近幾年，我國中小民營(yíng)企業(yè)非常多，企業(yè)家們談?wù)撟疃嗟脑?huà)題之一就是如何把企業(yè)做大做強，這方面有不少成功的例子。但“成活率”低，生存下來(lái)的中小民營(yíng)企業(yè)大都面臨許多新難題。

　　許多企業(yè)由于對市場(chǎng)的研究不足，往往把大量寶貴的研發(fā)資源投入到缺乏充分市場(chǎng)調研的創(chuàng )新項目中，市場(chǎng)定位不準確、不明晰，直接導致了創(chuàng )新的效率低下。

　　在現實(shí)的企業(yè)運營(yíng)中，很多中小企業(yè)置自身資源狀況與能力于不顧，按照大企業(yè)的標準行為做事，進(jìn)而導致策略無(wú)效或體力透支，影響企業(yè)的發(fā)展甚至危及企業(yè)生存。這種脫離實(shí)際的情形與上述成語(yǔ)及釋義大同小異，結果非常危險，對于企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)人來(lái)說(shuō)，必須及時(shí)予以遏止并尋找有效的解決方案，將中小企業(yè)的角色及行為方式重新導入到正常軌道上來(lái)。

　　這其中不排除有制度的原因，不能否認我國目前市場(chǎng)分割的狀況還普遍存在，國內統一大市場(chǎng)在許多行業(yè)尚未形成。但我們同時(shí)也必須看到另外一個(gè)事實(shí)，那就是在同樣的制度環(huán)境下，類(lèi)似聯(lián)想、海爾、長(cháng)虹、希望集團等企業(yè)能夠發(fā)展壯大的一個(gè)共同原因，就是它們都有明確的戰略選擇。

　　一般而論，影響企業(yè)績(jì)效和成長(cháng)的因素眾多而且復雜。但就某一特定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的興衰成敗直接取決于企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者的知識和能力。正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的成功歸因于艾科卡和韋爾奇，把聯(lián)想的成長(cháng)和海爾的強盛歸因于柳傳志和張瑞敏。中外企業(yè)興衰史告訴人們一個(gè)不倒的真理：企業(yè)家是企業(yè)興衰的決定性因素。

　　由此推斷，要提高中小企業(yè)的成活率，首先必須拓展中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思維空間。為此，必須首先改善經(jīng)營(yíng)者的知識結構，提升經(jīng)營(yíng)者的思維層次，開(kāi)闊經(jīng)營(yíng)者的視野和見(jiàn)識。如果說(shuō)市場(chǎng)經(jīng)濟中的中小企業(yè)是思路決定出路，那么決定思路的又是什么呢？是企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者的知識和視野決定著(zhù)企業(yè)的思路。

　　隨著(zhù)國內市場(chǎng)逐步向國際化方向發(fā)展，市場(chǎng)細分更加理性，藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構認為，企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者都可以掌握不同市場(chǎng)上的生存和發(fā)展規律，不要盲目追隨，跟風(fēng)大企業(yè)，而應從決策層面和執行層面的差異化上打造自身的核心競爭優(yōu)勢。

　　我們講的決策層面差異化更多是定位的概念，這種差異化貴在持之以恒，勇往直前不怕別人趕超也不怕趕超別人。例如，哈藥集團所生產(chǎn)的系列的品牌定位就是決策層面的差異化。據了解，哈藥集團的戰略目標是做大做強主業(yè)，加快實(shí)施大醫藥國際商貿戰略調整、實(shí)現特色差異化品牌經(jīng)營(yíng)，努力把哈藥集團建設成為國內經(jīng)營(yíng)規模最大，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )最廣，綜合實(shí)力最強的國際化大公司。

　　哈藥集團董事長(cháng)公開(kāi)表示，要充分發(fā)揮哈藥集團品牌及整體競爭優(yōu)勢，強化哈藥集團產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)力度，不斷擴大哈藥集團產(chǎn)品市場(chǎng)份額，強化對商業(yè)網(wǎng)絡(luò )下游終端促銷(xiāo)有效性工作力度，不斷整合集團整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。

　　作為國內的大腕企業(yè)“哈藥集團”尚且如此，一些正在發(fā)展壯大的中小型企業(yè)更應該投入大量的精力和時(shí)間。而中小型企業(yè)領(lǐng)導層應該相信自己有魄力，自信自立，不怕自己創(chuàng )新的東西被別人搶著(zhù)學(xué)去，不怕競爭對手模仿這個(gè)策略，不因為對手跟進(jìn)而放棄這個(gè)概念。

　　執行層面差異化更多是不折不扣的執行的概念，這種差異化根據企業(yè)資源可以隨時(shí)更新，但是要求每個(gè)員工要聽(tīng)從安排，遵守公司的規章制度。比如，產(chǎn)品功能差異化的學(xué)習和領(lǐng)會(huì )，可以根據時(shí)機不斷掌握產(chǎn)品知識，但不能與戰略層面差異化策略有沖突。

　　藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構認為，中小企業(yè)要善于在大企業(yè)未涉足的領(lǐng)域中求生存。事實(shí)上，小企業(yè)要想生產(chǎn)大規模的系列產(chǎn)品是不現實(shí)的，也是沒(méi)有生命力的。小企業(yè)必須清楚地了解那些產(chǎn)品是大企業(yè)不能生產(chǎn)或不愿生產(chǎn)的。小企業(yè)就是要活躍在大企業(yè)無(wú)力或無(wú)心涉足的領(lǐng)域，學(xué)會(huì )在這些領(lǐng)域中求得生存和發(fā)展。加強對成本的控制，小企業(yè)采購原材料的價(jià)格一般要比大企業(yè)高，加上企業(yè)規模較小等原因，極易使綜合成本高于大企業(yè)。因此，小企業(yè)必須比大企業(yè)更加嚴格地進(jìn)行成本和價(jià)格核算。在核算中還要注意把彌補不可避免的風(fēng)險和失誤所造成的損失考慮在內。

　　對此，藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構可以幫助中小企業(yè)了解市場(chǎng)，堅持科學(xué)理性的原則，對客戶(hù)的購買(mǎi)需求和能力總是能夠做出十分精確的判斷。藍哥智洋還可以幫助機構培訓輔導，這樣，既保證了產(chǎn)品銷(xiāo)路，又保證了企業(yè)可觀(guān)的盈利能力，還能提高企業(yè)管理人員的整體素質(zhì)，大大提高中小企業(yè)的成活率。