當前宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境比較嚴峻，國內銀根緊縮，融資成本不斷提高，融資環(huán)境日趨惡化；人民幣持續升值，對外貿易順差繼續加大，致使出口環(huán)境嚴峻。受此影響，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險不斷加大。

　　海信對于當前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行了深入分析，提出“直面嚴峻挑戰，確保企業(yè)健康，實(shí)現穩步發(fā)展”的指導思想，并在全集團范圍進(jìn)行宣傳貫徹，讓每個(gè)員工都能對此問(wèn)題充分認識并積極行動(dòng)。首先，注重風(fēng)險防范，加速資金周轉，降低資金風(fēng)險；其次，推進(jìn)精細化管理，牢牢控制成本和費用；再次，強化干部作風(fēng)，加強合作，發(fā)揚鍥而不舍的精神，培養主動(dòng)深入的工作態(tài)度。

　　盡管宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境給我們帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險，但這種環(huán)境也會(huì )帶來(lái)發(fā)展機會(huì )。不注重這些風(fēng)險就必然被動(dòng)、受到損失，但重視并防范得當，肯定有機會(huì )。海信清醒地認識到，要辯證地看待風(fēng)險和挑戰，在防范風(fēng)險的同時(shí)更是要尋找機會(huì )，抓住機會(huì )，以實(shí)現穩步發(fā)展。

　　沈陽(yáng)機床董事長(cháng)關(guān)錫友：

　　現在的宏觀(guān)經(jīng)濟條件下，對我們是個(gè)考驗，去年原材料上漲對我們成本的影響是3.8億元，我們的利潤率本來(lái)不高，市場(chǎng)在逼著(zhù)我們進(jìn)行產(chǎn)品結構調整。低水平重復勞動(dòng)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很糟的結果，必須加大力度調整結構，生產(chǎn)更高檔的產(chǎn)品，更加投入研發(fā)。

　　針對原材料上漲，我們采取了兩個(gè)措施，3月份產(chǎn)品調價(jià)調了一批，平均上漲10%，但是不能完全彌補當年上漲的成本因素。大約能夠彌補1.8億元左右，還有兩個(gè)億靠我們自己消化。我們通過(guò)加快資金周轉速度、提高效率、減少中間環(huán)節和采用新型管理模式減少資金占用。

　　我們現在已經(jīng)看到，江浙地區作為機床使用量最大的地區，普通機床購買(mǎi)量出現30%下降，他們開(kāi)始轉買(mǎi)高檔機床。我們不怕市場(chǎng)波動(dòng)，這個(gè)時(shí)候正是企業(yè)調整結構、提高效率的時(shí)候。

　　河南天冠集團副總經(jīng)理韓永玉：

　　緊縮政策對企業(yè)現金流很有影響。銀行利息上漲，對我們影響也較大。我們盼望汽油價(jià)格上調，但國家控制CPI增長(cháng)，所以對汽油的價(jià)格也會(huì )有所控制。我們也在看這個(gè)趨勢，我們就四個(gè)字“開(kāi)源節流”。

　　李榮融主任說(shuō)要捂緊錢(qián)袋子，實(shí)際上就是要控制固定資產(chǎn)投資。這讓我們面臨兩難。

　　如果控制投資，我們急需要產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)怎么辦？如果過(guò)兩年我的技術(shù)不先進(jìn)了怎么辦？企業(yè)發(fā)展需要資金，現在是生物能源最佳發(fā)展時(shí)機。但是要投資發(fā)展，我們確實(shí)也沒(méi)那么多錢(qián)，包括生物柴油、秸稈乙醇都是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，是國家大力扶植的，是方向性的產(chǎn)業(yè)。我們還要進(jìn)一步想辦法籌措資金。[page]

