為了預測競爭對手的行動(dòng)，并捷足先登，就必須了解其戰略專(zhuān)家和決策者的思維方式

　　 2008年爆發(fā)的全球金融危機令人痛苦而又明白無(wú)誤地向人們表明，我們生活在一個(gè)相互依存的商業(yè)世界里。在寒氣襲人的時(shí)期和蕭條的市場(chǎng)中，一家企業(yè)戰略的成功通常在很大程度上取決于其競爭對手的戰略。例如，在金融動(dòng)亂時(shí)期，一家銀行的前景——甚至生存——常常取決于其競爭對手近期的并購行為。同樣，波音（Boeing）公司的新型商業(yè)客機787 。

　　 Dreamliner最終能否成功，將取決于空中客車(chē)（Airbus）公司具有競爭性的新型客機A380和A350的定位、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售方式。輝瑞（Pfizer）制藥公司保有市場(chǎng)份額的能力以及在降低膽固醇治療市場(chǎng)中的盈利能力，將取決于該公司在制藥行業(yè)的競爭對手——包括品牌企業(yè)和無(wú)名小廠(chǎng)，更不用說(shuō)那些正在開(kāi)發(fā)替代性治療方法的生物技術(shù)公司和醫療產(chǎn)品公司——如何行動(dòng)。

　　 這種戰略上的相互依存性意味著(zhù)預測競爭對手戰略的能力是必不可少的。但是，最近對企業(yè)高管的一次調查發(fā)現，企業(yè)在決策時(shí)（例如，在決定引入新產(chǎn)品和定價(jià)時(shí)），潛在競爭對手的舉動(dòng)和反應對決策幾乎從未產(chǎn)生過(guò)影響1。我們認為，之所以會(huì )存在這種疏忽，一個(gè)重要原因是，各種戰略規劃工具（如博弈理論和情景規劃）的運用受到一定局限，除非企業(yè)能正確定義戰略博弈的關(guān)鍵要素，尤其是競爭對手的戰略選擇和目標。而這并不是一件輕而易舉就能完成的任務(wù)。能真正了解競爭對手及其決策者最關(guān)心什么、他們如何認識自己的資產(chǎn)和能力，以及所有這一切對于他們的戰略有何意義的企業(yè)寥若晨星。具有這種洞見(jiàn)的企業(yè)能夠反推出競爭對手的動(dòng)向，并預測出它們可能會(huì )做些什么。例如，在信貸緊縮時(shí)期，如果這種企業(yè)知道其競爭對手資金困難，將會(huì )規避新的風(fēng)險，不會(huì )投標競購資產(chǎn)，就能正確確定其有利地位，以具有吸引力的價(jià)格出手購買(mǎi)金融和非金融資產(chǎn)。

　　 要洞察競爭對手的想法并非易事，因為各個(gè)企業(yè)（及其決策者）通常不會(huì )千篇一律、千人一面。無(wú)論在任何時(shí)期，每家企業(yè)都有其必須保護、利用和依靠的資產(chǎn)、資源、市場(chǎng)地位和能力。即使在大致相同的市場(chǎng)環(huán)境下，不同的稟賦實(shí)力也意味著(zhù)不同的企業(yè)戰略。此外，即使是稟賦實(shí)力相似的競爭對手，如果其老板、利益相關(guān)方和決策者有不同的目標，也可能會(huì )實(shí)行不同的戰略。

　　 因此，如果你希望搶在競爭對手的戰略動(dòng)作之前，而不是被動(dòng)反應，你就必須在兩個(gè)層面上對競爭對手進(jìn)行分析：一個(gè)是組織層面；另一個(gè)是個(gè)人層面。在組織層面上，你必須像競爭對手的戰略專(zhuān)家那樣去思考，去尋求使其稟賦實(shí)力與不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境相互契合的完美戰略。在個(gè)人層面上，你必須像競爭對手的決策者那樣去思考，確定在決策者中誰(shuí)會(huì )做出何種決策，以及引導他們做出決策的影響因素和動(dòng)機。這種方法使你可以跳過(guò)大多數競爭情報職能部門(mén)所做的資料收集工作，直接進(jìn)入思考過(guò)程，從而有助于將競爭情報轉化為競爭洞見(jiàn)。雖然我們的方法并不排除會(huì )出現意外，但它將幫助你更好地了解自己的競爭對手和它們可能采取的行動(dòng)，并消除某些靠猜測得出的推斷，在一個(gè)相互依存度越來(lái)越高的商業(yè)世界里，這種推斷會(huì )妨礙企業(yè)戰略的制定。

