總結娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當的跟進(jìn)、適當的創(chuàng )新、上市速度和節奏的把握，都值得借鑒。

　　 如今，娃哈哈集團生產(chǎn)銷(xiāo)售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近300個(gè)品種的產(chǎn)品，2007年銷(xiāo)售額達200多億元，占據中國飲料業(yè)產(chǎn)量的六分之一，是中國飲料業(yè)當之無(wú)愧的老大。娃哈哈每年的新品銷(xiāo)售貢獻率平均達20％-30％，涌現出營(yíng)養快線(xiàn)等多款經(jīng)典產(chǎn)品。某種程度上說(shuō)，娃哈哈的成功是產(chǎn)品策略的成功。

　　 總結娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當的跟進(jìn)、適當的創(chuàng )新、上市速度和節奏的把握，都值得我們借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與組織，則值得我們反思。

　　 正向：創(chuàng )新、速度

　　 跟進(jìn)中創(chuàng )新

　　 模仿跟進(jìn)，是娃哈哈產(chǎn)品策略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?lè )、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來(lái)居上。跟進(jìn)中創(chuàng )新，既減少市場(chǎng)風(fēng)險，同時(shí)又差異化創(chuàng )新發(fā)展，這才是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心！

　　 1991年，娃哈哈跟進(jìn)廣東果奶兒童飲料，對手只有兩種口味，娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋(píng)果、葡萄”六種口味，六種口味為一組打包銷(xiāo)售，增加顧客購買(mǎi)的便利性和選擇性，再加上大手筆的電視廣告轟炸，銷(xiāo)量很快后來(lái)居上。

　　 隨后，對手推出鈣奶，娃哈哈馬上推出AD鈣奶，“維生素A+D更有助于鈣的吸收”訴求更到位，迅速趕超對手。

　　 康師傅推出綠茶，“綠色好心情”，對公眾進(jìn)行普及教育，娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”區隔，“天堂水，龍井茶”訴求，“USP”賣(mài)點(diǎn)突出，也快速進(jìn)入行業(yè)三強。

　　 這種跟進(jìn)中的創(chuàng )新僅僅是小伎倆，不高明，但有效，不一定能塑造長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，但一定能夠迅速提升產(chǎn)品的短期銷(xiāo)量。

　　 適度的創(chuàng )新

　　 “有人說(shuō)，娃哈哈只會(huì )‘跟進(jìn)’，沒(méi)有想到我們也會(huì )來(lái)個(gè)‘搶先’。‘跟進(jìn)’‘搶先’都不是娃哈哈的專(zhuān)利，兩者并不排除。關(guān)鍵是，誰(shuí)最有效，我們就用什么。”宗慶后如是說(shuō)。

　　 雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng )新的產(chǎn)品銷(xiāo)售貢獻占比并不高。占高銷(xiāo)售額的、利潤貢獻大的都是搶先入市的的創(chuàng )新產(chǎn)品。

　　 當年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒(méi)什么創(chuàng )新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營(yíng)養快線(xiàn)”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng )新。這兩類(lèi)產(chǎn)品入市已經(jīng)一兩年了，目前還沒(méi)有強有力的競爭對手出來(lái)挑戰，與其中的科技創(chuàng )新壁壘有關(guān)。

　　 隨著(zhù)娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強，從包裝/口味等初級創(chuàng )新，到內容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng )新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費投入上，娃哈哈每年至少提取銷(xiāo)售收入的3％作為開(kāi)發(fā)經(jīng)費，每年技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費達數億元。強大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續發(fā)展的源動(dòng)力。

　　 速度制勝

　　 這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷(xiāo)商，上萬(wàn)家二批商，一月之內，產(chǎn)品可鋪到全國數百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節奏不可過(guò)快，也不可過(guò)慢，要因事而異，因時(shí)而異。

　　 “眼睛看著(zhù)一個(gè)，手里拿著(zhù)一個(gè)，心里想著(zhù)一個(gè)。”一般而言，縱觀(guān)娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。反過(guò)來(lái)，在1995年，宗慶后一時(shí)躁動(dòng)，加快了新品上市步伐，十余品類(lèi)新品同步推出，精力分散，資源耗散，“胡子眉毛一把抓”，從每個(gè)產(chǎn)品規劃定位到營(yíng)銷(xiāo)推廣，做的都不到位，沒(méi)有一個(gè)成功。2004年，與1995年不可同日而語(yǔ)的娃哈哈，“好了傷疤忘了痛”，又一下子推出三大類(lèi)產(chǎn)品，激活功能飲料、娃哈哈香瓜子、大廚藝方便面，結果遠沒(méi)有達到預期目標。2007年，宗慶后一邊與達能戰斗，一邊接連上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡樂(lè )茶飲料，產(chǎn)品定位有問(wèn)題，市場(chǎng)推廣不系統，新品前景并不妙。

