通過(guò)將客戶(hù)的“總擁有成本”進(jìn)行巧妙的分解和重組，企業(yè)創(chuàng )造了不同的收費模式。而這些不同收費模式的共同之處，都是在保證盈利的前提下，克服顧客在支付上的各種障礙，選擇一條阻力最小的支付路徑，從事文件輸出外包服務(wù)的立思辰公司稱(chēng)得上是個(gè)中高手。

　　比起客戶(hù)價(jià)值主張和資源與流程上的門(mén)檻，有效的盈利模式是商業(yè)模式三要素中比較容易讓人忽視的一環(huán)。原因很簡(jiǎn)單，企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)收取費用似乎是天經(jīng)地義的，賺錢(qián)也因此應該順理成章，何須多此一舉地將盈利模式列為商業(yè)模式的三個(gè)要素之一？

　　但是，企業(yè)要想產(chǎn)生盈利性和可持續的收入流，卻并不像看上去那么簡(jiǎn)單?，F實(shí)當中的很多企業(yè)，盡管并不缺少清晰的客戶(hù)價(jià)值主張和難以復制的資源和流程，但卻在拓展收入上舉步維艱，對于免費盛行的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)來(lái)說(shuō)，甚至連找到基本的收入模式都成了極其困難的事情。

　　如何排除支付鏈條上的種種阻礙，選擇一條阻力盡可能小的收費路徑？吉列和IBM等公司都曾經(jīng)圍繞著(zhù)總擁有成本的分解和組合，成功地建立過(guò)更加符合顧客心理的收費模式。盡管在規模和影響力上與這兩家公司相去甚遠，但北京立思辰公司也是一個(gè)在盈利模式上別有所長(cháng)的例子。

　　破解支付的心理障礙

　　吉列剃須刀之父金。吉列在年近40歲時(shí)還是一名一事無(wú)成的軟木塞瓶推銷(xiāo)員兼業(yè)余發(fā)明家，他將此歸咎于萬(wàn)惡的市場(chǎng)競爭，而他的瓶蓋公司老板對他只有一條建議：發(fā)明一種消費者用完即拋、必須不斷購買(mǎi)的新玩意。這個(gè)故事的后半段人盡皆知，吉列靠低價(jià)出售刀架和搭售大量刀片建立了一個(gè)龐大的企業(yè)。他不但發(fā)明了吉列剃須刀，還讓“刀架與刀片”的價(jià)格組合成為了許多產(chǎn)業(yè)選擇的盈利模式。這種模式也就是盡可能降低消費者的首次支出，甚至采取虧本銷(xiāo)售，然后從必須持續更換的耗材上賺錢(qián)，在保持總擁有成本（TCO，Total Cost of Ownership）不變甚至更高的前提下擴大用戶(hù)群。

　　這個(gè)本質(zhì)上與“朝三暮四”無(wú)異的定價(jià)方式被市場(chǎng)證明十分受消費者歡迎，并且衍生了很多新的變種。它的成功之處在于幫消費者突破了初始購買(mǎi)金額過(guò)高的心理障礙，難怪也有人稱(chēng)其為“餌與鉤”模式，其秘訣都在于通過(guò)對產(chǎn)品總擁有成本進(jìn)行分解和重組，以相對低廉的“餌”產(chǎn)品價(jià)格，比如剃刀刀架、打印機等來(lái)消除消費者的價(jià)格敏感，降低他們的購買(mǎi)門(mén)檻。

　　立思辰原本是一家從事復印機代理銷(xiāo)售的公司，隨著(zhù)對市場(chǎng)需求的了解逐漸深入，以及對開(kāi)創(chuàng )文件輸出外包服務(wù)的富士施樂(lè )公司的模仿，立思辰完成了從渠道商到服務(wù)外包商的轉換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價(jià)格外包客戶(hù)文件輸出業(yè)務(wù)，如客戶(hù)以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每張的價(jià)格承包客戶(hù)的打印業(yè)務(wù)。

　　立思辰能夠這樣做的底氣來(lái)自它的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，從設備和流程兩方面對于客戶(hù)文件輸出系統進(jìn)行優(yōu)化的能力?？蛻?hù)不是打印專(zhuān)家，他們往往不了解采用“餌與鉤”定價(jià)模式的打印機，在使用中包含著(zhù)巨大的降低成本空間，或者了解也不知道該怎么去做。比如以前客戶(hù)可能習慣使用一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)辦公室配備一臺小型激光打印機，即使不算機器折舊，一張紙的打印成本包括維修、保養、損耗在內也一般在0.37-0.4元之間，而采用立思辰集中配置的大型打印設備，一張紙的打印成本就會(huì )下降0.2元以上。按照一臺機器一年一萬(wàn)張左右的平均打印量來(lái)計算，一年下來(lái)就能夠節約2000多元，如果客戶(hù)有幾百、幾千臺這樣的機器的話(huà)，每年節約的資金就以百萬(wàn)計。按照經(jīng)驗，立思辰一般能夠為客戶(hù)節約大約20％以上的原本花在文件輸出方面的資金，而通過(guò)顯著(zhù)降低客戶(hù)的成本，立思辰也掙得了自己的一部分利潤。

