人力資源管理是現代人事管理的主要內容，它是保證人力資源培養、選拔、使用的有效方法。在人力資源管理的實(shí)踐中，各級領(lǐng)導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動(dòng)下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到最優(yōu)。

　　自覺(jué)運用羅森塔爾效應

　　美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(cháng)，極為認真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測定全都是智商型人才。”事過(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，發(fā)現這18名學(xué)生的確超過(guò)一般，長(cháng)進(jìn)很大，再后來(lái)這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jì)。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到人事管理中，就要求領(lǐng)導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。如領(lǐng)導在交辦某一項任務(wù)時(shí)，不妨對下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì )有辦法的”、“我想早點(diǎn)聽(tīng)到你們成功的消息。”……這樣下屬就會(huì )朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。我們通常所說(shuō)的“說(shuō)你行，不行也行；說(shuō)你不行，行也不行。”從某種意義上來(lái)說(shuō)也是有一定道理的。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過(guò)激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，不行也就變成了行；反之，則相反。

　　充分運用貝爾效應

　　英國學(xué)者貝爾天賦極高。有人估計過(guò)他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì )贏(yíng)得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個(gè)個(gè)開(kāi)拓性的課題提出來(lái)，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱(chēng)為貝爾效應。這一效應要求領(lǐng)導者具有伯樂(lè )精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng )造脫穎而出的機會(huì )。

　　適當運用鯰魚(yú)效應

　　挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓其活著(zhù)抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì )比死魚(yú)高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚(yú)回港。該船長(cháng)嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開(kāi)他的魚(yú)槽，才發(fā)現只不過(guò)是多了一條鯰魚(yú)。原來(lái)當鯰魚(yú)裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì )四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現這一異己分子后，也會(huì )緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著(zhù)回到港口。這就是所謂的“鯰魚(yú)效應”。運用這一效應，通過(guò)個(gè)體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關(guān)單位實(shí)行的公開(kāi)招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機感，從而更好地工作。

　　巧妙運用海潮效應

　　海水因天體的引力而涌起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮。此乃海潮效應。人才與社會(huì )時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會(huì )需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個(gè)單位來(lái)說(shuō)，重要的是要通過(guò)調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。

　　謹慎運用馬太效應

　　《新約。馬太福音》有個(gè)故事：天國主人要外出，臨走前把家產(chǎn)分給了3個(gè)不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。

　　那個(gè)領(lǐng)五千的隨即去做買(mǎi)賣(mài)，又賺了五千；領(lǐng)二千的也賺了二千，唯獨那個(gè)領(lǐng)一千的把銀子埋到地里。主人回來(lái)，對前兩位大加贊賞，用原數獎勵他們，卻把第三位仆人的千兩銀子收回來(lái)獎給了第一位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪回來(lái)。這就是馬太效應。這一效應可以給予我們三點(diǎn)啟示：一是要根據每個(gè)人的實(shí)際能力，委以相應的工作，授以相應的職務(wù)；二是要引導人才適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，樹(shù)立競爭意識，積極參與競爭。只有才干而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。只是運用過(guò)程中，要根據政策掌握分寸。

　　避免運用首因效應

　　第一印象所產(chǎn)生的作用稱(chēng)之為首因效應。根據第一印象來(lái)評價(jià)一個(gè)人往往失之偏頗，被某些表面現象蒙蔽。其主要表現有兩個(gè)方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風(fēng)度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點(diǎn)卻很容易被忽視。二是以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時(shí)，既要聽(tīng)其言、觀(guān)其貌，還要察其行、考其績(jì)。