　　像競爭對手的戰略專(zhuān)家那樣去思考

　　 當你的競爭對手與你非常相似時(shí)，很可能也會(huì )采取與你相似的戰略——我們將其稱(chēng)為對稱(chēng)競爭。當企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、能力和市場(chǎng)地位時(shí)，它們可能會(huì )以不同的方式對相同的市場(chǎng)機會(huì )做出反應——我們將其稱(chēng)為非對稱(chēng)競爭。預測競爭對手未來(lái)戰略的要點(diǎn)之一是：了解競爭對手與自己的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。

　　 例如，在快餐食品行業(yè)，兩家領(lǐng)先的競爭者麥當勞（McDonald’s）和漢堡王（Burger King）面對著(zhù)相同的市場(chǎng)趨勢，但對于反對肥胖的潮流，它們卻采取了迥然不同的應對方式。麥當勞大力推廣各種它所宣稱(chēng)的健康食品。而漢堡王卻在咄咄逼人、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高熱量的三明治。作為最強勢的快餐企業(yè)，麥當勞是消費者和政府反對肥胖運動(dòng)的眾矢之的。它無(wú)法承受公眾在這些問(wèn)題上對它的嘲弄和批評。而像漢堡王這種較小的快餐企業(yè)認識到了這一點(diǎn)，在健康意識不強的快餐消費細分人群中看到了占有市場(chǎng)份額的商機。漢堡王采取的是非對稱(chēng)競爭方式。

　　 通過(guò)采用基于資源的戰略觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)可以確定自己是面對對稱(chēng)競爭還是非對稱(chēng)競爭。根據這種觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)應該保護、利用、拓展、創(chuàng )建或收購那些有價(jià)值的、稀缺的、獨具特色的，以及可以成功開(kāi)發(fā)的資源和能力。資源可以分為三類(lèi)：有形資產(chǎn)（例如，物質(zhì)資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和人力資源），無(wú)形資產(chǎn)（品牌、聲譽(yù)和知識），以及現有的市場(chǎng)地位（接觸消費者的渠道、產(chǎn)品規模和范圍的經(jīng)濟效應，以及實(shí)踐經(jīng)驗）。能力可以分為兩類(lèi)：優(yōu)于其他企業(yè)的識別機遇和開(kāi)發(fā)機遇的能力。

　　 在視頻游戲機行業(yè)，微軟（Microsoft）公司和索尼（Sony）公司都試圖在下一代游戲機系統上占據統治地位，根據每個(gè)公司的有形和無(wú)形資產(chǎn)以及現有的市場(chǎng)地位，它們的戰略在很大程度上是能夠預測的。盡管這兩個(gè)競爭對手的核心業(yè)務(wù)會(huì )在不同程度上受到視頻游戲機的影響，但雙方都將游戲機視為可用于取代目前市場(chǎng)上某些單機操作的消費電子產(chǎn)品（如DVD播放機）的潛在的數字控制中心，并能與高清電視、個(gè)人電腦、MP3播放機、數碼相機等電子產(chǎn)品相互聯(lián)接。

　　 對于索尼公司來(lái)說(shuō)，其有價(jià)值的業(yè)務(wù)主要在消費電子產(chǎn)品、音頻和視頻內容提供領(lǐng)域，因此，將PlayStation游戲機發(fā)展為起居室控制中心十分重要，這樣，該公司各種消費電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)間的任何蠶食都來(lái)自公司內部。在最近索尼公司的“藍光”標準成功擊敗東芝公司的高清DVD標準之后，索尼就做好了在今后的專(zhuān)利權轉讓收入上實(shí)現巨大回報的準備。由于PlayStation游戲機只有用“藍光”光盤(pán)才能玩，因此，它成為索尼公司推動(dòng)對“藍光”游戲、視頻和音頻內容需求的最重要的傳播媒介之一。