　　盡管客戶(hù)價(jià)值主張已經(jīng)足夠清晰明了，但立思辰還是發(fā)現到了收費的時(shí)候，客戶(hù)腦子里的那道彎并不像看上去那么容易轉過(guò)來(lái)。比如一臺小型打印設備的價(jià)格可能也就1000元左右，它卻可能帶來(lái)每年2000多元的浪費，雖然明擺著(zhù)劃不來(lái)，但要想讓客戶(hù)放棄這些低效率的設備卻非常不容易，好好的東西為什么要扔掉？這就好比很多人面對節能燈和白熾燈之間的選擇，明明知道節能燈節省的電費遠遠超過(guò)它高出白熾燈的差價(jià)，而且越早使用就越能節約更多的電能，但真正要扔掉仍能使用的白熾燈泡全部換上節能燈，又是另外一回事了?？磥?lái)，吉列當年設計的餌與鉤模式確實(shí)抓住了消費者心中某種根深蒂固的東西。

　　立思辰用一種很簡(jiǎn)單的方式破除了用戶(hù)的這種心理障礙：在進(jìn)行文件輸出外包之前，先從客戶(hù)手上按照商議好的公允價(jià)值來(lái)把機器回購過(guò)去。至于回購的成本，當然肯定會(huì )在以后的打印費用里攤銷(xiāo)?；厥盏脑O備還可以經(jīng)過(guò)修理改進(jìn)后用于全外包合作模式的企業(yè)中，但實(shí)際上，由于打印業(yè)廣泛地采用“刀片+刀架”的定價(jià)方式，機器的價(jià)值跟省下來(lái)的成本相比，往往只是個(gè)小數字。其實(shí)，立思辰的做法恰恰就是針對“刀片+刀架”定價(jià)模式而設計的，在沒(méi)有采用這種定價(jià)方式的行業(yè)，立思辰商業(yè)模式存在的空間就狹小得多。

　　按需定制的收費模式

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)收費模式可以選擇的方式不多，無(wú)論是租賃還是出售，都是對總擁有成本的分解和重組，要么在前期一次性支付，要么在后期長(cháng)時(shí)間支付，或者兩者結合起來(lái)。即使是現在熱門(mén)的基于免費使用的盈利模式，最終也還是需要支付。關(guān)鍵在于，哪種方式對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)障礙是最小的，IBM對大型機S/360的早期用戶(hù)普遍采用租賃的模式，那是因為當時(shí)幾乎沒(méi)有幾個(gè)客戶(hù)能夠買(mǎi)得起昂貴的S/360.

　　拿立思辰所在的文件輸出外包服務(wù)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規模越大，外包的經(jīng)濟性才會(huì )越明顯，所以它的主要客戶(hù)都是一些大企業(yè)。在國外，80％的大型企業(yè)都在使用文件輸出外包，購買(mǎi)設備的費用對于它們來(lái)說(shuō)并不是問(wèn)題。但是出于專(zhuān)注自身管理，提高資本流動(dòng)性和從運營(yíng)中節省現金等目的，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于采用租賃或者半租賃的方式來(lái)處理辦公設備，對于IT部門(mén)來(lái)說(shuō)，這樣做提高了信息化水平，對于財務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，這樣做能夠降低固定資產(chǎn)比例，改善現金流、資產(chǎn)負債率和資本回報率等財務(wù)指標。

　　隨著(zhù)服務(wù)經(jīng)驗的積累，立思辰總結出了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶(hù)：企業(yè)設備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型（客戶(hù)無(wú)需考慮設備的購買(mǎi)，由立思辰提供設備，但是服務(wù)單價(jià)比相對偏高）。這四種收費方式都是按照打印數量收費，區別在于優(yōu)化設備時(shí)的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費用就越低廉，反之亦然。

　　通常一些大的企業(yè)還有外企，都會(huì )傾向于選擇第一種方式，即全購置型。企業(yè)選擇這種方式雖然前期一次性投入大，但是立思辰可以提供更有優(yōu)勢的服務(wù)報價(jià)。大型企業(yè)一般都現金流充裕，且文件處理量較大，處理費用也較高，因而都愿意選擇全購置方式。但是本土客戶(hù)傾向于以租或者半租半買(mǎi)形式支付；而創(chuàng )業(yè)企業(yè)或公司現金流并不充裕的中小企業(yè)則傾向于全外包型服務(wù)，雖然服務(wù)報價(jià)較高，但可以節約前期投入的現金流。

　　無(wú)論采取哪種方式，立思辰收費模式的優(yōu)勢都在于，用戶(hù)能夠清晰地估算自己的文件輸出成本并且進(jìn)行鎖定，而且一定能夠控制在沒(méi)有使用外包的水準之下，因為立思辰的利潤空間是限制在節約的資金之內的。立思辰副總裁馬黎陽(yáng)概括說(shuō)，“歸根結底我們是通過(guò)安裝設備的模式，再通過(guò)收費的形式把客戶(hù)的成本鎖定，讓他能夠清晰地計算出來(lái)”。

　　而立思辰自身的利潤空間，同樣可以通過(guò)對客戶(hù)合同時(shí)期內打印紙張量下限的規定，來(lái)實(shí)現鎖定。在企業(yè)承諾的印量上，既已經(jīng)保證了立思辰的盈利空間，同時(shí)又必須遠遠低于它以往的實(shí)際水平，對于超出的部分，立思辰會(huì )通過(guò)降低單價(jià)來(lái)保證企業(yè)的利益。而對于全外包或者租賃這兩種模式，由于它們給立思辰帶來(lái)的風(fēng)險和資金的占用成本都要高于企業(yè)自購，它們的服務(wù)價(jià)格中還會(huì )包含一部分風(fēng)險帶來(lái)的溢價(jià)，以確保立思辰自身盈利無(wú)虞。