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　　 總結娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當的跟進(jìn)、適當的創(chuàng )新、上市速度和節奏的把握，都值得借鑒。

　　 如今，娃哈哈集團生產(chǎn)銷(xiāo)售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近300個(gè)品種的產(chǎn)品，2007年銷(xiāo)售額達200多億元，占據中國飲料業(yè)產(chǎn)量的六分之一，是中國飲料業(yè)當之無(wú)愧的老大。娃哈哈每年的新品銷(xiāo)售貢獻率平均達20％-30％，涌現出營(yíng)養快線(xiàn)等多款經(jīng)典產(chǎn)品。某種程度上說(shuō)，娃哈哈的成功是產(chǎn)品策略的成功。

　　 總結娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當的跟進(jìn)、適當的創(chuàng )新、上市速度和節奏的把握，都值得我們借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與組織，則值得我們反思。

　　 正向：創(chuàng )新、速度

　　 跟進(jìn)中創(chuàng )新

　　 模仿跟進(jìn)，是娃哈哈產(chǎn)品策略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?lè )、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來(lái)居上。跟進(jìn)中創(chuàng )新，既減少市場(chǎng)風(fēng)險，同時(shí)又差異化創(chuàng )新發(fā)展，這才是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心！

　　 1991年，娃哈哈跟進(jìn)廣東果奶兒童飲料，對手只有兩種口味，娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋(píng)果、葡萄”六種口味，六種口味為一組打包銷(xiāo)售，增加顧客購買(mǎi)的便利性和選擇性，再加上大手筆的電視廣告轟炸，銷(xiāo)量很快后來(lái)居上。

　　 隨后，對手推出鈣奶，娃哈哈馬上推出AD鈣奶，“維生素A+D更有助于鈣的吸收”訴求更到位，迅速趕超對手。

　　 康師傅推出綠茶，“綠色好心情”，對公眾進(jìn)行普及教育，娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”區隔，“天堂水，龍井茶”訴求，“USP”賣(mài)點(diǎn)突出，也快速進(jìn)入行業(yè)三強。

　　 這種跟進(jìn)中的創(chuàng )新僅僅是小伎倆，不高明，但有效，不一定能塑造長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，但一定能夠迅速提升產(chǎn)品的短期銷(xiāo)量。

　　 適度的創(chuàng )新

　　 “有人說(shuō)，娃哈哈只會(huì )‘跟進(jìn)’，沒(méi)有想到我們也會(huì )來(lái)個(gè)‘搶先’。‘跟進(jìn)’‘搶先’都不是娃哈哈的專(zhuān)利，兩者并不排除。關(guān)鍵是，誰(shuí)最有效，我們就用什么。”宗慶后如是說(shuō)。

　　 雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng )新的產(chǎn)品銷(xiāo)售貢獻占比并不高。占高銷(xiāo)售額的、利潤貢獻大的都是搶先入市的的創(chuàng )新產(chǎn)品。

　　 當年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒(méi)什么創(chuàng )新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營(yíng)養快線(xiàn)”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng )新。這兩類(lèi)產(chǎn)品入市已經(jīng)一兩年了，目前還沒(méi)有強有力的競爭對手出來(lái)挑戰，與其中的科技創(chuàng )新壁壘有關(guān)。

　　 隨著(zhù)娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強，從包裝/口味等初級創(chuàng )新，到內容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng )新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費投入上，娃哈哈每年至少提取銷(xiāo)售收入的3％作為開(kāi)發(fā)經(jīng)費，每年技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費達數億元。強大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續發(fā)展的源動(dòng)力。

　　 速度制勝

　　 這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷(xiāo)商，上萬(wàn)家二批商，一月之內，產(chǎn)品可鋪到全國數百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節奏不可過(guò)快，也不可過(guò)慢，要因事而異，因時(shí)而異。

