對經(jīng)濟形勢的判斷和企業(yè)的自我檢視之后，我們需要抓住時(shí)機、擺除偏見(jiàn)，對營(yíng)銷(xiāo)戰略中的具體問(wèn)題作出回答。

　　就在去年二三月，人們還在用各種定義和數據來(lái)評估經(jīng)濟是否面臨衰退的境地；而如今，沒(méi)有人會(huì )懷疑這一趨勢的迫近。即使在“風(fēng)景這邊獨好”的中國，也因與世界經(jīng)濟的密切關(guān)聯(lián)而謹慎起來(lái)。尤其對于大多數沒(méi)有真正經(jīng)歷過(guò)“蕭條期”的中國企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，形勢似乎更加悲觀(guān)和迷茫。

　　來(lái)自美國ZS咨詢(xún)公司的胡志高（Chih-Kao Hu）博士在接受《商學(xué)院》雜志的專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)指出：“這個(gè)時(shí)期，消費者手中可支配的費用少了，人們的購買(mǎi)行為發(fā)生了很大變化，比如人們可能推遲購買(mǎi)某些商品，或者傾向于選擇價(jià)格更便宜的商品。所以最明顯的影響是，很多企業(yè)訂單不斷減少，收入不斷減少，進(jìn)而使企業(yè)在各方面的投資及推廣等策略方面發(fā)生變化。”然而，處于這一時(shí)期的企業(yè)并不意味著(zhù)“只有招架之功，而無(wú)還手之力”。企業(yè)此時(shí)必須抓住三大時(shí)機，并避免兩種主要偏見(jiàn)。這或許可以成為企業(yè)走出悲觀(guān)與迷茫的指引。

　　時(shí)機1 與客戶(hù)加強互信

　　高效的合作關(guān)系可以使企業(yè)花更少的錢(qián)，辦更多的事。而對于那些擔心會(huì )失去客戶(hù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，此時(shí)也是再好不過(guò)的用以建立和加強忠誠客戶(hù)關(guān)系的絕佳機會(huì )。你所要做的第一步就是——表達你的同情心。“在衰退期，客戶(hù)可能會(huì )面臨經(jīng)費削減等一系列問(wèn)題。而如果在這個(gè)時(shí)候表達同情心，對客戶(hù)說(shuō)，‘我知道你的預算減少了，但也很需要我們的產(chǎn)品，我們一起來(lái)想個(gè)好的解決方案，讓你在現有的預算下仍然可以很好地使用我們的產(chǎn)品。’而不是對客戶(hù)說(shuō)，‘哦，你的預算減少了，那我明年再來(lái)看你。’”胡博士說(shuō)，“在這個(gè)過(guò)程中，你與客戶(hù)之間就建立了很好的信任關(guān)系。而這種客戶(hù)對企業(yè)／產(chǎn)品的信任可以在衰退期過(guò)后變成對企業(yè)／產(chǎn)品的忠誠，即使有了更多選擇的時(shí)候，也不會(huì )輕易改變。”

　　企業(yè)需要深入了解客戶(hù)，明晰哪些是自己的真實(shí)客戶(hù)、哪些只是潛在客戶(hù)。比如，醫藥代表向醫院售賣(mài)手術(shù)后的臨床用藥。通常，這些銷(xiāo)售人員會(huì )把自己70％的精力用來(lái)對付難纏的醫生，因為他們堅信，只要攻打下醫生這個(gè)堅硬的城堡，藥肯定就售的出去了。事實(shí)上，銷(xiāo)售人員沒(méi)有估計出真正屬于自己的客戶(hù)人群—護士，醫生做完手術(shù)就走了，而護士比醫生更加關(guān)注這些臨床用藥，也更有發(fā)言權。

　　現在，許多企業(yè)把太多精力放在挖掘潛在客戶(hù)方面，事實(shí)上，更好把握并明確如何長(cháng)期有效地把握住現有客戶(hù)是最明智的做法—特別在經(jīng)濟不景氣的時(shí)候。另外，贏(yíng)得終身客戶(hù)對企業(yè)在經(jīng)濟危機過(guò)后能夠取得更快的發(fā)展至關(guān)重要。因此，在尋找客戶(hù)的時(shí)候，需要強調客戶(hù)的終身價(jià)值（Life time value），因為客戶(hù)資產(chǎn)是強調從長(cháng)期的視角看忠實(shí)客戶(hù)的終身價(jià)值（終身價(jià)值=終身收入－產(chǎn)品成本－終身營(yíng)銷(xiāo)費用，其中不包括吸引新客戶(hù)的部分），而它又是公司所有現有和潛在客戶(hù)終身價(jià)值的折現?，F有的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)分額會(huì )顯示出公司的現狀，但客戶(hù)資產(chǎn)則會(huì )展示出公司的未來(lái)價(jià)值。企業(yè)為了更好地理解客戶(hù)，需要對自身的市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行細分。細分市場(chǎng)有助于吸引和保留客戶(hù)。而投資細分市場(chǎng)，則需要明確這個(gè)細分市場(chǎng)是否符合公司的目標、能力和資源特點(diǎn)。有些很有吸引力的細分市場(chǎng)，因為不符合公司長(cháng)期目標，也應該選擇放棄。

