“反恐”戰術(shù)四：競爭生態(tài)平衡

　　恐懼起因：

　　商場(chǎng)如戰場(chǎng)，作為創(chuàng )業(yè)者時(shí)時(shí)刻刻要面對競爭。人家的企業(yè)已經(jīng)樹(shù)立了品牌、確立了市場(chǎng)、擁有了價(jià)格優(yōu)勢……我一個(gè)小小的企業(yè)，資金量比不上、技術(shù)超不過(guò)，怎么與人家競爭？創(chuàng )業(yè)必然要遭遇競爭對手，這是誰(shuí)都躲不過(guò)去的。經(jīng)《科學(xué)投資》調查發(fā)現，面對競爭對手采取不同的方法，其結果也大不一樣。小企業(yè)沒(méi)有幾家不怵競爭對手的。

　　競爭恐懼的典型表現

　　2003年，董建偉在陜西的一所大學(xué)社區開(kāi)了一家書(shū)店，開(kāi)業(yè)一年多后，由于他誠信經(jīng)營(yíng)，薄利多銷(xiāo)，并且與校方聯(lián)合舉辦了一系列讀書(shū)活動(dòng)，使書(shū)店的生意越來(lái)越紅火。

　　在董建偉開(kāi)書(shū)店之前，這個(gè)大學(xué)社區已經(jīng)有3家書(shū)店，但由于他經(jīng)營(yíng)有道，其它3家書(shū)店便受到了沖擊，后來(lái)，這3家書(shū)店的營(yíng)業(yè)額加起來(lái)還不如他一家高。他成了這個(gè)社區的“書(shū)店老大”。此時(shí)董建偉覺(jué)得自己真正成為“老大”的機會(huì )來(lái)了，他想壟斷這個(gè)大學(xué)社區的圖書(shū)市場(chǎng)。于是他開(kāi)始采取“進(jìn)價(jià)銷(xiāo)售”、“賠本甩賣(mài)”等競爭性動(dòng)作，很快就把另3家書(shū)店擠垮了。

　　可是讓人奇怪的是，另3家書(shū)店關(guān)門(mén)后，董建偉的生意非但沒(méi)有更加紅火，反而逐漸冷清了下來(lái)。

　　原來(lái)經(jīng)過(guò)一番低價(jià)競爭后，這個(gè)大學(xué)的學(xué)生們覺(jué)得董建偉的書(shū)店利潤豐厚，以往學(xué)生們可以通過(guò)與另3家進(jìn)行價(jià)格比較后，選擇董建偉書(shū)店中的圖書(shū)。低價(jià)打拼后，學(xué)生們沒(méi)有了比較，反而開(kāi)始覺(jué)得董建偉的書(shū)價(jià)高，所以開(kāi)始自己跑到圖書(shū)批發(fā)市場(chǎng)去“貨比三家”。

　　而沒(méi)過(guò)多久，不少人看到偌大的一個(gè)社區只有董建偉一家書(shū)店，結果淘金者蜂擁而至，終于一家實(shí)力更雄厚的書(shū)店很快壓過(guò)了董建偉的勢頭，并搶占走了大部分的客源。

　　此時(shí)，董建偉才意識到，其實(shí)商界和動(dòng)物世界一樣，適當有一些“天敵對手”會(huì )更加有助于經(jīng)營(yíng)。

　　“反恐”戰術(shù)

　　創(chuàng )業(yè)中你不可能把所有的錢(qián)都賺到手，所以也不要總想擠垮對手，只要在經(jīng)商上勝其一籌，適當有幾個(gè)對手、保持經(jīng)商的“生態(tài)平衡”，反而會(huì )有助于你的經(jīng)營(yíng)———總想把對手致于死地，很可能會(huì )魚(yú)死網(wǎng)破，兩敗俱傷，學(xué)會(huì )培養對手，讓對手賺小錢(qián)，你賺大錢(qián)，才是創(chuàng )業(yè)和經(jīng)營(yíng)的最高境界。