　　“冬天”也是重大機遇

    “冬天”帶來(lái)的挑戰也正是廣大國企特別是央企實(shí)現轉型升級、產(chǎn)業(yè)換代的重大機遇。利用得好，會(huì )使這種變革以較小代價(jià)更加低調地得以成功似乎只是一夜之間，美國次貸危機爆發(fā)、國際油價(jià)暴漲、糧價(jià)攀升，國內先是豬肉，接著(zhù)多數主要食品價(jià)格全線(xiàn)飆升；隨著(zhù)CPI的節節上揚和國際原材料、能源資源價(jià)格的大幅上漲，國內煤電油運全面吃緊……期間，接踵而至的年初雨雪冰凍災害、汶川地震等使得情況更加復雜。

　　近期，金融市場(chǎng)經(jīng)過(guò)連續“長(cháng)陰”已經(jīng)縮水50%以上，房地產(chǎn)市場(chǎng)在“宏調”和多種綜合因素作用下顯現出“多米諾骨牌效應”的陰影；奧運經(jīng)濟也以北京星級酒店意想不到的低入住率為標識，無(wú)情地向社會(huì )投資者特別是資本市場(chǎng)投資者的預期潑了一盆涼水。最近，從國家領(lǐng)導人的多次講話(huà)和政府有關(guān)部門(mén)采取的種種應急措施來(lái)看，政府財政、金融從緊政策不會(huì )改變，宏調時(shí)機和手段難以預料但很難短期內起到積極作用。“流動(dòng)性不足”突然成為所有企業(yè)頭上萬(wàn)里晴空遠處隱隱傳來(lái)的驚雷，后面接踵而至的必然是巨大的烏云、雷雨和嚴酷的冬天。

　　國企“過(guò)冬”的問(wèn)題并非空穴來(lái)風(fēng)。今年伊始，國務(wù)院國資委高層就非正式地在一定的范圍吹風(fēng)，要中央企業(yè)負責人“看好錢(qián)袋、管好賬本”，防止“沒(méi)錢(qián)用”。但囿于當時(shí)的形勢和各種不同的認識，許多人仍然認為“錢(qián)景一片大好”、“銀根一定會(huì )放松”、“股市一定會(huì )反彈”，“宏調一定會(huì )救市”。特別是上半年以來(lái)，國企營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)好于預期，除“政策性減利”的石油石化和電力行業(yè)外，國有工業(yè)企業(yè)實(shí)現利潤同比增長(cháng)27.6%。國資委數據顯示，央企實(shí)現利潤同比增長(cháng)22.6%，實(shí)現利潤同比增長(cháng)的達到112家，占七成以上，這使許多人放松了警覺(jué)，對寒氣逼人的經(jīng)濟大環(huán)境視若無(wú)睹。誠然，中國由于消費市場(chǎng)巨大、金融市場(chǎng)相對獨立，經(jīng)濟基本面較好，大型企業(yè)的景況本也不至于大起大落。但是由于中國獨特的人文和社會(huì )狀況，社會(huì )對經(jīng)濟形勢的判斷經(jīng)常是紛紜復雜、莫衷一是；中外各種目的、各種來(lái)源的聲音使得國人無(wú)所適從，經(jīng)常陷入誤區，作出錯誤判斷。

　　這個(gè)冬天有多長(cháng)

    那么，國企既已面臨“過(guò)冬”的問(wèn)題，這個(gè)“冬天”將有多長(cháng)，我們應當如何過(guò)冬呢？這里，不妨從幾個(gè)方面做一探討。

