——訪(fǎng)薈才環(huán)球總裁兼CEO克里斯托波洛

　　許多公司之所以選擇持續使用我們的服務(wù)，是因為我們的模式可以讓它們藉此增加其人力資源獲取的靈活性，并可及時(shí)、經(jīng)濟地獲取專(zhuān)業(yè)技能

　　走進(jìn)位于淮海路力寶廣場(chǎng)的薈才環(huán)球企業(yè)咨詢(xún)公司（Resources Global Professionals，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“薈才環(huán)球”）上海分公司，我們只能看到寥寥幾張辦公桌，他們的員工大多數沒(méi)有自己的辦公桌，因為在一年的多數時(shí)間內，他們是客戶(hù)的財務(wù)人員、項目經(jīng)理或者律師，余下的三分之一或者更多的時(shí)間，他們則在某個(gè)度假勝地和家中享受陽(yáng)光沙灘以及天倫之樂(lè )。

　　和其他咨詢(xún)公司類(lèi)似的是，薈才環(huán)球主要為客戶(hù)提供六個(gè)方面的服務(wù)，包括財務(wù)會(huì )計、內部審計、供應鏈管理、信息管理、法律服務(wù)與人力資源等。

　　不同的是，薈才環(huán)球為客戶(hù)和員工提供了其他公司不能提供的靈活性。憑借這一點(diǎn)，這家既像會(huì )計師事務(wù)所，又像咨詢(xún)公司，甚至還有點(diǎn)像獵頭公司的企業(yè)，在12年內飛速成長(cháng)為一家年營(yíng)業(yè)額接近10億美元的咨詢(xún)業(yè)新星，多次被《福布斯》、《商業(yè)周刊》、《財富》雜志評選為最佳成長(cháng)性企業(yè)之一。

　　薈才環(huán)球的前身是德勤會(huì )計師事務(wù)所內部一個(gè)從事咨詢(xún)服務(wù)的分支部門(mén)。1996年，通過(guò)管理層收購成為一家獨立的公司，2000年在納斯達克上市。

　　目前，薈才環(huán)球已經(jīng)成長(cháng)為擁有4300多名專(zhuān)業(yè)人員，在全球50多個(gè)國家和地區擁有80多家辦事機構的跨國企業(yè)。

　　2008年，薈才環(huán)球這家總部位于美國的公司進(jìn)入中國市場(chǎng)，在接受本刊記者的獨家專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，公司總裁托馬斯·克里斯托波洛給我們介紹了該公司獨特的市場(chǎng)定位和人力資源策略。

　　《中歐商業(yè)評論》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“CBR”）：你們的業(yè)務(wù)看起來(lái)像會(huì )計師事務(wù)所，又像咨詢(xún)公司，甚至還有點(diǎn)像獵頭公司。你們的市場(chǎng)定位是什么？

　　托馬斯·克里斯托波洛（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“托馬斯”）：我們能夠取得成功，是因為我們有自己獨特的咨詢(xún)服務(wù)提供模式。我們不是一個(gè)傳統意義上的咨詢(xún)公司，也不是一個(gè)傳統意義上的外包公司。首先，我們提供的服務(wù)滿(mǎn)足企業(yè)需求的高性?xún)r(jià)比、項目制的高端人才。我們通過(guò)由外部向企業(yè)內部輸送專(zhuān)業(yè)人才，幫助企業(yè)解決問(wèn)題，積累知識系統，從而實(shí)現企業(yè)自?xún)榷獾淖兏铩?

　　同時(shí)，公司本身在人才管理方面也有著(zhù)獨到之處。我們的員工可以根據自己意愿來(lái)決定是否上班或休息。我們在市場(chǎng)中的定位非常獨特。

　　CBR：您所說(shuō)的咨詢(xún)服務(wù)模式“獨特”在什么地方？

　　托馬斯：當接到企業(yè)的需求后，咨詢(xún)公司往往會(huì )派出咨詢(xún)團隊，按照既定的方法，針對客戶(hù)內部不同部門(mén)進(jìn)行調研，然后完成咨詢(xún)報告。

　　其他咨詢(xún)公司派出的員工雖然也按項目在客戶(hù)方工作數月，但是這些員工本質(zhì)上是咨詢(xún)公司的員工，他們代表的立場(chǎng)是咨詢(xún)公司的立場(chǎng)。

