寶潔創(chuàng )新資產(chǎn)集市落戶(hù)中國。成員：個(gè)人、研究機構，甚至競爭對手

　　當在超市購物時(shí)，如果只認準寶潔自己研發(fā)的品種，那么在其豐富的產(chǎn)品線(xiàn)中，有很多商品將會(huì )就此從你的購物清單中永遠去除。這其中還包括一些知名品牌推出的產(chǎn)品，比如佳潔士的旋轉牙刷或是玉蘭油的新生系列。

　　但即便如此，也沒(méi)有人敢輕視這家全球最大的日用消費品巨頭產(chǎn)品推陳出新的能力。是的，它只不過(guò)是在別人還將“研發(fā)”一詞仍然當作形容企業(yè)創(chuàng )新實(shí)力的一個(gè)時(shí)髦用語(yǔ)時(shí)，較早地就開(kāi)始用另一個(gè)新詞——“聯(lián)發(fā)”來(lái)取代了。

　　繼18個(gè)月以前上線(xiàn)的“聯(lián)系+發(fā)展”（簡(jiǎn)稱(chēng)“聯(lián)發(fā)”）寶潔全球網(wǎng)站之后，今年3月26日，寶潔在中國和日本也同時(shí)啟動(dòng)了相應版本。而這一看似普通的簡(jiǎn)單移植之舉背后，則掩藏著(zhù)更為深遠的含義。要知道，2000年這一概念的形成契機，正是寶潔身陷泥潭之際。而彼時(shí)的困難程度，則絲毫不亞于眼下的經(jīng)濟危機。

　　從實(shí)驗室到創(chuàng )意集市

　　對于寶潔來(lái)說(shuō)，用持續翻新的功能和品種來(lái)不斷挑逗消費者的感官是極為重要的。由于其大多數產(chǎn)品的購買(mǎi)模式還是屬于品牌識別度并不高、消費者單純出于新鮮嘗試而無(wú)需仔細考量的多樣化購買(mǎi)類(lèi)型，所以一旦一段時(shí)期內沒(méi)有新想法出現，其既有產(chǎn)品就極有可能淹沒(méi)于其它各色同類(lèi)產(chǎn)品之中，而喜新厭舊的消費者們這時(shí)也會(huì )毫不猶豫地轉向別的品牌。

　　其實(shí)，擁有170余年歷史的寶潔，向來(lái)不缺乏產(chǎn)品創(chuàng )新精神。早在上個(gè)世紀六十年代，它就曾因發(fā)明了世界上首款一次性紙尿褲幫寶適，而徹底顛覆了這個(gè)行業(yè)的游戲規則。不過(guò)長(cháng)年來(lái)，發(fā)動(dòng)類(lèi)似“革命”的使命完全是落在寶潔內部實(shí)驗室和其研發(fā)人員身上的。這帶來(lái)的問(wèn)題是，雖然研發(fā)費用大大高于競爭對手—其每年在這方面的投資超過(guò)20億美元，幾乎是聯(lián)合利華的兩倍，同時(shí)也約為雅芳、高樂(lè )士、勁量、漢高、金佰利、歐萊雅和利潔時(shí)的總和—但這家巨頭對其專(zhuān)利的利用率卻只有10％，而其中真正在市場(chǎng)上獲得成功的創(chuàng )新產(chǎn)品比率，也僅維持在35％左右的行業(yè)平均水平上。

　　當2000年夏天寶潔現任CEO雷富禮上臺時(shí)，除了需面對如此的成本壓力外，寶潔的明星產(chǎn)品佳潔士牙膏和幫寶適紙尿褲，也已經(jīng)將市場(chǎng)首位的寶座讓給了高露潔和金佰利的好奇紙尿褲，寶潔股票從年初的118美元驟降到52美元。

　　所有這些困境都在敦促雷富禮盡快做出改變，而這個(gè)改變就是打破內部藩籬，將新品的開(kāi)發(fā)工作一半交由外部—這種維基式的開(kāi)放式協(xié)作創(chuàng )新模式最早由IBM公司所采用。“經(jīng)歷了一段時(shí)間后我們才意識到，自己的發(fā)明能力并不比任何人強。”雷富禮曾說(shuō)，“我們擅長(cháng)的只是將新的品牌與產(chǎn)品送達至消費者。”

　　在創(chuàng )建自己的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站以前，寶潔更多的是利用其它中介網(wǎng)站建立全球性的聯(lián)系。比如2001年從禮來(lái)制藥公司獨立出來(lái)的InnoCentive，其作用是為有問(wèn)題需要解決的公司找到手中握有解決方案的人。當寶潔與其簽約成為“求解人”后，即可在非公開(kāi)的論壇里匿名張貼自己需要解決的疑難雜癥以及懸賞金額。而任何在InnoCentive注冊的人都有權利“揭榜”。

　　通過(guò)此舉，寶潔發(fā)現，利用來(lái)自外部那些具有可操作性的主意，加上其自身在科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的實(shí)力，可以達到更快推出價(jià)廉物美產(chǎn)品的效果。2006年，已有超過(guò)半數的寶潔新產(chǎn)品和技術(shù)通過(guò)這個(gè)途徑取得。2007年，其收到個(gè)人企業(yè)家、大學(xué)、研究所和公司提交的創(chuàng )意超過(guò)5000個(gè)。目前，新品達到財務(wù)目標的比率也增長(cháng)到了50％.