　　“反恐”實(shí)戰技巧一知己知彼方能百戰不殆

　　俗話(huà)說(shuō)：同行沒(méi)同利。初涉商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者，當自己打算從事一個(gè)項目之前，最好能夠事先調查其同行的情況，這是日后掌握時(shí)機取得成功的關(guān)鍵之一。了解同行，就可以得到市場(chǎng)上各種信息，熟悉同行的盈虧，看到自己經(jīng)營(yíng)的前途如何，如果對待很近的同行，都不聞不問(wèn)，帶著(zhù)“賣(mài)石灰的見(jiàn)不得賣(mài)面的”經(jīng)商作風(fēng)，到頭來(lái)吃虧的還是自己。

　　創(chuàng )業(yè)企業(yè)在經(jīng)商前了解同行，往往可以青出于藍而勝于藍，取得事半功倍的效果。當然，了解同行也不那么容易。一是了解同行是一項艱苦細致的調查工作，不下苦功是達不到目的的；二是它多多少少帶點(diǎn)“間諜”偵察同行底細的味道，一旦引起同行的注意，非但達不到預期目的，反而可能被對手群起而攻擊之。

　　叢蓉的軟件公司剛剛開(kāi)始的那段時(shí)間，每天只顧忙著(zhù)做程序開(kāi)發(fā)。后來(lái)，產(chǎn)品出來(lái)了，可是怎么推向市場(chǎng)，怎么定價(jià)都不明確。而從蓉是做技術(shù)出身的，雖然以前在其他的軟件公司做過(guò)，卻沒(méi)有真正面對過(guò)客戶(hù)。沒(méi)辦法，她只能向那些已經(jīng)有些規模的同行學(xué)一學(xué)。于是叢蓉就設計了一個(gè)虛擬的客戶(hù)公司背景資料，先以電話(huà)詢(xún)價(jià)的方式來(lái)學(xué)習他們的推銷(xiāo)手段以及市場(chǎng)定價(jià)。

　　由于叢蓉精通軟件技術(shù)，很擔心一開(kāi)口就會(huì )被對方識破，所以她干脆讓文書(shū)打電話(huà)去詢(xún)價(jià)，在詢(xún)價(jià)的過(guò)程中，很明顯可以看出同行對于客戶(hù)電話(huà)詢(xún)價(jià)都有比較強的戒備心理，但是也有的市場(chǎng)人員非常急于推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，對這方面的戒備就會(huì )少一些，所以在打了3天的電話(huà)之后，叢蓉就接到了十幾份報價(jià)單。這次“詢(xún)價(jià)”讓叢蓉了解到，同行們都把軟件的模塊拆出來(lái)分別報價(jià)。她分析了一下其中的好處，這樣做顯得模塊種類(lèi)比較多，產(chǎn)品比較豐富（顯得公司技術(shù)專(zhuān)業(yè)）；同時(shí)也給顧客一種感覺(jué)，他們有充分的自主權對模塊進(jìn)行組合。更重要的，這樣做每個(gè)模塊的定價(jià)都不會(huì )很高，顧客接受起來(lái)比較容易。

　　除了了解價(jià)格外，叢蓉還需要充分了解同行怎樣對客戶(hù)進(jìn)行面對面的推銷(xiāo)和演示，這顯然很有難度。不過(guò)“不入虎穴焉得虎子”，所以叢蓉決定親自上陣，到供貨商的公司去看演示。由于對競爭對手的營(yíng)銷(xiāo)有了比較深入的了解，也使得叢蓉自己拓展市場(chǎng)有了非常顯著(zhù)的針對性。

　　當然，對于一個(gè)初涉商場(chǎng)的創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，了解同行也許是比較容易的。因為了解同行的過(guò)程可以伴隨著(zhù)開(kāi)業(yè)前的市場(chǎng)調查一起搞，而現在的社會(huì )市場(chǎng)調查有多種渠道，又可多方位地進(jìn)行。人們都懂得知彼知己，方能百戰百勝的道理，了解同行就在于取得這種效果。創(chuàng )業(yè)者了解同行可以從以下方面著(zhù)手：認清同行，知道競爭的對手是誰(shuí)；同行生產(chǎn)或銷(xiāo)售的所有商品，給自己畫(huà)出個(gè)框框；同行每種產(chǎn)品的價(jià)格與特征；同行商品的銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率、成長(cháng)率；同行商品和品牌的知名度和信譽(yù)度等等。如果創(chuàng )業(yè)者確實(shí)能從上述各方面了解同行，那就能知己知彼了。