　　而我們認為客戶(hù)才是真正的專(zhuān)家，我們只是提供合適的人才幫助完成任務(wù)。因此我們派遣的員工通常是在客戶(hù)的指示下工作的?？蛻?hù)在用這些人的時(shí)候，是把他們當成自己內部的員工來(lái)用的，是他們內部的一分子。他們工作是有實(shí)際權力的，而不僅僅是咨詢(xún)的角色。

　　其他咨詢(xún)公司的團隊往往是這樣構成的：一個(gè)有經(jīng)驗的合伙人，帶著(zhù)幾個(gè)高級經(jīng)理，然后是一批剛畢業(yè)不久的員工。而我們往往是派出一兩個(gè)具有豐富經(jīng)驗的行業(yè)專(zhuān)家，然后和企業(yè)內部的人共同組成變革小組，來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)。這也是我們與他們很大的不同。

　　譬如某合資信托公司就曾經(jīng)要求我們提供專(zhuān)業(yè)人才，為其擔任為期一年的項目經(jīng)理，負責某項金融票據業(yè)務(wù)的稅務(wù)工作。在幫助企業(yè)理順業(yè)務(wù)流程，培養出勝任的人后，我們的人就可以退出了。這是其他咨詢(xún)公司做不到的。

　　CBR：你們的很多業(yè)務(wù)是和四大會(huì )計師事務(wù)所重合的，你們如何與它們競爭？

　　托馬斯：我覺(jué)得我們應該這樣看待問(wèn)題：首先我們與他們是相互補充合作的關(guān)系，很多時(shí)候它們的客戶(hù)也是我們的客戶(hù)。譬如，某中國設備制造公司，尋求在美國紐約證券交易所上市。但是它在財務(wù)管理上有很多不規范的地方，也缺少和像“四大”這樣的會(huì )計師事務(wù)所直接打交道的經(jīng)驗，直接通過(guò)審計的難度很大。因此它請求我們?yōu)樗麄兊呢攧?wù)部門(mén)提供短期協(xié)助，幫助他們在接受審計之前改進(jìn)財務(wù)制度，從而能夠通過(guò)“四大”的審計，確保其符合時(shí)間期限以及上市要求。如果沒(méi)有我們的工作，也許他們之間的合作就很難展開(kāi)了。

　　其次，即便是競爭，我們也有我們獨特的優(yōu)勢。我們獨特的員工來(lái)源，可以讓我們以更好的成本效益來(lái)提供服務(wù)。“四大”雇傭的是全職員工，因此無(wú)論是否有業(yè)務(wù)，都必須給他們發(fā)薪和提供辦公場(chǎng)所。我們的員工不需坐班，這樣就減少了辦公室等成本開(kāi)支；只有企業(yè)有需求的時(shí)候，公司才會(huì )派遣員工去工作，公司只需要為員工支付工作期間的薪水，因此我們的人力成本要比他們低很多。

　　另外，會(huì )計師事務(wù)所需要向公眾出具企業(yè)的審計報告，如有不慎，往往會(huì )給企業(yè)的信譽(yù)造成很大影響。因此會(huì )計師事務(wù)所在為企業(yè)出具審計報告時(shí)，都必須提前計提風(fēng)險準備金。這些都導致它們的收費居高不下。但是我們不需要向公眾提交審計報告，因此就不需要承擔相應的風(fēng)險以及收費了。

　　舉個(gè)例子說(shuō)，它們的一個(gè)典型的員工是27歲，4～6年的工作經(jīng)驗，其中有3年是做咨詢(xún)服務(wù)的，收費是200美元/小時(shí)，其中有40美元是為承擔法律風(fēng)險而計提的準備金，還有20美元是包括辦公室等在內的商業(yè)成本。而我們的一個(gè)典型員工是40歲，18年的工作經(jīng)驗，有在3～4個(gè)公司的管理經(jīng)驗。但是因為我們省掉了法律風(fēng)險成本和商業(yè)成本，所以我們的收費只需要140～150美元/小時(shí)。

　　我們可以比它們的服務(wù)價(jià)格便宜20％～40％。這正是我們競爭力所在。

　　CBR：既然是幫助企業(yè)發(fā)現合適的人才，那你們的業(yè)務(wù)又和一般的獵頭公司有什么區別呢？

　　托馬斯：獵頭公司通常是企業(yè)需要什么樣的人，然后幫企業(yè)去市場(chǎng)上找，這需要一定的時(shí)間。而我們則擁有大量特殊的、高端的人才資源。當企業(yè)需要時(shí)，馬上就可以“借”給客戶(hù)使用。獵頭公司通常無(wú)法提供非常高端的人才供短期使用，而我們可以做到。

