如果我們能夠積極應對，不管是模式的堅持也好，模式的創(chuàng )新也好，冬天可能成為一個(gè)提升自我的機會(huì )。

　　過(guò)冬模式

　　先和大家分享一下我對于過(guò)冬問(wèn)題的理解。歸根到底，企業(yè)過(guò)冬無(wú)非是三大模式，一是冬眠，二是取暖，三是覓食。

　　冬眠很簡(jiǎn)單，就是埋頭大睡，用最低的能耗過(guò)冬，希望一覺(jué)醒來(lái)，大地回春，就又可以折騰了。一些房地產(chǎn)企業(yè)，包括房地產(chǎn)中介，在采用這個(gè)方式過(guò)冬：當冬天來(lái)臨，又沒(méi)有做好準備、難以為繼的情況下，紛紛把一些地皮、項目、樓盤(pán)轉手賣(mài)掉。實(shí)力強些的，很多也先把項目停下來(lái)，人員大部分辭退，靜觀(guān)以待變?？偠灾?，就是采用極度收縮的方式保存基干，以求渡過(guò)嚴冬，存活下來(lái)。這個(gè)模式的好處是和“范跑跑”一樣，最大限度地置身事外 -- 跳出五行外，坐看雪起時(shí)。但缺點(diǎn)是春天來(lái)臨時(shí)不一定醒得過(guò)來(lái)，所謂“大夢(mèng)誰(shuí)先覺(jué)，平生我自知”，大概只是諸葛亮的自夸，長(cháng)眠后醒來(lái)的時(shí)間，一般是不易控制的。就算能醒來(lái)，也很難象“豬堅強”似的，馬上又活蹦亂跳。

　　第二種模式是取暖，有幾種主要途徑，一種是賣(mài)掉一些非核心的業(yè)務(wù)，以取得過(guò)冬的柴火（即資金）。華為在2001年上一個(gè)冬天時(shí)，將旗下從事電源業(yè)務(wù)的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元賣(mài)給艾默生電氣，此舉幫助華為安然過(guò)冬。2007年，華為再一次以8.82億美元的價(jià)格，將自己的合資企業(yè)“華為3Com”的49％股份賣(mài)給3Com，提前準備好了冬天的棉襖。第二個(gè)途徑是上市，以求得與資本市場(chǎng)的直接對接。但是，冬天的股市往往自身難保，很多已上市的企業(yè)風(fēng)雨飄搖，更不要說(shuō)尚在門(mén)外的。恒大的上市失敗，不是偶然的；基本面好些的，當然也可以象河南建業(yè)那樣，能上就先上，哪怕價(jià)格令人心灰意懶。

　　上市如不成，還有一條取暖途徑，即馮侖所謂的“傍大款”-- 就是在冬天找到一個(gè)強大資本的支持，這包括銀行、風(fēng)險投資、私募基金、以及合作伙伴。使用這個(gè)模式的企業(yè)也不少，對萬(wàn)通來(lái)說(shuō)，這是它“學(xué)先進(jìn)，傍大款，走正道”模式的關(guān)鍵一步，當年毅然投靠國企天津泰達，實(shí)施“新公私合營(yíng)”，這就從根本上杜絕了“路有凍死骨”的可能。

　　當然，問(wèn)題是在目前的情況下，想傍大款也是不容易的。風(fēng)投也好，銀行也好，經(jīng)常在你不缺錢(qián)的時(shí)候找上門(mén)來(lái)給你錢(qián)，但是在你最缺錢(qián)的時(shí)候，往往他們自己也會(huì )有一些問(wèn)題。安得廣廈千萬(wàn)間，大庇天下寒士俱歡顏？融資也好，聯(lián)盟也好，或者其他取暖的方式，在一榮俱榮、一損俱損的環(huán)境里，普遍難度大增。

　　第三個(gè)模式，是出去覓食：當別人都冬眠，或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之，出去“在雪地上撒點(diǎn)野”。復星集團的戰略，就基于這種反周期投資的思路：當年黃金價(jià)格很低，沒(méi)有人買(mǎi)黃金企業(yè)時(shí)，復星大膽入股招遠黃金，很快金價(jià)急升，帶來(lái)極佳的投資回報。另外，復星介入鋼鐵行業(yè)時(shí)也是行業(yè)低谷，很快就建立起自己的鋼鐵帝國，在上一輪牛市里收獲甚豐。