　　改革開(kāi)放以來(lái)，由于國家鼓勵發(fā)展“外向性經(jīng)濟”，中國經(jīng)濟對外依存度不斷提高，中國海關(guān)最新數字顯示，2008年上半年中國累計進(jìn)口原油9053萬(wàn)噸，同比增長(cháng)11%，增速比2007年同期微降0.2個(gè)百分點(diǎn)，價(jià)值649.8億美元，增長(cháng)85.8%；鐵礦石也漲幅巨大。由于中國經(jīng)濟的對外依存度影響，絕大多數大型國企發(fā)展的對外依存度也居高不下。目前，美國控制著(zhù)世界金融市場(chǎng)和資源供應的命脈，是世界上最大的經(jīng)濟體，對世界經(jīng)濟形勢的發(fā)展起著(zhù)決定性的作用，也是我國經(jīng)濟的最大依存對象。從目前我國加入WTO后迅速與國際“接軌”的進(jìn)程以及國企的經(jīng)營(yíng)管理、原料來(lái)源、產(chǎn)銷(xiāo)市場(chǎng)結構和技術(shù)儲備情況看，以中央企業(yè)為代表的國企“冬天”長(cháng)度將和美國國內市場(chǎng)情況以及國際資本市場(chǎng)、國際原油及其他資源市場(chǎng)的情況直接相關(guān)，關(guān)系錯綜復雜。同時(shí)也與美歐日等對我們所依賴(lài)的國際經(jīng)濟大環(huán)境的影響甚至操作有著(zhù)直接的關(guān)系。

　　對于中國大多數中央企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)發(fā)展受美國經(jīng)濟下滑、次貸危機和對原油、資源和各類(lèi)原材料成本的直接影響或者受其間接影響，如上下游產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)、資本市場(chǎng)和國際市場(chǎng)消費者基于悲觀(guān)預期而減少消費等影響都較為敏感。從上半年情況看，中央企業(yè)已經(jīng)出現了成本費用增加、經(jīng)濟效益下降，流動(dòng)資產(chǎn)周轉減慢、產(chǎn)銷(xiāo)銜接水平降低，負債水平上升、財務(wù)風(fēng)險加大等一系列問(wèn)題，同時(shí)一些國企生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難?？紤]各種因素，特別是美國經(jīng)濟的因素，一般而言，國企的外部環(huán)境“冬天”將持續到次貸危機結束、美國經(jīng)濟轉暖，流動(dòng)性復蘇，進(jìn)而帶動(dòng)消費和全球經(jīng)濟回升時(shí)為止。從目前公布的各種數據分析，這個(gè)時(shí)期至少會(huì )延續到2009年的下半年。

　　目前美國經(jīng)濟和國際市場(chǎng)的“大氣候”及其趨勢和我國經(jīng)濟的高對外依存度，決定了國企必須依靠自己的力量，堅持走過(guò)這個(gè)“冬天”。從某種程度上可以說(shuō)，對大型國企，衡量冬天是否嚴酷，首先看企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的戰略調整和運作水平，其次是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的依存方向和依存度，其后是企業(yè)資金鏈強度、企業(yè)銷(xiāo)售市場(chǎng)的結構、提留風(fēng)險準備金的比例、企業(yè)決策風(fēng)險系數等等。對于大型國企而言，需要在經(jīng)營(yíng)戰略調整、內部管理和挖潛改造等方面下大工夫。但是，我們也應當看到，“冬天”帶來(lái)的挑戰也正是廣大國企特別是央企實(shí)現轉型升級、產(chǎn)業(yè)換代的重大機遇。利用得好，會(huì )使這種變革以較小代價(jià)更加低調地得以成功。

　　國企的冬天怎么過(guò)

    首先，國企領(lǐng)導者要有清醒的戰略頭腦。這包括對當前周邊經(jīng)濟形勢的清醒認識和有“過(guò)緊日子”的充分思想準備。要對自己企業(yè)的發(fā)展目標、方向及可行性有著(zhù)十分明確和負責任的認識。用《孫子兵法》的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“合于利則動(dòng)，不合于利則不動(dòng)”。有的企業(yè)領(lǐng)導人出于自己個(gè)人考慮，擔心被其他企業(yè)兼并，或者一味想做行業(yè)“龍頭老大”，甚至進(jìn)入“財富世界500強”行業(yè)，而不管自己行為是否“合于”企業(yè)的利益，“規模為王”，強行擴張，不斷購進(jìn)中小劣質(zhì)企業(yè)和資產(chǎn)，甚至不經(jīng)詳細論證，“買(mǎi)進(jìn)”數以百億計的巨額負債。這在去年上半年也許還不算什么，但是今天就可能要了企業(yè)的“老命”。