　　 微軟公司的硬件和內容提供業(yè)務(wù)有限，但在個(gè)人電腦和網(wǎng)絡(luò )軟件業(yè)務(wù)上卻占有統治地位。因此，將Xbox游戲機發(fā)展為起居室控制中心將有助于保護和拓展其軟件業(yè)務(wù)。對微軟公司來(lái)說(shuō)，未來(lái)的“數字起居室”應該靠微軟的軟件來(lái)運行，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果蘋(píng)果（Apple）公司的一種產(chǎn)品成為未來(lái)的“iHome”起居室的控制中心，微軟公司的軟件業(yè)務(wù)可能就會(huì )受到損害。

　　 因此，索尼和微軟的這場(chǎng)“游戲機之戰”具有各不相同的動(dòng)機。但是，這兩家企業(yè)現有的市場(chǎng)地位（現有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的經(jīng)濟效應）、有形資產(chǎn)（專(zhuān)利權，現金）和無(wú)形資產(chǎn)（知識，品牌）表明，它們將會(huì )為贏(yíng)得勝利而激烈競爭?？梢灶A料，它們將會(huì )生產(chǎn)比過(guò)去的系統技術(shù)先進(jìn)得多的游戲機控制盒，并實(shí)現與互聯(lián)網(wǎng)、計算機和各種各樣的消費電子產(chǎn)品的無(wú)縫互聯(lián)。還可以預期的是，這兩家企業(yè)為了迅速在全球消費者的起居室中建立裝機基礎，都會(huì )以低于成本的價(jià)格銷(xiāo)售各自的游戲機控制盒。為了贏(yíng)得最佳第三方游戲開(kāi)發(fā)商的游戲獨家使用權以及消費者的更多認可，或許還將繼續展開(kāi)比以前的各代游戲機控制盒更為激烈的競爭?；谫Y源的戰略觀(guān)點(diǎn)可以幫助我們了解到，對于微軟和索尼來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)“游戲機之戰”遠不止于僅在視頻游戲機行業(yè)占據統治地位，我們可以據此確定，雙方接下來(lái)很可能還會(huì )采取具進(jìn)攻性的競爭戰略。

　　任天堂（Nintendo）公司則與此不同，它基本上是一家單純開(kāi)發(fā)視頻游戲的企業(yè)，因此，它是微軟和索尼的一個(gè)非對稱(chēng)競爭對手。采用基于資源的戰略觀(guān)點(diǎn)，可以解釋為什么任天堂最新開(kāi)發(fā)的Wii游戲機主要關(guān)注玩游戲時(shí)的體驗，而并未定位于要成為起居室的數字控制中心。因此，Wii游戲機最具創(chuàng )新性的特點(diǎn)是一種易于使用的新型控制器，可以同時(shí)迎合游戲新手和鐵桿游戲迷們的喜好。Wii游戲機幾乎沒(méi)有競爭對手的游戲機中內置的那種昂貴的數字控制中心功能，因而使其能以較低的零售價(jià)格上市銷(xiāo)售。

　　 以一種嚴密、系統和基于事實(shí)的方式，運用基于資源的戰略觀(guān)點(diǎn)來(lái)研究競爭對手，可以幫助你確定它們在任何戰略性問(wèn)題上有可能會(huì )考慮的可選方案。但是，如果你希望更好地洞察自己的競爭對手最有可能從中選擇哪種方案，你就必須不止步于只對它們的訊息、行為、資產(chǎn)和能力進(jìn)行一般性分析，還需要考慮其決策者的個(gè)人感受和動(dòng)機。