　　同樣，在當前的房地產(chǎn)業(yè)，有人利用冬天進(jìn)入和擴張，把別人做不下去的項目做下來(lái)。有人曾這樣形容潘石屹采用的戰略：因為自己手上沒(méi)什么地，于是先幫著(zhù)把房地產(chǎn)唱衰，等地價(jià)大跌、別人做不下去的時(shí)候，他正好抄底，接手別人的地或盤(pán)。我相信老潘沒(méi)那么“陰險”，但這樣的比喻，也不失為在冬天用雪上加霜的方式凍死對手，然后覓食壯大自己的“高招”。不過(guò)，錯誤有時(shí)也來(lái)自于抄底的心態(tài)，因為大家知道，真正抄到底的概率是非常小的。所以，抄底必須有戰略性的理由，而不是僅僅看中一個(gè)低價(jià)。有所為有所不為，是冬天要切記的信條。

　　模式的韌性

　　我今天想講的第二點(diǎn)，是商業(yè)模式在冬天環(huán)境下的韌性問(wèn)題，也就是模式應該堅持還是揚棄，這里有幾種方式可供比較。

　　有人認為在這種情況下就是靠堅持，咬定青山不放松。孫為民先生也說(shuō)到，蘇寧的模式做了十幾年，今天終于得了模式大獎，歸功于堅持。

　　的確，十年磨一劍，如果自己的模式做不到相當深度，是不應該奢談?chuàng )P棄的，因為任何模式都只有練到爐火純青時(shí)才有強大的生命力。好比是選兵器，用劍還是用錘，也許本無(wú)優(yōu)劣之分，貴在找到合適自己的那種，然后持之以恒，練到出神入化。所以，在很多傳統行業(yè)，也許不應該因為氣候變化而動(dòng)搖對自己模式的信心，滄海橫流，本色不改，剩者終將為王。

　　另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)認為，商業(yè)模式在冬天的環(huán)境下固然不應該發(fā)生本質(zhì)性的變化，但是一些調整還是需要的，也就是在堅持模式的同時(shí)做些微調。比如，把模式做到最簡(jiǎn)化，成本最低，然后用這種方式過(guò)冬。唐駿先生認為好的商業(yè)模式的第一特征是簡(jiǎn)單，唯有簡(jiǎn)單的才是管用的。這讓我想起席慕容的詩(shī)：涉江而過(guò)，芙蓉千朵，詩(shī)也簡(jiǎn)單，心也簡(jiǎn)單。

　　不過(guò)我不一定贊同唐駿這樣“簡(jiǎn)單”的說(shuō)法。首先，這個(gè)世界上從風(fēng)箏到熱氣球到航天飛機，需求不同，模式繁簡(jiǎn)共存，只為各司其職。西方有一句名言：對任何復雜的問(wèn)題都有一個(gè)簡(jiǎn)潔的解決方案，只不過(guò)是個(gè)錯誤的方案。除非回歸原始社會(huì )，否則復雜的問(wèn)題，如這次的金融危機，恐怕還得用復雜的方式來(lái)解決。

　　第二，所謂的簡(jiǎn)單，有時(shí)只是一個(gè)感覺(jué)，或是表述方式的問(wèn)題。再復雜的模式，明白人都可能用幾句話(huà)講個(gè)大概。比如極復雜的金融衍生品，也可以用簡(jiǎn)單的語(yǔ)句勾勒一番，而很“簡(jiǎn)單”的沃爾瑪零售模式，如果探究細節，用“戰略行動(dòng)系統”的方法來(lái)講，保證云山霧罩，復雜之極。所以，魔鬼在細節里，任何簡(jiǎn)單的模式里都有魔鬼，都需要一一推敲清楚，也就不簡(jiǎn)單了。雖然我認為簡(jiǎn)單不一定好，但在冬天的環(huán)境里，把模式作些微調，以進(jìn)一步降低成本，共度難關(guān)，還是值得考慮的。