　　今天，國企的周邊戰略環(huán)境如何呢？誠如李榮融主任所說(shuō)，全球經(jīng)濟放緩趨勢仍在持續，外部需求減弱，對我國經(jīng)濟增長(cháng)的不利影響將進(jìn)一步顯現；初級產(chǎn)品價(jià)格仍處高位，全球性通貨膨脹趨勢還在發(fā)展，對我國的傳導還在持續；人民幣匯率不斷上升，給我國出口帶來(lái)較大影響，部分企業(yè)匯兌損失較大；國家實(shí)施從緊貨幣政策，對企業(yè)的資金運作提出更高的要求，企業(yè)營(yíng)運出現較大困難；近期成品油和電價(jià)雖然調整，但價(jià)格機制還沒(méi)有理順，同時(shí)給下游企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)較大影響。

　　另一個(gè)要害就是宏調措施的不確定性，也就是宏調本身可能就會(huì )給企業(yè)“雪上加霜”。如此，國務(wù)院國資委給出的戰略指導如何呢？甲，高度重視降本降耗，嚴格控制成本費用；乙，高度重視投資管理，從嚴從緊控制投資；丙，高度重視風(fēng)險管理，嚴格控制并購重組；丁，高度重視資金管理，有效控制財務(wù)風(fēng)險?？磥?lái)，這是一個(gè)穩健的策略，主要是提醒大象背上的大企業(yè)老板：“要保持好自己的平衡！”我國企業(yè)從戰略層面上看的確普遍存在著(zhù)成本高、資源利用率低、投資論證粗疏、風(fēng)險管理不到位等問(wèn)題，面臨當前的復雜、嚴峻形勢，也確實(shí)很難面面俱到、游刃有余。因此，收縮防御，理清思緒乃是企業(yè)領(lǐng)導人第一要務(wù)。作為一個(gè)負責任的企業(yè)家，把企業(yè)做強才是真正的發(fā)展之道。

　　但是，國企卻往往存在一些微妙的因素，無(wú)形地影響著(zhù)企業(yè)家的決策。比如，業(yè)內風(fēng)傳五大電力集團將重組為“三大”，而合并的主要考核指標就是業(yè)績(jì)和裝機容量，也就是規模。而且，裝機容量的考慮比重會(huì )大于業(yè)績(jì)。企業(yè)據此認為，不抓緊擴大裝機容量就有被兼并的可能。顯然，許多企業(yè)的盲目“做大”行為就是這種“重組恐懼癥”的直接癥狀，因此盡管政策和資金層面持續收緊，部分國企內部的擴張沖動(dòng)依然強烈。一些企業(yè)資金缺口不在于現金流，而在于新建項目的投資。個(gè)別央企負債率已高達80%，一旦資金鏈斷裂或者稍有不慎出現周轉不靈，“做大”的結果往往導致破產(chǎn)，造成企業(yè)和國家不可挽回的嚴重損失。因此，作為一個(gè)負責任的企業(yè)家，首要的是使企業(yè)安全“過(guò)冬”，使自己的企業(yè)成為經(jīng)得起風(fēng)雨的“強者”，即使組合到別的集團公司，所影響者不過(guò)只是個(gè)人的名位，而企業(yè)卻無(wú)論到哪里都是國家的精華，為國家不斷地作出貢獻，這才是國企領(lǐng)導者的戰略胸襟。從這個(gè)戰略思維的出發(fā)點(diǎn)開(kāi)始，我們就可以容易地得出結論：從企業(yè)非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域收縮，停止超出自身投資能力的項目，防止陷入投資回報率低下的項目，比如3G、TD-SCDMA等；仔細研究各個(gè)風(fēng)險環(huán)節，維持充足的現金流、提取足夠的風(fēng)險準備金，使企業(yè)保持足夠的戰略彈性。企業(yè)的平衡首先來(lái)源于領(lǐng)導者的心理，如果企業(yè)家“計天下利、謀萬(wàn)世名”，那么他就不會(huì )盲目追求短期利益，就不會(huì )失去平衡。