　　俗語(yǔ)道：“同行如冤家”。其實(shí)并非如此。

　　初創(chuàng )的企業(yè)，資金少，難題多，稍有不慎，便會(huì )蝕本倒閉。故此，生意人要想維持一定的價(jià)格和市場(chǎng)占有率，和競爭對手搏殺不是明智之舉，反而是聯(lián)合在一起，在價(jià)格、范圍等方面達成一定的默契，才能共享其利，共存共榮，皆大歡喜。

　　生意人應遵循這樣一個(gè)原則：只要是有利可圖的交易，你賺一百，別人賺一千，對于你來(lái)講也是成功的。這個(gè)道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，如果你不讓別人賺一千，你自己連那一百都賺不到。

　　如果絞盡腦汁相互拼殺，最后只能是兩敗俱傷。曾有兩間門(mén)對門(mén)的雜貨店，店主為了招攬顧客，相互展開(kāi)了一場(chǎng)壓價(jià)大戰，把自家商店的商品價(jià)格一降再降，斗到興起，最后竟降到低于進(jìn)貨價(jià)格。結果自然是雙雙關(guān)門(mén)大吉，真正“停戰”了。而顧客呢，開(kāi)始時(shí)還挺踴躍的，經(jīng)再三減價(jià)后，反而駐足不前，門(mén)庭日漸冷落。原來(lái)，連續的降價(jià)，反使顧客以為他們的商品是劣質(zhì)冒牌貨！

　　“反恐”實(shí)戰技巧二 競爭是力量的對抗

　　公司競爭是公司間基本競爭力量的對比、抗爭。公司面臨的威脅，或者機會(huì )，將主要來(lái)自這些力量的對抗過(guò)程。

　　美國著(zhù)名戰略學(xué)家波特在其所著(zhù)的《競爭戰略》一書(shū)中指出：“一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)的競爭態(tài)勢取決于五種基本的競爭力量，這五種力量的合力將決定產(chǎn)業(yè)最終的利潤潛力。”這五種力量分別是：第一，市場(chǎng)的潛在加入者。新加入者會(huì )帶來(lái)新的資源、新的生產(chǎn)能力，其必然會(huì )影響公司現有的市場(chǎng)占有率，打破公司間競爭力量的對比。第二，公司（產(chǎn)品）之間的競爭激烈程度。第三，替代品或服務(wù)的競爭壓力，如鮮花、工藝品替代糕點(diǎn)、糖果等作為禮品，空調替代電扇等。第四，用戶(hù)或顧客的成交能力。其實(shí)質(zhì)是不同的公司對不同的市場(chǎng)、用戶(hù)的選擇，即市場(chǎng)目標定位。第五，供應者的成交能力。即供應商對廠(chǎng)商所需資源的壟斷程度，如長(cháng)虹集團公司對彩管的集中購買(mǎi)。

　　“良馬能歷險，耕田不如牛。”競爭優(yōu)勢是公司在市場(chǎng)競爭中所具有的獨特能力。例如，一家通過(guò)自己的糖果銷(xiāo)售連鎖店經(jīng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品的糖果制造商，可能因為糖果銷(xiāo)售連鎖店的經(jīng)營(yíng)不善而連續虧損，此時(shí)，該制造商就應賣(mài)掉連鎖店，充分利用專(zhuān)業(yè)化分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)勢，在自己的糖果生產(chǎn)、設計上下功夫，生產(chǎn)出美味、價(jià)廉包裝上檔次的糖果產(chǎn)品。這是揚長(cháng)避短的選擇。再如，蘋(píng)果公司的優(yōu)勢表現在許多方面。但它在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中表現出的最大優(yōu)勢是它的創(chuàng )新性。這種創(chuàng )新性絕不僅在于它開(kāi)發(fā)了一個(gè)小型計算機，更主要的是它開(kāi)發(fā)了一個(gè)尚未被意識到的領(lǐng)域，即創(chuàng )造了計算機小型化、個(gè)人化的新概念、新思路。