　　第三種觀(guān)點(diǎn)，認為環(huán)境的巨大變化，呼喚商業(yè)模式的根本性變革。周其仁也認為，最困難的時(shí)候可能是大轉變的時(shí)機。

　　大批農民工回到他們的故鄉，勢必帶來(lái)農村土地流轉改革的契機；而從朱镕基時(shí)代就已經(jīng)明確的政策，房地產(chǎn)是拉動(dòng)內需、消化居民巨額存款的不二選擇。此時(shí)，卻遭遇著(zhù)困境，源于消費者信心不足。

　　隨著(zhù)全球金融危機的惡化，我們亟需拉動(dòng)內需來(lái)防止實(shí)體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟“玉石俱焚”。所以，最近以各地方政府牽頭、并得到中央政府默許的拯救房市行動(dòng)，從農村土改和國家經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)兩方面結合來(lái)看，是一定有其宏觀(guān)經(jīng)濟必然性的。

　　歷史不止一次證明，改革往往在最意料不到的時(shí)候推出。正如吳曉波指出的，價(jià)格闖關(guān)也好，股改也好，都是在很困難的時(shí)候，一般認為不可能的時(shí)候。否極泰來(lái)，冬天對于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許正是模式改變的天賜良機。按照中醫的說(shuō)法，進(jìn)補應該在冬天，而不是夏天。

　　阿里巴巴的馬云，是 “過(guò)冬論”的積極鼓吹者，他的用意，據說(shuō)是以冬天來(lái)刺激員工，使大家能夠居安思危，振作精神，不至于陷入固步自封。同時(shí)，長(cháng)久以來(lái)想要進(jìn)行的人員和機構的大調整，甚至模式的變革，都在冬天的環(huán)境下成為了可能。當年華為的任正非，之所以要寫(xiě)“華為的冬天”，用意應該是一樣的。

　　模式創(chuàng )新的方法

　　面對環(huán)境的變化，企業(yè)一般可以分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是被動(dòng)地應對變化，進(jìn)行模式的改變；另一類(lèi)是主動(dòng)求變，在大趨勢剛露端倪的時(shí)候，就去趟一條新路。

　　被動(dòng)型的企業(yè)更多一些，而且因其被動(dòng)，往往扎堆，有時(shí)反而使處境惡化。當一條船在驚濤駭浪里顛簸的時(shí)候，船長(cháng)最害怕的就是乘客的過(guò)度被動(dòng)反應：當船向左邊傾斜的時(shí)候一窩蜂地跑到右邊，這時(shí)因重量轉移船會(huì )往右邊傾斜，乘客們又一窩蜂地跑到左邊！幾次下來(lái)，船體搖晃加劇，沉沒(méi)的命運在劫難逃！

　　我們的模式創(chuàng )新，看來(lái)有陷入這種“驚濤效應”的危險。

　　出口型的企業(yè)，現在因為國外需求萎縮，被動(dòng)地轉變成靠?jì)刃枥瓌?dòng)，所以紛紛由出口轉為內銷(xiāo)；勞動(dòng)力密集型企業(yè)，以中國大量廉價(jià)勞動(dòng)力為基礎，因為勞動(dòng)力成本增加很快，所以也被動(dòng)地從沿海往內陸走，或者往越南等東南亞國家去；資本密集型企業(yè)，包括房地產(chǎn)，更多地依托民間資本來(lái)度過(guò)嚴冬，這是融資模式的被動(dòng)轉變；而資源密集型企業(yè)，如鋼鐵業(yè)和地板業(yè)，則紛紛選擇往上游走，去收購礦山和林場(chǎng) … 如此種種，被動(dòng)地應付環(huán)境變化，固然也會(huì )起到一定效果，但是因為沒(méi)什么差異化而“一窩蜂”，結果可能是“全員墜海”。如此這般，還不如主動(dòng)求變，有創(chuàng )意地變。