　　像競爭對手的決策者那樣去思考

　　 由于企業(yè)決策者的目標很少會(huì )與企業(yè)的目標完全保持一致，因此，企業(yè)的行為方式常常顯得與其規定的戰略意圖不太協(xié)調，或與局外人對其遵循的最佳路徑的準確評估并不完全一致。所以，如果你希望預測競爭對手下一步的行動(dòng)，你就必須經(jīng)?？紤]其決策者的偏好和動(dòng)機。

　　 為了洞察競爭對手做出任何決策時(shí)的想法，關(guān)鍵是首先要確定誰(shuí)最有可能做出決策，然后搞清楚可能影響競爭對手行動(dòng)的個(gè)人或團體有何目的和動(dòng)機。例如，在大多數企業(yè)中，撤銷(xiāo)投資的決策是由老板和高管層做出；戰略性定價(jià)和服務(wù)的決策通常由一線(xiàn)銷(xiāo)售經(jīng)理（個(gè)人或集體）在企業(yè)規定的指導原則的范圍內決定。

　　 老板和其他重要的利益相關(guān)方

　　 在你的競爭對手中，那些具有控制利益的個(gè)人或團體的目標可能會(huì )對企業(yè)戰略產(chǎn)生重要影響。有時(shí)，個(gè)人的愛(ài)好會(huì )起到特別重要的作用：維京（Virgin）航空公司之所以會(huì )帶頭涉足商業(yè)性太空旅行行業(yè)，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創(chuàng )始人Richard Branson爵士愛(ài)好冒險的個(gè)性。對于家族擁有（或控制）的上市公司或私營(yíng)企業(yè)，家族的價(jià)值觀(guān)、歷史和關(guān)系可能都會(huì )影響其戰略。一個(gè)由私募股權公司擁有的競爭對手為了獲取現金和使企業(yè)對于買(mǎi)家更具吸引力，很可能會(huì )重點(diǎn)關(guān)注近期業(yè)績(jì)的提高。雖然每一家私募股權公司都各不相同，但你通?？梢酝ㄟ^(guò)研究任何一家特定公司的歷史，預測其將會(huì )采取的戰略，因為許多此類(lèi)公司通常會(huì )重復自己成功的戰略。

　　 其他利益相關(guān)方也可能對一家企業(yè)的戰略產(chǎn)生深刻的影響，因此，通常也值得去洞察它們的想法。在評估通用汽車(chē)公司或福特汽車(chē)公司的任何重大戰略舉動(dòng)時(shí)，如果不考慮美國汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì )的利益，以及這些利益可能會(huì )如何阻止或推動(dòng)這些戰略舉動(dòng)，你的評估就不可能正確。非業(yè)主利益相關(guān)方在影響企業(yè)戰略上的重要性還會(huì )因其所在的國家而有所不同。在歐洲，環(huán)保組織和其他非政府利益相關(guān)群體對企業(yè)決策發(fā)揮的影響要比在美國更大。

　　高級管理層

　　 由于企業(yè)老板要聘用高級管理人員來(lái)貫徹執行自己的戰略目標，因此，一個(gè)火星人可能會(huì )以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，這既可能是真的，也可能并非如此。這就是為什么你必須對競爭對手的高管層進(jìn)行分析研究。

　　 首先，這種分析可以為洞察企業(yè)老板的目標提供另一個(gè)來(lái)源。例如，當James McNerney于2001年來(lái)到3M公司時(shí)，他也帶來(lái)了自己對通用電氣（GE）公司的“操作系統”的信念，這是一種集權式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務(wù)。如果你是3M公司的一個(gè)競爭對手，McNerney的歷史就會(huì )提示你，他將設法把3M公司從一個(gè)在傳統上比較喜歡松散型管理方法的公司轉變?yōu)橐粋€(gè)更強調運作責任的企業(yè)。聘用McNerney是一個(gè)信號，表達了3M公司董事會(huì )將比以前更加重視成本和質(zhì)量的意圖。事實(shí)果然不出3M公司董事會(huì )或該公司的競爭對手之所料，McNerney首先采取的戰略行動(dòng)之一就是在全公司啟動(dòng)了一項六西格瑪計劃。