　　構造競爭優(yōu)勢，需要對競爭雙方力量對比進(jìn)行了解和分析。通常，公司在結構分析的基礎上找出那些決定性的主要力量（潛在的或現實(shí)的），并根據力量對比和利益大小，或直接對抗或聯(lián)合合作，以形成公司的競爭戰略。

　　哈爾濱的何江經(jīng)營(yíng)著(zhù)一家專(zhuān)業(yè)激光標刻公司，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)很少有競爭對手。但他一點(diǎn)也不敢掉以輕心，為了解競爭對手的發(fā)展技術(shù)，何江總是隨身帶放大鏡，這樣可以隨時(shí)隨地發(fā)現最新同行技術(shù)。有一次一只手表引起了何江的興趣。一般手表的底殼是沖壓出來(lái)的，但這只手表底殼是用鐳射處理的，做出來(lái)的光澤度比別的手表亮很多。何江當時(shí)非常好奇，很想知道他們怎么做的。但總不能拿著(zhù)別人的商品在店里摳來(lái)?yè)溉グ?，于是他買(mǎi)下了這只3000多元的手表。隨后他就同技術(shù)人員對底殼做了一系列測試，最后終于研究出來(lái)他們的處理方法?，F在這種鐳射處理技術(shù)，已經(jīng)在他的產(chǎn)品當中廣泛使用了。

　　何江在對待競爭對手時(shí)，通常都是保持既要有競爭的意識，又要有合作的觀(guān)念。平時(shí)，經(jīng)常會(huì )碰到客戶(hù)有很大的單，一家公司接不下來(lái)，他就會(huì )去找品質(zhì)、制作工藝相仿的同行，大家合作來(lái)做這個(gè)單。他認為這個(gè)合作的過(guò)程，更是一個(gè)大家學(xué)習相互技術(shù)的好機會(huì )。而且，也能從其它行業(yè)中學(xué)技術(shù)。以前何江總以為激光技術(shù)只能用在加工業(yè)，后來(lái)發(fā)現還能拓展到很多別的領(lǐng)域，就研究其它技術(shù)，不斷在工藝上模仿和超越別人，這樣自己才可以不斷把市場(chǎng)這個(gè)餅做大，自己也就能吃到更多。

　　私人創(chuàng )業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，簡(jiǎn)而言之，就是以本公司的優(yōu)點(diǎn)去攻取對手的弱點(diǎn)，守中有攻，攻中有守；保存自己，消滅敵人。這是私營(yíng)公司生存的關(guān)鍵，也是它取勝的條件。

　　要根據公司的性質(zhì)，即“本公司能做什么”來(lái)決定戰略目標?？看罅可a(chǎn)低價(jià)格、單一產(chǎn)品來(lái)競爭的公司是不能制造量少、品種多、價(jià)格高的商品，并為其提供服務(wù)的。因為它沒(méi)有制造這種商品的專(zhuān)門(mén)技術(shù)與工藝。應該以創(chuàng )造“有個(gè)性的公司、有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)”作為私營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)目標。如提供食品，業(yè)務(wù)部門(mén)用的和大眾用的就有不同，此時(shí)就要考慮本公司實(shí)際狀況或能為誰(shuí)提供服務(wù)的問(wèn)題。公司不同成長(cháng)階段有不同的市場(chǎng)定位選擇。高成長(cháng)時(shí)期，在一個(gè)有活力的市場(chǎng)呆下去就可以。但在低成長(cháng)時(shí)期，就需要進(jìn)行深入分析，看看本公司能做什么、然后選擇適合本公司性質(zhì)的項目經(jīng)營(yíng)。

　　審時(shí)度勢，巧妙競爭

　　私營(yíng)公司要想在競爭中取勝，應充分抓住以下幾種市場(chǎng)機遇。

　　1.新興市場(chǎng)中的競爭

　　新市場(chǎng)中不僅產(chǎn)品是新的，客戶(hù)是新的，市場(chǎng)環(huán)境是新的，營(yíng)銷(xiāo)思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市場(chǎng)上營(yíng)銷(xiāo)新產(chǎn)品，大家都沒(méi)有現成的經(jīng)驗。必須用新思想和新觀(guān)念策劃新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)。在這里，創(chuàng )造性是打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。好在新的市場(chǎng)上，同行很少，競爭開(kāi)始并不激烈，大家都是新手，都需要探索和研究。這使創(chuàng )業(yè)者有可能從容不迫地探尋新的營(yíng)銷(xiāo)路子。