　　主動(dòng)求變怎么變？無(wú)非是結合自己的情況，回答好三個(gè)問(wèn)題。第一是你的客戶(hù)是誰(shuí)？第二你為他們提供什么價(jià)值？第三你如何提供這個(gè)價(jià)值？以得獎的蘇寧為例，它的客戶(hù)是廣大對價(jià)格非常敏感的家電消費者，之所以對價(jià)格敏感，一是我們的人均收入還不高，二是家電的同質(zhì)化程度高，比較價(jià)格非常容易。所以，能提供的價(jià)值，主要致力于最低的價(jià)格，而低價(jià)則主要是靠把廠(chǎng)商的價(jià)格壓下來(lái)。

　　那么如何來(lái)壓價(jià)提供這個(gè)價(jià)值？蘇寧和國美的方法是連鎖經(jīng)營(yíng)，通過(guò)快速跑馬圈地完成對零售渠道的高度控制，這樣在與廠(chǎng)商的博弈中占得上風(fēng)，逼迫廠(chǎng)商把價(jià)格降到最低。更妙的是，連鎖經(jīng)營(yíng)的本錢(qián)也并非完全自己掏出來(lái)，而是以進(jìn)店費裝修費等各種費用與廠(chǎng)商分攤。這樣，借用被人的雞（廠(chǎng)商資金），下自己的蛋（連鎖店鋪），再用蛋去要挾雞割肉（降價(jià)、返點(diǎn)、延長(cháng)帳期），對蘇寧這真是一個(gè)絕妙的良性循環(huán)！

　　當然，對廠(chǎng)商就不大妙，這是我國家電廠(chǎng)商長(cháng)期在虧損邊緣徘徊的一個(gè)重要原因?？梢?jiàn)，模式改變命運，毫不夸張。

　　作為三位一體的戰略，企業(yè)如果把這三個(gè)問(wèn)題回答好，好的模式也就呼之欲出了。

　　再以前兩年得獎的超級女聲為例，她的客戶(hù)是廣大的電視觀(guān)眾，尤其是15-25歲的女孩子，因為這部分人群最能接受娛樂(lè )節目，而且消費欲望相對強烈。提供的價(jià)值很簡(jiǎn)單，就是把國外成熟而且成功的選秀模式拿到中國來(lái)，并進(jìn)行重大的本土化變革。比如海選、麻辣評委、PK環(huán)節、手機投票，其中又以手機投票最有中國特色，因為中國人可能是全世界最?lèi)?ài)發(fā)短信的民族！

　　所有這些本土化，都為了一個(gè)目地，就是最大限度地增加觀(guān)眾的參與度，把結果戲劇化，由觀(guān)眾來(lái)決定。至于第三個(gè)問(wèn)題如何提供價(jià)值，超女的方法為“打造共贏(yíng)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”，也就是整合了包括天娛傳媒（運作、品牌）、湖南衛視（節目制作）、蒙牛（節目外獨立廣告投放）、掌上靈通（通信增值）、百度（網(wǎng)絡(luò )PK）、音像出版等各路豪杰，終于使超女節目，甚至能夠壓倒央視的收視率。

　　但對于任何成功模式，成功必然帶來(lái)海量的模仿，進(jìn)而海闊天空的藍海又變成血流成河的紅海。超女也不例外，一時(shí)間神州四處是選秀，鋪天蓋地，令人應接不暇，很快產(chǎn)生“審美疲勞”。同時(shí)社會(huì )輿論也開(kāi)始變化，批評選秀的風(fēng)行會(huì )誤導小孩子樹(shù)立“一夜成名”的思想，廣電部也隨即以各種形式加以限制。感受到選秀模式的陣陣寒意，超女的運營(yíng)商天娛傳媒積極求變，在其他人還在選秀模式里戀戰的時(shí)候，主動(dòng)放棄超女節目。同時(shí)利用手上眾多的簽約超女，轉型為一家大型節會(huì )活動(dòng)運營(yíng)商。這樣的模式創(chuàng )新，開(kāi)辟出新的藍海，很快便超過(guò)“同一首歌”而成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　總而言之，冬天固然對所有人都很?chē)绤?，但是如果我們能夠積極應對，不管是模式的堅持也好，模式的創(chuàng )新也好，冬天可能成為一個(gè)提升自我的機會(huì )。

　　愿堅守者堅如磐石，創(chuàng )新者欣欣向榮！