　　其次，企業(yè)必須加強內部管理。1.降低成本，管住賬本，嚴控資金“體外循環(huán)”。兩年前，南方航空帳外資金巨額虧損事件和中航油新加坡事件的教訓都告訴我們，嚴格的當期監督和內部審計永遠是十分重要的；同時(shí)，規范的法人治理結構和經(jīng)營(yíng)者責任到位是企業(yè)加強內部管理的真正保障，否則缺乏出資人的制度化監督，企業(yè)盲目投資、擴張和偏離主業(yè)、先小賺后巨虧的悲劇就會(huì )反復上演。2.要在經(jīng)營(yíng)管理的層面上精打細算，實(shí)現集約化管理和強化執行層的執行力。比如，加強財務(wù)管理和挖潛，加快提高企業(yè)高技能人才、班組長(cháng)和項目經(jīng)理的國際化水平，使其具備國際競爭力，以此帶動(dòng)企業(yè)的“軟件”升級，最大限度地降低生產(chǎn)原材料消耗和綜合成本；引進(jìn)國際先進(jìn)的生產(chǎn)成本控制技術(shù)，比如，物流控制計算機管理、鋼鐵生產(chǎn)成本控制計算機軟件等等。3.控制工資總水平的過(guò)快上漲，防止成本費用增幅超過(guò)利潤增幅。4.嚴格控制并購重組行為，堅決防止違規使用銀行信貸資金投資金融、證券、房地產(chǎn)、保險業(yè)等項目。此外，常規的內部管理還包括厲行節約、理順管理關(guān)系、裁汰冗員、強化企業(yè)文化等各方面，這都是相互作用、需要綜合考慮的因素。

　　第三，國企應當在面對困難的同時(shí)看清機遇。這個(gè)機遇仍然是：做強。國企特別是央企在本行業(yè)內一般都具有戰略?xún)?yōu)勢，當前遇到的困難既涉及“走出去”方面，也自然對繼續“走出去”提出了明確的途徑“轉型升級”，即將當前我國相對初級的出口和對外投資變?yōu)?ldquo;技術(shù)密集”的和高附加值的。2007年世界出口第一大國德國就是靠數控精密機床等高附加值制造業(yè)產(chǎn)品雄踞榜首，日本、韓國的經(jīng)濟成長(cháng)歷程也充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。其實(shí)，中國國內巨大的消費市場(chǎng)也給國企轉型升級提供了強大的后盾。但是如果企業(yè)不能專(zhuān)注于主業(yè)，不能借壓力變動(dòng)力，不能靜下心來(lái)練內功，就容易醉心于擴大規模和資本運作，長(cháng)期得不到真正可靠的發(fā)展，一旦經(jīng)濟冬天來(lái)臨，就會(huì )因競爭力差而立即陷入難以為繼的境地。最近大量中小加工企業(yè)的倒閉已經(jīng)充分說(shuō)明了這一點(diǎn)?？陀^(guān)地說(shuō)，企業(yè)能夠利用這個(gè)機會(huì )不易，大企業(yè)很難不受各種短期誘惑的影響。

　　第四，大型企業(yè)要適時(shí)創(chuàng )造需求。國內消費群體十分龐大，消費能力很強。但是，我們國內除基礎消費的需求外，中、高檔消費的新需求可以說(shuō)大多是國外企業(yè)所創(chuàng )造的。比如：手機、互聯(lián)網(wǎng)等，國外廠(chǎng)商僅靠出售專(zhuān)利使用權和高端設備就賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。應當說(shuō)，我們國企在國內規模不小、具有行業(yè)優(yōu)勢，是不是也可以通過(guò)市場(chǎng)研究和技術(shù)創(chuàng )新來(lái)創(chuàng )造一些符合中國人乃至外國人文化、生活需要新的需求呢？通過(guò)創(chuàng )造新的需求來(lái)刺激和拉動(dòng)經(jīng)濟、占領(lǐng)新的制高點(diǎn)，這是美國的成功做法。大的此類(lèi)項目需要大型企業(yè)，特別是央企作為發(fā)起的主體，在政府的配合和指導下進(jìn)行，它往往最初是企業(yè)戰略轉變的舉措，最后成為國家一定時(shí)期經(jīng)濟啟動(dòng)和發(fā)展的重要推動(dòng)力量。即使在美國經(jīng)濟大蕭條時(shí)期，也仍然有企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造新的需求而取得巨大發(fā)展。相信我們央企也一定具備這樣的能力。