　　新市場(chǎng)的同行關(guān)系，開(kāi)始時(shí)應當是合作優(yōu)先于競爭。因為市場(chǎng)根本沒(méi)有開(kāi)發(fā)出來(lái)，不存在市場(chǎng)份額不足的問(wèn)題，沒(méi)有必要開(kāi)展無(wú)意義的競爭，更沒(méi)有必要弄得兩敗俱傷。有頭腦的商家應該能認識到這一點(diǎn)，并達成共識與默契。

　　2.成熟市場(chǎng)中的競爭

　　在一個(gè)成熟的市場(chǎng)上，競爭常常十分激烈，幾乎所有的競爭手段都會(huì )用上。這是因為，在成熟的市場(chǎng)上，早期開(kāi)拓市場(chǎng)的風(fēng)險已經(jīng)過(guò)去，利潤穩定可靠，市場(chǎng)容易被充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，市場(chǎng)前景十分明朗，大批競爭對手勢必要在這時(shí)候切入市場(chǎng)。這自然會(huì )增加競爭的激烈程度。風(fēng)平浪靜后，真正的競爭才剛剛開(kāi)始。一個(gè)廠(chǎng)家能否站穩腳跟，并不在于早期的開(kāi)發(fā)，而在于這時(shí)的競爭實(shí)力和策略。

　　價(jià)格競爭是成熟市場(chǎng)上常見(jiàn)的手法。廠(chǎng)商生產(chǎn)成本和經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)成本的平均水平，比市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期明顯下降了，同行之間有可能通過(guò)降低銷(xiāo)售價(jià)格來(lái)爭取顧客。營(yíng)銷(xiāo)成本居高不下的商家，這樣的競爭，顯然是十分不利的。因此，要贏(yíng)得競爭，必須降低成本至平均水平乃至平均水平以下。

　　3.老市場(chǎng)中的競爭

　　瑞典有家號稱(chēng)“填空檔”的公司，其經(jīng)營(yíng)方針就是所謂的“人無(wú)我有，人有我專(zhuān)”。該公司專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)上的空檔商品，只做獨家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市場(chǎng)上，硬帽多，軟帽少，這年氣候又偏冷，可保護耳朵的軟帽一時(shí)告緊，而這家公司奇跡般地將近50萬(wàn)頂軟帽投放市場(chǎng)，結果一搶而空，公司大賺了一筆。公司的市場(chǎng)行情情報十分準確，市場(chǎng)預測很少失誤，一旦發(fā)現空檔，立即組織貨源，及時(shí)介入，而等到其他投資者也紛至沓來(lái)時(shí)，該公司又轉向其他空檔了。所以，它從來(lái)沒(méi)有與其他公司正面交鋒過(guò)。

　　瑞典的這家公司當然是一個(gè)打游擊、填空檔的特殊例子，但它的經(jīng)營(yíng)方針卻能說(shuō)明一個(gè)有普遍意義的道理，即花無(wú)百日紅，任何市場(chǎng)都不可能長(cháng)盛不衰，一個(gè)成功的老板，應當隨時(shí)準備轉向。當然，本來(lái)是一個(gè)駕輕就熟的市場(chǎng)，網(wǎng)點(diǎn)熱，客戶(hù)多，什么都順當得很，突然要轉向，也是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，人們多多少少會(huì )有戀戰的心理。很多商家吃虧就吃在這一點(diǎn)。借著(zhù)勢順，大量投入，大批進(jìn)貨，不思進(jìn)退，一旦市場(chǎng)崩潰，庫存堆積如山，原想趁勢多賺一點(diǎn)，到頭來(lái)還得把過(guò)去賺的利潤搭進(jìn)去?？梢?jiàn)，生意能做十分，做七八分即可，不可做滿(mǎn)。