂消費者的煩惱，其實(shí)就是競爭者尚未染指的潛在需求市場(chǎng)。著(zhù)名廣告專(zhuān)家里斯和屈特在《市場(chǎng)定位：廣告攻心戰略》一書(shū)中說(shuō)：“要找出市場(chǎng)間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。”這里強調的間隙，并非是生產(chǎn)上的間隙，而是消費者心中的間隙，也就是消費者心中尚未很好滿(mǎn)足的需求。

　　在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“質(zhì)次價(jià)低”的代名詞。憑“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”聞名天下的日本豐田公司首次進(jìn)軍美國市場(chǎng)時(shí)，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場(chǎng)信息，在市場(chǎng)分析的基礎上，去捕捉市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )，選準目標市場(chǎng)。要進(jìn)入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車(chē)市場(chǎng)，對初出茅廬的豐田公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于以卵擊石。但通過(guò)調查，豐田發(fā)現美國的汽車(chē)市場(chǎng)并非鐵板一塊，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀(guān)念、消費方式正在發(fā)生變化，那種把汽車(chē)視為地位象征的傳統觀(guān)念在逐漸削弱，汽車(chē)作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著(zhù)交通擁擠日趨惡化，要求提供?？糠奖?，轉彎靈活的小車(chē)型。美國一些大公司卻無(wú)視這些信號，繼續大批量生產(chǎn)大型豪華車(chē)，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車(chē)的侵入提供了可乘之機。

　　2、瞄準競爭對手的弱點(diǎn)。美國著(zhù)名的企業(yè)戰略學(xué)家波特教授通過(guò)嚴密的競爭者分析后，得出結論：“最好的戰場(chǎng)是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場(chǎng)。”對方的虛弱之點(diǎn)就是我方理想的攻擊點(diǎn)，所謂弱點(diǎn)，是指競爭者在滿(mǎn)足該領(lǐng)域消費者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費者最高滿(mǎn)意度之間存在差異，正是這一差異構成我們的市場(chǎng)機會(huì )。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)，即能夠有力地打擊競爭者的弱點(diǎn)，那么，該市場(chǎng)就可以作為我們的目標市場(chǎng)，這正是‘避實(shí)擊虛’思想在市場(chǎng)競爭戰略上的應用。豐田定位于美國小型車(chē)市場(chǎng)，但該市場(chǎng)也并非沒(méi)有對手的賽場(chǎng)，德國大眾公司的小型車(chē)就很暢銷(xiāo)。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽車(chē)的用戶(hù)進(jìn)行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車(chē)型滿(mǎn)足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車(chē)維修困難的疑慮；暖氣設備不好、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶(hù)對大眾車(chē)的抱怨。對手的缺點(diǎn)就是自己的機會(huì )，對手的缺點(diǎn)就是自己的目標。在市場(chǎng)調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫(huà)出一個(gè)按人口統計和心理因素劃分的目標市場(chǎng)，設計出滿(mǎn)足美國顧客需求的美式日制小轎車(chē)?；ü谲?chē)（CORNA），以其外型小巧、經(jīng)濟實(shí)惠、舒適平穩、維修方便的優(yōu)勢終于敲開(kāi)了美國市場(chǎng)的大門(mén)，步入成功之路。

　?。ǘ?、擴大利基份額

　　一旦成功地切入某個(gè)利基市場(chǎng)，也就是說(shuō)找到了市場(chǎng)立足點(diǎn)，“宜將剩勇追窮寇”，就要開(kāi)始致力于擴大市場(chǎng)份額。既然是利基市場(chǎng)，自然是食之無(wú)味、棄之可惜的“雞肋”，如何在雞肋中嘗出美味來(lái)？如何讓本小利微的利基市場(chǎng)為你盈利？擴大利基市場(chǎng)份額有兩種思路：

　　1、“多種田”。莊稼的產(chǎn)量取決于播種的面積和單產(chǎn)量。當產(chǎn)品被某一特定消費者群體所認可，證明它能滿(mǎn)足目標消費者的特定需求，就可以擴大銷(xiāo)售區域，讓更多的消費者知道這個(gè)產(chǎn)品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場(chǎng)的在校大學(xué)生所接受，就可以設法將產(chǎn)品分銷(xiāo)到其它區域市場(chǎng)，促成更多的大學(xué)生購買(mǎi)海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個(gè)銷(xiāo)售據點(diǎn)就多一次銷(xiāo)售的機會(huì )，為日后的厚收打下基礎。