　　至于為何還“多此一舉”地創(chuàng )建自己的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站，寶潔公司亞太區研發(fā)總裁阿爾。梅因格特（Al Maingot）向《環(huán)球企業(yè)家》解釋?zhuān)?ldquo;這會(huì )讓外界更容易和寶潔聯(lián)系起來(lái)，從而使我們能夠成為外界發(fā)明者的首選合作伙伴。”而這種借由品牌力量打造的循環(huán)流動(dòng)的創(chuàng )新機制，對于任何公司來(lái)說(shuō)，都會(huì )是一個(gè)珍貴的資產(chǎn)—尤其是在蕭條時(shí)期。

　　聯(lián)動(dòng)

　　由于這種開(kāi)放面對的大多是中小型合作者，所以通過(guò)聯(lián)發(fā)模式獲得像幫寶適那樣顛覆性創(chuàng )新的案例，概率其實(shí)是極其微小的。而包括寶潔在內，所有采取開(kāi)放式創(chuàng )新的公司也從來(lái)沒(méi)有放棄過(guò)自己獨立創(chuàng )造一款永載史冊產(chǎn)品的想法。然而一個(gè)事實(shí)是，消費品領(lǐng)域已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間沒(méi)有這種擁有持續盈利能力的突破性產(chǎn)品了，近來(lái)人們常做的只是品牌和產(chǎn)品線(xiàn)的延伸。

　　不過(guò)另一方面，也正如雷富禮所說(shuō)，創(chuàng )新并不應該僅僅是單一產(chǎn)品的發(fā)明，它將成為一種涵蓋商業(yè)各個(gè)環(huán)節的持續過(guò)程—的確，即使如幫寶適，也有衰落的一天。

　　其實(shí)，在寶潔內部有一整套既高度系統化又適用于不同類(lèi)型的創(chuàng )新組織架構。比如“寶潔創(chuàng )新基金”就被專(zhuān)門(mén)用于高風(fēng)險高回報的創(chuàng )意—這相當于在公司內部成立一個(gè)投資公司，全權負責創(chuàng )新的初步概念、設計、管理和鑒定工作，并最終將成功的想法交給合適的業(yè)務(wù)單位。Futureworks則專(zhuān)注于那些能夠創(chuàng )造全新業(yè)務(wù)的創(chuàng )新，也就是具有顛覆意義的產(chǎn)品。 而在流程上，即使某個(gè)想法得到認可并進(jìn)入產(chǎn)品上市系統后，其團隊也在每一重要環(huán)節上需進(jìn)行嚴格的“繼續還是停止”的抉擇。

　　而聯(lián)發(fā)網(wǎng)站則是將所有這些串聯(lián)起來(lái)的平臺。寶潔大中國聯(lián)系和發(fā)展部技術(shù)外聯(lián)經(jīng)理金浩芳博士向本刊介紹，在過(guò)去18個(gè)月收集到的3700個(gè)創(chuàng )意提案中，已有幾十個(gè)項目進(jìn)入到了寶潔的深度評估環(huán)節，其中一個(gè)提案更會(huì )變成寶潔即將上市的產(chǎn)品。寶潔內部甚至衍生出了一種職業(yè)“技術(shù)經(jīng)紀人”（金浩芳即是其中的一位），他們像獵人般通過(guò)網(wǎng)絡(luò )以及專(zhuān)利文獻，搜尋各種問(wèn)題的解決方案。

　　實(shí)際上不僅是在公司內部，整個(gè)行業(yè)通過(guò)這種聯(lián)發(fā)的模式也達到了某種良性的循環(huán)。在寶潔的合作伙伴名錄中，不乏很多競爭對手的名字。比如其速易潔除塵刷，就完全承接的是尤妮佳公司產(chǎn)品在北美的銷(xiāo)售權。雙方在紙尿褲和女性護理品類(lèi)有著(zhù)直接競爭關(guān)系，但尤妮佳一款主要面對日本市場(chǎng)的新型除塵撣卻引起了寶潔的興趣，于是寶潔不僅要求尤妮佳幫自己在加拿大工廠(chǎng)里興建了一模一樣的生產(chǎn)線(xiàn)，甚至還原樣使用了后者的產(chǎn)品廣告。而通過(guò)此次合作，寶潔相當于創(chuàng )造了一個(gè)新的產(chǎn)品品類(lèi)，擁有該產(chǎn)品專(zhuān)利的尤妮佳則借由寶潔強大的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，將其地方性的創(chuàng )新成果推廣到了全球。

　　之于寶潔那些無(wú)數沒(méi)有走向研發(fā)階段或者中途擱置的創(chuàng )意，聯(lián)發(fā)網(wǎng)站還有另一個(gè)功用：把“包袱”甩給別人。如今，它的一種將羅漢果提取物應用于飲料產(chǎn)品的專(zhuān)利權，就使一家中國公司成為了許多頂級飲料品牌的供應商。

　　而這其中也揭示出這種模式目前面臨的一個(gè)挑戰。在聯(lián)發(fā)全球網(wǎng)站收到的方案中，來(lái)自中國的不足20個(gè)，來(lái)自日本市場(chǎng)的也僅有30個(gè)。所以，如何挖掘和充分利用亞洲創(chuàng )意力量，也正是寶潔眼下發(fā)布中文和日文網(wǎng)站的初衷。“相比日本拓展現有產(chǎn)品合作的重點(diǎn)，在中國，寶潔則希望借助其強大的工藝和制造能力。”寶潔公司亞太區“聯(lián)系+發(fā)展”總監埃西.恰特吉對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　對于已經(jīng)花費了很長(cháng)時(shí)間實(shí)現從單純研發(fā)向聯(lián)發(fā)轉型的寶潔來(lái)說(shuō)，也許下一步需要回答的是，這種模式究竟能走多遠。