　　 “眼睛看著(zhù)一個(gè)，手里拿著(zhù)一個(gè)，心里想著(zhù)一個(gè)。”一般而言，縱觀(guān)娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。反過(guò)來(lái)，在1995年，宗慶后一時(shí)躁動(dòng)，加快了新品上市步伐，十余品類(lèi)新品同步推出，精力分散，資源耗散，“胡子眉毛一把抓”，從每個(gè)產(chǎn)品規劃定位到營(yíng)銷(xiāo)推廣，做的都不到位，沒(méi)有一個(gè)成功。2004年，與1995年不可同日而語(yǔ)的娃哈哈，“好了傷疤忘了痛”，又一下子推出三大類(lèi)產(chǎn)品，激活功能飲料、娃哈哈香瓜子、大廚藝方便面，結果遠沒(méi)有達到預期目標。2007年，宗慶后一邊與達能戰斗，一邊接連上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡樂(lè )茶飲料，產(chǎn)品定位有問(wèn)題，市場(chǎng)推廣不系統，新品前景并不妙。

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　　 反向：管理、組織

　　 虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理

　　 一般而言，產(chǎn)品上市的導入期、成長(cháng)期與產(chǎn)品的成熟期的產(chǎn)品策略、推廣策略很不一樣。前者注重消費者教育，產(chǎn)品鋪市，USP賣(mài)點(diǎn)，促銷(xiāo)活動(dòng)，后者注重細分化產(chǎn)品跟進(jìn)，品牌形象的塑造和培養，競品的對抗，渠道的維護等。

　　 娃哈哈沒(méi)有嚴謹的產(chǎn)品/品牌管理體系，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人士跟進(jìn)維護、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定?？墒?，大將之才宗慶后有創(chuàng )業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，卻不一定有維護產(chǎn)品的心思。何況面臨八大類(lèi)，近300個(gè)品項的產(chǎn)品的發(fā)展、維護管理，宗慶后一定也是力不從心?，F在，某些產(chǎn)品的危機已經(jīng)顯現。

　　 比如，十年來(lái)位居中國瓶裝水業(yè)首位的娃哈哈純凈水，已經(jīng)受到“健康多一點(diǎn)”康師傅水的正面攻擊，也受到“水分兩種，弱堿性，弱酸性”善于類(lèi)別營(yíng)銷(xiāo)善于炒作的農夫山泉的側面攻擊，不知娃哈哈怎樣應對？非?？蓸?lè )，曾經(jīng)激起無(wú)數國人的驕傲的年輕品牌，也越來(lái)越被消費者所忽視。

　　 再比如，2007年，娃哈哈推出了思慕C，市場(chǎng)前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合飲品與營(yíng)養快線(xiàn)有什么本質(zhì)區別？“本是同根生，相煎何太急。”營(yíng)養快線(xiàn)仍在快速成長(cháng)期就急忙推新品牌，自相殘殺，自我替代，太著(zhù)急。

　　 混亂的產(chǎn)品組織

　　 2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。圍繞此定位，娃哈哈果汁飲料、茶飲料、功能飲料、混合飲料的產(chǎn)品線(xiàn)擴展方面做的很不錯。但是，既然決定了“全方位飲料公司”的戰略定位，就應該堅定的執行，隨后推出的瓜子、方便面、維生素片等產(chǎn)品大類(lèi)，不知跟“全方位飲料”公司定位有什么關(guān)聯(lián)？

　　 宗慶后的理由是“飲料銷(xiāo)售有季節性，瓜子、方便面上市，可以平衡淡旺季”。按此邏輯推理，娃哈哈還要不斷的上馬餅干、糖果等系列冬季消費量大的食品。這些產(chǎn)品雖然渠道銷(xiāo)售有互補性，但市場(chǎng)運作手法不同。如果，娃哈哈一定要發(fā)展這些食品，最好是采用獨立運作的事業(yè)部制，類(lèi)似于康師傅旗下的方便面事業(yè)部、飲料事業(yè)部和糕點(diǎn)事業(yè)部，三大事業(yè)部的產(chǎn)供銷(xiāo)體系完全獨立，三支銷(xiāo)售隊伍各自獨立發(fā)展。

　　 顯然，這么大的集團，八大類(lèi)相關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)，相對康師傅、統一等集團，總數量不算多。但是，娃哈哈是宗慶后高度集權式管理。分身乏術(shù)，一個(gè)人怎么可能經(jīng)營(yíng)好這么多的產(chǎn)品大類(lèi)？娃哈哈必須作出抉擇：或者分層授權，一些產(chǎn)品線(xiàn)獨立經(jīng)營(yíng)，或者放棄一些不重要的產(chǎn)品類(lèi)別。否則，無(wú)論宗慶后怎樣日理萬(wàn)機，一定是顧此失彼，很難“百花齊放，齊頭并進(jìn)”。