　　時(shí)機2 渠道評估

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟衰退時(shí)期也是重新評估自己的合作伙伴、供應商和分銷(xiāo)商等的最好時(shí)機。“在繁榮時(shí)期，如果企業(yè)評估自己的合作伙伴、供應商、分銷(xiāo)商等，可能會(huì )產(chǎn)生負面影響，比如對方會(huì )認為企業(yè)出現了問(wèn)題，或者認為雙方的信任度不足，從而影響合作。而在衰退期，企業(yè)進(jìn)行這方面的重新評估則順理成章。這樣企業(yè)就可以選出最好的合作伙伴、供應商和分銷(xiāo)商，而淘汰效率不高的合作關(guān)系。”

　　事實(shí)上，單個(gè)公司的成功不僅依賴(lài)于優(yōu)良業(yè)績(jì)，更依賴(lài)于整個(gè)供應鏈和銷(xiāo)售渠道比競爭對手更強。往往產(chǎn)品成本的五分之一是使得該產(chǎn)品達到用戶(hù)的費用?？ㄌ乇死站褪瞧渲幸焕?。70多年來(lái)，卡特彼勒一直主導全球重型建筑機械、礦業(yè)設備的市場(chǎng)，其利用經(jīng)典的分銷(xiāo)管理，借助銷(xiāo)售商的力量，讓全世界知道了卡特彼勒形象?？ㄌ乇死张c銷(xiāo)售商之間始終堅持“榮辱與共，風(fēng)雨同擔”的信條，并對銷(xiāo)售商提供超凡支持，經(jīng)常進(jìn)行有效的溝通，保證銷(xiāo)售商能夠運轉良好，更重要的是，除了正式的商業(yè)關(guān)系，卡特彼勒與供應商之間還建立了親密的私人關(guān)系?？ㄌ乇死盏匿N(xiāo)售系統成為其極具競爭優(yōu)勢的一部分。“他們感覺(jué)自己是在為世界的美好做貢獻，因為他們是一個(gè)偉大組織的一部分，這個(gè)組織制造和銷(xiāo)售的機械讓世界運轉起來(lái)。”

　　時(shí)機3 創(chuàng )新

　　企業(yè)要做的事情有很多，這個(gè)時(shí)期其實(shí)也蘊含著(zhù)不錯的機遇。首先，現在是企業(yè)創(chuàng )新的好時(shí)機。“企業(yè)要確定自己的基礎是否穩固，只有基礎穩固才能度過(guò)衰退期。使自己能夠穩固地生存下來(lái)的一個(gè)重要環(huán)節是創(chuàng )新，比如鋼鐵行業(yè)在衰退時(shí)就創(chuàng )新出了很多新產(chǎn)品。”胡博士說(shuō)，“企業(yè)在這個(gè)時(shí)候不能使產(chǎn)品質(zhì)量下降，而且要更加注重研發(fā)。這也許并不意味著(zhù)一定要增加研發(fā)投資，而是要更注重研發(fā)的產(chǎn)出效率。衰退時(shí)期是創(chuàng )新的好時(shí)機，創(chuàng )新的產(chǎn)品在衰退期過(guò)后更會(huì )成為企業(yè)大發(fā)展的推動(dòng)力。”

　　偏見(jiàn)1 降價(jià)，讓自己看上去很美

　　企業(yè)在經(jīng)濟衰退時(shí)經(jīng)常想到的應對策略就是降低成本、降低價(jià)格，從而使自己表面上看上去還不錯。這也是企業(yè)必須避免的一大偏見(jiàn)。其實(shí)，價(jià)格戰無(wú)論在衰退期還是繁榮期都是短視行為。“并不是大減價(jià)就一定能拿到訂單，很可能是等于告訴客戶(hù)：以前的定價(jià)太高了！”胡博士說(shuō)，“價(jià)格戰可能讓企業(yè)的品牌形象等都受到不利影響，以至于衰退期過(guò)后，企業(yè)也無(wú)法恢復。”

　　經(jīng)濟危機畢竟是一個(gè)周期，可能這兩年你的企業(yè)在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上受到了影響，但這不是世界末日，因為你的日子不好過(guò)，其他人也好不到哪里去。