　　負責的國企領(lǐng)導人、冷靜理性的企業(yè)戰略、依法合規經(jīng)營(yíng)的基本素質(zhì)、嚴格求實(shí)的內部管理和優(yōu)秀的基層執行力，足夠彈性的財務(wù)保障和拒絕盲目擴張、善于因勢利導的戰略智慧，加上集中注意力做好主業(yè)的堅強毅力，這些都構成了我國國企特別是央企順利過(guò)冬的基礎條件。

　　經(jīng)濟嚴冬時(shí)日本CEO的戰略應變

    泡沫經(jīng)濟破裂之后的長(cháng)期嚴酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增。為此，日本企業(yè)開(kāi)始重新考慮原有的雇傭制度，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構措施

    1989年日本經(jīng)濟泡沫破裂后，日本企業(yè)界面臨著(zhù)環(huán)境巨變帶來(lái)的嚴峻挑戰。1991年-2001年十年間，有7年日本實(shí)際GDP增長(cháng)少于1%。其中，1998年是-0.7%，2001年為-1.2%。延續十多年的經(jīng)濟低迷和通貨緊縮給日本企業(yè)帶來(lái)重大影響，嚴酷的經(jīng)濟形勢迫使眾多企業(yè)轉變原有傳統做法，通過(guò)戰略、組織結構以及管理理念的更新與轉換，來(lái)尋找在經(jīng)濟困境與危機中獲得生存與發(fā)展的機會(huì )。

　　CEO外部角色之變

    伴隨泡沫經(jīng)濟的破裂，傳統上占據主導地位的主銀行體系的影響日益減弱，日本大企業(yè)高層管理者的關(guān)注點(diǎn)也隨之轉向投資者；同樣的，隨著(zhù)泡沫經(jīng)濟之后的資本市場(chǎng)自由化進(jìn)程以及政府管制的弱化，日本大企業(yè)行業(yè)聯(lián)盟的自我調節機能也隨之增強。這些變化趨勢在大企業(yè)CEO日常工作的優(yōu)先事項中都能充分地體現出來(lái)。日本一橋大學(xué)國際企業(yè)戰略研究院科羅賓遜和清水紀彥兩位教授對索尼、富士通、伊藤忠、理光、東芝等近20個(gè)產(chǎn)業(yè)中79家大企業(yè)的CEO進(jìn)行了訪(fǎng)談和調查，考察他們自1989年以來(lái)整個(gè)20世紀90年代在日常工作時(shí)間配置與工作內容安排方面所發(fā)生的優(yōu)先順序變化。調查顯示，處理與重要外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系占了CEO工作時(shí)間的38%，而這些重要外部利益相關(guān)者包括：投資者、客戶(hù)、行業(yè)聯(lián)盟以及大眾傳媒等。

　　隨著(zhù)經(jīng)濟泡沫的破裂，各大銀行之間的合并重組，原來(lái)保持著(zhù)固定聯(lián)系的企業(yè)與銀行間的關(guān)系越來(lái)越疏遠，同時(shí)外國資金的入股，使這種關(guān)系更加弱化。以1998年的佳能和五十鈴為例，外資所占比重分別為40.1%和42.8%。對主銀行依賴(lài)的下降，法人相互持股的弱化，外資流入的加強，使得CEO們的關(guān)注重心從銀行轉移到投資者身上。資金來(lái)源的多元化以及資金來(lái)源重心的偏移，使經(jīng)營(yíng)者的工作更加復雜化，高層管理者需要花費更多的時(shí)間去處理與股東的關(guān)系。