　　 當然，對于企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，高管人員并不總是完美的“代理人”，他們的個(gè)人利益和行為動(dòng)機可能與老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理實(shí)踐的企業(yè)，這種令人頭痛的代理難題也相當常見(jiàn)。因此，關(guān)注企業(yè)高級領(lǐng)導人的目標通常也是值得去做的事情。

　　 一家分散型企業(yè)的競爭對手不僅必須關(guān)注其老板和企業(yè)領(lǐng)導人的目標，而且需要關(guān)注其業(yè)務(wù)單元負責人、中層管理人員乃至一線(xiàn)員工的目標。例如，福特（Ford）汽車(chē)公司直到不久前還一直是一個(gè)分散型企業(yè)，其位于不同地域的分支機構幾乎都是獨立運行的。希望預測福特公司行為的汽車(chē)行業(yè)競爭對手需要關(guān)注其每個(gè)地區經(jīng)理和品牌經(jīng)理的一言一行，因為不同地區之間和各個(gè)分公司之間的企業(yè)目標可能會(huì )有很大差異。但是，自從Alan Mullaly于2006年擔任福特公司首席執行官以來(lái)，他已經(jīng)提出要對某些決策機制以及各分公司、各地區的業(yè)務(wù)平臺進(jìn)行調整?，F在，競爭對手必須了解清楚，哪些決策仍然由地區經(jīng)理做出，哪些決策是由底特律的公司總部拍板。

　　 對于某些決策來(lái)說(shuō)，一線(xiàn)員工和管理人員的作用也非常重要，尤其是如果他們做出的定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和操作決策對企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有重要影響，則更是如此。即使決策機制的集權程度更高，一線(xiàn)員工的動(dòng)機也可能與企業(yè)老板和高級領(lǐng)導人的動(dòng)機大相徑庭。代理難題也可能導致一線(xiàn)員工將企業(yè)目標大打折扣。

　　 例如，假設你的競爭對手之一的一個(gè)分公司負責人希望其委任的銷(xiāo)售人員推銷(xiāo)一種新產(chǎn)品。如果這些銷(xiāo)售人員對原來(lái)的老產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況非常滿(mǎn)意，那么，銷(xiāo)售代表可能就不情愿為推銷(xiāo)新產(chǎn)品而拿自己的報酬去冒險。通過(guò)你的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員與你和競爭對手共同擁有的客戶(hù)的閑聊，常常就能察覺(jué)到這些代理難題，有關(guān)這些問(wèn)題的知識對于你的企業(yè)可能具有極大的戰略重要性。在這種情況下，代理難題可能會(huì )使競爭對手的新產(chǎn)品實(shí)現大規模銷(xiāo)售的時(shí)間推遲。你可以利用這種時(shí)間上的滯后，鞏固自己的市場(chǎng)地位，并有可能先于競爭對手的新產(chǎn)品搶占市場(chǎng)。

　　形成自己的見(jiàn)解

　　 一旦你對自己的競爭對手可能考慮的可選方案，以及它們評估這些方案可能采用的方式有了更好的判斷力，結果又會(huì )如何呢？

　　 我們可以說(shuō)，你的企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境將比較穩定，而且你將獲得自己的主要競爭對手及其決策者的許多有用的信息。然后，你就可以運用博弈理論，非常有把握地確定競爭對手為了最大限度地實(shí)現其目標而可能采用的戰略，以及你自己的抉擇可能會(huì )如何影響這些戰略。不過(guò)，假如你即使盡了最大努力，仍然無(wú)法清晰地勾畫(huà)出競爭對手的資源或它們決策者的目標，那么，最佳的做法通常是，不要試圖去精確預測競爭對手的行為，而是選擇采用情景規劃的方法來(lái)檢驗自己企業(yè)的戰略可能性。