　　沃爾瑪在這次經(jīng)濟危機中，相比其他三大美國高端超市品牌Dominate、Nordstorm、Sears，業(yè)績(jì)依然表現良好，顯然，這與它自身的經(jīng)營(yíng)有關(guān)，但另一方面，也是沃爾瑪堅持了自己品牌定位原則的結果。

　　如沃爾瑪在對自己的產(chǎn)品定價(jià)上一直有著(zhù)清晰的策略：采用市場(chǎng)滲透定價(jià)法，為防止競爭對手進(jìn)入市場(chǎng)，快速吸引大量購買(mǎi)者，沃爾瑪為新產(chǎn)品定低價(jià)格；同時(shí)，沃爾瑪的促銷(xiāo)戰略并不是在超市內部如何打折，而是針對家庭，相比Dominate的顧客購買(mǎi)比較精致的商品，顧客去沃爾瑪通常會(huì )購買(mǎi)整車(chē)的東西回家。

　　相比沃爾瑪，Dominate同樣擁有自身的優(yōu)勢，產(chǎn)品品質(zhì)會(huì )比較高，顧客雖然在這里會(huì )花費相對高的價(jià)格，但獲得的利益就更大。同時(shí)，商店位置很便利，往往處于市中心，而且數目比較多，顧客不需要開(kāi)車(chē)在路上花費一個(gè)小時(shí)甚至兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間去買(mǎi)東西。經(jīng)濟低迷時(shí)期，顧客考慮開(kāi)銷(xiāo)，可能會(huì )選擇去沃爾瑪多些，但這個(gè)時(shí)候，如果Dominate為了和沃爾瑪抗爭，選擇不停降價(jià)出售商品，不僅改變了自身品牌的重要定位，更嚴重的是損害到品牌價(jià)值。經(jīng)濟危機過(guò)去后，如果Dominate在之前損害了自身的品牌價(jià)值，即使經(jīng)濟危機結束，也很難復蘇。

　　不同的客戶(hù)喜歡不同的消費體驗，但無(wú)論你的品牌定位是高端還是低端，在經(jīng)濟危機時(shí)期，只要保有了自身的價(jià)值（品牌價(jià)值<Value>=顧客獲得利益<Benefit>－買(mǎi)產(chǎn)品花費成本<Cost>），經(jīng)濟危機過(guò)后依然可以有長(cháng)線(xiàn)發(fā)展的空間。

　　偏見(jiàn)2 必須改變策略應對衰退

　　由此可見(jiàn)，企業(yè)在衰退期保持清醒冷靜至關(guān)重要。這也證明了企業(yè)應該避免的另一個(gè)偏見(jiàn)——企業(yè)的策略要隨著(zhù)衰退期的出現而改變。“企業(yè)不需要改變自己的戰略，如果它沒(méi)有問(wèn)題的話(huà)。”而如何知道自己的戰略是否對頭？“企業(yè)只要做最簡(jiǎn)單的一件事——與你的客戶(hù)交談。其實(shí)這是在繁榮期也應該做的一件事，但在衰退期，企業(yè)領(lǐng)導者更應該每天打電話(huà)給客戶(hù)，了解他們的需求，了解他們對產(chǎn)品的看法。企業(yè)要更加清楚地知道誰(shuí)是你的客戶(hù)、他們有什么樣的需求。這一切的目的是確保企業(yè)的產(chǎn)品成為自己客戶(hù)的NO.1選擇。”胡博士說(shuō)。

　　“我們的企業(yè)經(jīng)常出現的一個(gè)錯誤是不知道誰(shuí)是自己的客戶(hù)。我曾經(jīng)咨詢(xún)過(guò)的一家制藥企業(yè)，在我的幫助下發(fā)現，一開(kāi)始他們的營(yíng)銷(xiāo)費用有30％花在了非客戶(hù)身上。對于處于衰退期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，了解客戶(hù)是非常重要的。”

　　最后，在談到電視、廣播、報紙、互聯(lián)網(wǎng)等不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道時(shí)，胡博士強調說(shuō)：“其實(shí)技術(shù)的發(fā)展一直都存在，所以不管是不是處于衰退期，企業(yè)都有這些不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道。而衰退期企業(yè)尤其應該關(guān)注的是通過(guò)不同的渠道，創(chuàng )造最積極的消費者體驗，而不是讓他們覺(jué)得被打擾。因為此時(shí)的消費者更加挑剔，也使他們在被打擾時(shí)對企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生的危害更大。所以，此時(shí)的企業(yè)要更加小心。”

　　也許對于所有的中國企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，這次經(jīng)濟衰退不失為一件好事，利用三大時(shí)機、克服兩大偏見(jiàn)，中國企業(yè)可以在經(jīng)歷了改革開(kāi)放三十年高速增長(cháng)之后，發(fā)展得更加成熟和穩健。