　　CBR：但是企業(yè)的需求很多的時(shí)候是千變萬(wàn)化的，也許它們有一些非常獨特的需要。而你們的員工并不是全職的，能夠勝任這個(gè)工作的員工也許目前處于休息狀態(tài)，并不想出來(lái)工作，或者時(shí)間上并不能夠安排。你們如何解決匹配問(wèn)題？

　　托馬斯：我們目前有4000多個(gè)和我們簽訂合同的員工，另外還有數千人曾經(jīng)為我們工作過(guò)或者申請過(guò)工作。這樣保證我們有充足的人才資源去匹配企業(yè)的需求。

　　CBR：你們的人才資源是從何而來(lái)的？為什么他們愿意接受你們的經(jīng)營(yíng)模式？

　　托馬斯：目前我們的員工由兩部分人員組成：一部分是在咨詢(xún)行業(yè)中浸淫多年的資深人士，他們很多具有十多年的專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗，非常熟悉客戶(hù)的需求。另一部分本身就是企業(yè)高級管理人員出身，在自己的領(lǐng)域擁有豐富的管理經(jīng)驗。目前這兩種員工的比例是一半對一半，但是從長(cháng)遠來(lái)看，后者會(huì )越來(lái)越成為主流。

　　這些人有一些共同的特點(diǎn)，就是已經(jīng)厭倦了一年365天、在一個(gè)行業(yè)、為一家公司持續地緊張工作。相比賺錢(qián)，他們更關(guān)心自己的生活品質(zhì)，他們希望能夠有更多的時(shí)間可以供自己自由安排，譬如他們希望一年之內有一半的時(shí)間可以照顧家庭、出外旅游，然后有一半的時(shí)間出來(lái)工作，或者其他的更符合他們需要的工作安排。這樣的人會(huì )越來(lái)越多。

　　他們其實(shí)是在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域非常好的人才資源。我們現在就提供給他們這樣一種可以比較自由支配時(shí)間的工作安排。一個(gè)項目做完后，他們可以自己決定是繼續尋找新的工作項目，還是選擇休息。即便選擇工作，他們也可以自由選擇工作時(shí)間是三個(gè)月的還是一年的項目。這樣的工作模式對于他們非常具有吸引力。

　　CBR：你們提供的人才在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗，那會(huì )不會(huì )出現這樣一種情況：也許企業(yè)覺(jué)得這個(gè)人用得不錯，從而把人挖走呢？

　　托馬斯：（笑）是有這樣的情況。但是更多的時(shí)候是，企業(yè)的高管在和我們的員工接觸后，發(fā)現我們的工作方式正好是他們所非常期望的，反而有更多的人加入我們的公司。

　　CBR：從增長(cháng)數字來(lái)看，市場(chǎng)非常歡迎你們的服務(wù)，你認為其中的原因是什么？

　　托馬斯：在這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)面對急劇變化的內外環(huán)境，需要不斷變革才能生存發(fā)展。由此產(chǎn)生了大量臨時(shí)性的工作以推動(dòng)企業(yè)的變革，這些工作短則兩三個(gè)月，長(cháng)則兩三年。這些工作很重要，但是出于成本的考慮，企業(yè)并不愿意為此設立新的部門(mén)和職位。

　　即便企業(yè)有上述打算，很多變革是前所未有的—企業(yè)內部缺少在這方面富有經(jīng)驗的人才來(lái)勝任這樣的工作，或者是非常緊迫的—單靠企業(yè)內部的培養機制，很難在短時(shí)間內培養出來(lái)。而且有些變革，靠企業(yè)內部的力量是難以推動(dòng)的，往往需要借助外部的力量。

　　因此很多企業(yè)有這樣一個(gè)想法：有一些高端的、富有經(jīng)驗的專(zhuān)才能夠幫助它們解決這些問(wèn)題，最好馬上能用，做完就走。

　　而我們有一些非常特殊、非常高端的人才資源在手上。當企業(yè)需要時(shí)，我們可以隨時(shí)隨地地將這些資源“借”給客戶(hù)使用。

　　許多公司之所以選擇持續使用我們的服務(wù)，是因為我們的模式可以讓他們藉此增加其人力資源獲取的靈活性，并可及時(shí)、經(jīng)濟地獲取專(zhuān)業(yè)技能。