　　 例如，在金融危機中，即使將競爭情報工作做得再好，它能提供的有關(guān)競爭對手戰略的信息可能也是不完整、過(guò)于復雜或自相矛盾的，因而無(wú)法作為博弈理論或情景規劃的基礎。我們已經(jīng)發(fā)現，在這種情況下，采用“戰爭游戲”的方式有助于形成自己的見(jiàn)解。在這種演習中，每支隊伍都代表一個(gè)特定的競爭對手，它們會(huì )收到關(guān)于該企業(yè)及其決策者的綜合情況說(shuō)明。然后，這些隊伍各自為它們所代表的企業(yè)做出關(guān)鍵戰略決策。在幾輪競爭中，每支隊伍都可以按照自己的戰略行動(dòng)，并對其他隊伍的行動(dòng)做出回應。這種“戰爭游戲”迫使參與者將競爭對手的不完整、或許還是自相矛盾的信息進(jìn)行整合，從而形成有關(guān)哪些行動(dòng)對它們來(lái)說(shuō)最合理（或最不合理），因而是它們最有可能（或最不可能）采取的行動(dòng)的正確見(jiàn)解。

　　 無(wú)論你的分析可能如何全面透徹和富于洞察力，但有兩件事情是幾乎肯定會(huì )發(fā)生的：第一，你的競爭對手將會(huì )采取一些你不可能考慮到的行動(dòng)；第二，你掌握的一些數據信息將很快變得陳舊過(guò)時(shí)。當一個(gè)競爭對手以出人意料的方式采取行動(dòng)時(shí)，你的企業(yè)就獲得了一次至關(guān)重要的學(xué)習機會(huì )。你為什么會(huì )犯錯誤？比如說(shuō)，你錯失了一次重要的代理難題所造成的機會(huì )，而該難題會(huì )損害你認為競爭對手將遵循的戰略的貫徹執行嗎？市場(chǎng)環(huán)境的變化對競爭對手產(chǎn)生了新的威脅和創(chuàng )造了新的機遇嗎？競爭對手引進(jìn)了一位新的總裁或首席執行官嗎？你必須診斷自己的錯誤，從錯誤中學(xué)習，并確保利用最新的數據來(lái)形成自己的見(jiàn)解。

　　 從自己的錯誤中學(xué)習意味著(zhù)，要把這些洞察競爭的工作作為實(shí)時(shí)戰略規劃和決策的一種持續進(jìn)行的流程來(lái)管理，而不是在一種墨守成規的規劃流程中每一年或兩年進(jìn)行一次的工作。尤其是在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，企業(yè)必須不斷決策，有關(guān)競爭對手的信息必須盡可能及時(shí)地進(jìn)行更新。

　　 為了使這種持續進(jìn)行的流程更具洞察力，關(guān)鍵是要充分發(fā)掘分散在整個(gè)一線(xiàn)員工隊伍中的最新競爭情報。一個(gè)電子郵箱地址、一個(gè)博客或一個(gè)共享數據庫就可以讓銷(xiāo)售人員及時(shí)報告競爭對手對重要客戶(hù)或消費者細分群體所采用的最新定價(jià)、推銷(xiāo)、談判和銷(xiāo)售策略。工程師也可以利用此類(lèi)工具報告從專(zhuān)業(yè)會(huì )議上獲得的最新產(chǎn)品情報。如有可能的話(huà)，企業(yè)還應該與重要的合作伙伴達成適當的信息共享協(xié)議；例如，供應商可以對未來(lái)的投入價(jià)格提供最新的情報。正如Ken McGee在《預告》（Heads Up）一書(shū)中指出的，合理的企業(yè)戰略決策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不過(guò)你必須創(chuàng )建一種流程來(lái)獲取它，并有目的地對其進(jìn)行綜合分析。

　　 尤其是在今天，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)是與世隔絕的孤島。那些能最準確地根據其真實(shí)現狀和今后的可能走向認識競爭格局的企業(yè)，將會(huì )擁有明顯的競爭優(yōu)勢。我們的流程——重點(diǎn)關(guān)注競爭對手的資源、決策結構和薪酬體系的變化——超越了對關(guān)鍵市場(chǎng)趨勢和不確定性的常規更新。采用該流程的回報是巨大的：競爭對手的行動(dòng)出人意料的情況會(huì )更少，影響市場(chǎng)使其與己有利的機會(huì )則更多。