確定薪酬標準是企業(yè)管理中的一件難事。多數企業(yè)的做法或者是參考同行業(yè)其他企業(yè)的做法，或者是拍腦袋。我們講科學(xué)化的薪酬制定過(guò)程，要充分考慮兩個(gè)方面的因素：一是薪酬和績(jì)效之間的相關(guān)性如何，進(jìn)而薪酬是否能夠真正激勵員工的工作動(dòng)力。二是薪酬是如何和績(jì)效發(fā)生相關(guān)的，進(jìn)而又如何和員工的工作積極性相關(guān)的。此第二點(diǎn)，需要我們設計嚴格的績(jì)效方案，制定詳細的績(jì)效考核指標庫，將績(jì)效指標點(diǎn)一方面跟員工的業(yè)績(jì)點(diǎn)、能力點(diǎn)、態(tài)度點(diǎn)掛鉤，另一方面跟員工的薪酬點(diǎn)掛鉤。這里討論第一點(diǎn)，薪酬與員工工作動(dòng)力的相關(guān)關(guān)系如何，試圖回答是不是薪酬高了，員工的工作動(dòng)力就強的問(wèn)題。

　　心理學(xué)家達里爾-貝姆 Daryl Bem在研究個(gè)人行為決定個(gè)人態(tài)度的社會(huì )現象（限定在個(gè)人感覺(jué)的范疇）時(shí)，于1972提出了自我覺(jué)知理論，其中有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是過(guò)度合理化效應，應用到薪酬和員工工作動(dòng)力的關(guān)系上，可以解釋為：

　　 1、如果沒(méi)有預期的報酬，人們可以將自己的工作行為歸因于自己的興趣。

　　2、如果員工因工作出色而獲得的贊揚能讓他們覺(jué)得自己更有能力和更成功的話(huà)，能增強員工的動(dòng)力。如果我們能恰當地給予報酬，可以提高員工的創(chuàng )造力。

　　3、如果報酬是為了控制員工，而且員工自己也相信是報酬導致了他們的努力，那么這會(huì )降低員工對工作的內在興趣。

　　這里的問(wèn)題在于老板給員工薪酬的態(tài)度和員工對薪酬的感受：當老板明顯是為了控制別人而事先付出不相稱(chēng)報酬時(shí)，就會(huì )發(fā)生過(guò)度合理化效應。此時(shí)員工將努力工作歸因于高薪和被控制，而不是歸因于自己的能力和興趣；如果老板報酬和贊賞是針對員工的成就（那會(huì )讓他們覺(jué)得"我很善于如此"），則報酬會(huì )增加員工的內部動(dòng)機。這時(shí)員工將工作出色歸因于自己的能力，而不是報酬。

　　我們發(fā)現，如果老板想實(shí)現控制的愿望，高薪可以提供幫助。但此時(shí)帶來(lái)的是組織文化的變質(zhì)和員工對薪酬的惡性攀比，貝姆所說(shuō)的過(guò)度合理化效應出現了。如果老板想實(shí)現調動(dòng)員工積極性的愿望，那么科學(xué)的設定績(jì)效和薪酬結構，讓薪酬更有針對性，每一分錢(qián)都用得恰到好處，就顯得更加重要?？偨Y一下，就是相比薪酬的高低而言，薪酬的針對性更加重要。套句俗話(huà)，"一份耕耘一份收獲"，"讓好鋼用在刀刃上".管理是個(gè)苦差事，偷懶是達不到目的的。

　　 本文作者系北大縱橫管理咨詢(xún)公司合伙人王啟軍