　　2、“種好田”。一是選擇好田來(lái)種，二是把好田種好，以提高單位面積產(chǎn)量。把好田種好的集中表現是讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產(chǎn)品，或老顧客帶來(lái)新顧客，而企業(yè)可能在同一個(gè)顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區總裁劉小明受命于危難之間，在市場(chǎng)調研中發(fā)現伊萊克斯前幾年之失在于開(kāi)發(fā)出的冰箱并不能滿(mǎn)足中國人的消費習慣，于是在外觀(guān)功能上盡可能地迎合中國人的口味，發(fā)現一個(gè)在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因為滿(mǎn)足了消費者求靜的消費需求，“新靜界”一炮打響。“其實(shí)，伊萊克斯的優(yōu)勢不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對的，品牌的變數也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢為長(cháng)期優(yōu)勢的道理，“三流公司賣(mài)產(chǎn)品，二流公司賣(mài)服務(wù)，一流公司賣(mài)品牌，而超一流公司賣(mài)的是客戶(hù)的滿(mǎn)意度?？蛻?hù)的滿(mǎn)意是一筆不在資產(chǎn)負債表上反應的財富。”伊萊克斯就是這樣把客戶(hù)滿(mǎn)意度轉化為利潤的：客戶(hù)滿(mǎn)意度高能擁有好口碑，可以實(shí)現重復銷(xiāo)售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復銷(xiāo)售中賺取利潤。事實(shí)上，在伊萊克斯年初新上馬的空調銷(xiāo)售中，有30％的消費者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶(hù)。以客戶(hù)滿(mǎn)意引導的重復銷(xiāo)售正在一步步兌現為利潤。

　?。ㄈ?、保護利基市場(chǎng)

　　當利基市場(chǎng)開(kāi)始賺錢(qián)時(shí)，一起會(huì )引起強大的競爭對手的注意，對手會(huì )來(lái)?yè)寠Z這個(gè)利基市場(chǎng)的勝利果實(shí)。越來(lái)越多的大公司也在劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位去服務(wù)于這些利基市場(chǎng)。例如，可口可樂(lè )公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業(yè)務(wù)。這些產(chǎn)品是通過(guò)售貨機來(lái)出售的，在夏天時(shí)提供冰鎮咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產(chǎn)品。實(shí)際上，為了阻礙市場(chǎng)的發(fā)展，可口可樂(lè )公司將其在美國市場(chǎng)出售的領(lǐng)先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國企業(yè)在國際市場(chǎng)上享受利基市場(chǎng)帶來(lái)的好處時(shí)，還要時(shí)刻準備如何保護自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的利基市場(chǎng)。

　　1、樹(shù)立差異化優(yōu)勢。如果說(shuō)傳統競爭的主要武器是規模經(jīng)濟的話(huà)，那么現代競爭的主要武器則為“差別優(yōu)勢”。所謂“差別優(yōu)勢”有二個(gè)基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業(yè)的個(gè)性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷(xiāo)等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開(kāi)發(fā)具有特色的長(cháng)時(shí)期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構造競爭堡壘的基礎。二是“優(yōu)勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競爭價(jià)值、且有資源能力可以實(shí)現的。差別是體現集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場(chǎng)面對德國大眾的小型車(chē)抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢作為回應。首先是質(zhì)量?jì)?yōu)。豐田轎車(chē)造型優(yōu)美，內部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車(chē)扶手的長(cháng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國人的身材設計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車(chē)一進(jìn)入美國市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展的合理化運動(dòng)和“QC”小組活動(dòng)，也保證了豐田車(chē)的信譽(yù)。其次是價(jià)格優(yōu)。為了吸引客戶(hù)，豐田在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類(lèi)車(chē)型的美國車(chē)和德國車(chē)都低得多，連結經(jīng)銷(xiāo)商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應，為豐田車(chē)樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好形象，使美國廠(chǎng)商既無(wú)還手之力，又無(wú)招架之功，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國際市場(chǎng)實(shí)施的銷(xiāo)售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應一體化，以?xún)?yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶(hù)對使用豐田車(chē)的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車(chē)的客戶(hù)吃了“定心丸”。

　　2、以技術(shù)創(chuàng )新構筑競爭壁壘。以市場(chǎng)潛在需求為導向，針對國際市場(chǎng)目標顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化，將技術(shù)創(chuàng )新緊貼市場(chǎng)需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進(jìn)的突破口。豐田汽車(chē)進(jìn)入美國市場(chǎng)后受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車(chē)，售后服務(wù)也不比豐田差；實(shí)力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開(kāi)始了小型車(chē)的開(kāi)發(fā)；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場(chǎng)，采取了“技術(shù)創(chuàng )新”戰略，以新技術(shù)戰勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車(chē)排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開(kāi)發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰略，從1964年便開(kāi)始了此項技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬(wàn)人的力量，僅廢氣處理系統就開(kāi)發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級轎車(chē)中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時(shí)，還與日本其他汽車(chē)廠(chǎng)商共同研制開(kāi)發(fā)出了節約燃料25％—30％的省油車(chē)，以后又相繼開(kāi)發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機沖擊后渴望開(kāi)上既經(jīng)濟又安全的轎車(chē)的美國人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于久旱逢甘雨。