　　另外，一種新的“客戶(hù)導向”在日本大企業(yè)變革過(guò)程中也日益明顯。在傳統的日本大企業(yè)競爭模式之下，“客戶(hù)導向”更多地體現在日本式企業(yè)集團內部。例如，許多日本企業(yè)70%～80%的產(chǎn)品可以通過(guò)集團內部來(lái)消化，而現在這種情況則已不復存在。挖掘、培育更多的新顧客群體，成為日本大企業(yè)的CEO的工作重心之一。根據調查，日本大企業(yè)CEO平均每星期要花費工作時(shí)間的10%(6.5小時(shí))來(lái)面對客戶(hù)，明顯大于1989年的情況。

　　還有，在以往存在完全管制的產(chǎn)業(yè)中，大企業(yè)高層管理者的角色轉換也體現CEO與政府之間的關(guān)系上。過(guò)去，在日本的管制型產(chǎn)業(yè)特別是金融、流通和能源等行業(yè)中，嚴格的政府管制不僅大大制約企業(yè)的決策空間，而且使得這些大企業(yè)CEO的領(lǐng)導工作僅僅限于與政府部門(mén)的溝通，而非圍繞市場(chǎng)需求與競爭戰略來(lái)展開(kāi)。而今天這一狀況已大大改變，調查中的62位CEO平均每周只花費24分鐘的時(shí)間用在與政府的溝通關(guān)系上。與此相對照的是，這些大企業(yè)CEO用于處理、協(xié)調行業(yè)聯(lián)盟關(guān)系上的時(shí)間則大為增加，平均每周要花費4%(2小時(shí))的工作時(shí)間，明顯高于1989年的水平。

　　再者，日本大企業(yè)CEO所扮演“揮舞旗幟者”的角色逐漸延伸到企業(yè)外部。調查中的CEO平均每周要花費44分鐘的時(shí)間來(lái)面對大眾傳媒，占了工作時(shí)間的1%，相比于1989年的情況有了極大的提高。隨著(zhù)大眾傳媒對公眾影響的加強，CEO越來(lái)越成為企業(yè)的傳聲筒，他們必須比以往更多地通過(guò)傳媒來(lái)宣傳他們的企業(yè)，讓大眾更加深刻地了解企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品、文化以及戰略等。例如，當今日本大企業(yè)首腦在接受各種傳媒采訪(fǎng)時(shí)，越來(lái)越注意以一種非常積極的態(tài)度在大眾面前代表企業(yè)，更多的以自己的聲音，而非原來(lái)面對干澀的、早已準備好的稿子。和傳統的保守刻板形象形成鮮明對照的是，日本大企業(yè)的CEO通過(guò)大眾傳媒來(lái)主動(dòng)貼近公眾的現象不斷得到加強。福萊公關(guān)公司日本法人代表田中慎一甚至說(shuō)道：這是一個(gè)不知何時(shí)就會(huì )發(fā)生危機的時(shí)代，作為一位企業(yè)管理層人員，你本應該向外界發(fā)出準確的信息卻沒(méi)有發(fā)出，這意味著(zhù)你今后將無(wú)法生存。

　　CEO內部角色之變

    高層管理者的內部角色也發(fā)生了重要轉換，即日本大企業(yè)高層管理者越來(lái)越多地把時(shí)間和精力放在戰略管理職能強化、組織重構與變革以及以利潤為重心的經(jīng)營(yíng)基點(diǎn)之上。調查顯示，CEO集中于戰略發(fā)展上的時(shí)間花費得越來(lái)越多，平均每周分配工作時(shí)間的4%(2小時(shí))去專(zhuān)門(mén)應對戰略問(wèn)題，甚至每周花費6.1小時(shí)去獨立思考戰略問(wèn)題。泡沫經(jīng)濟破裂之后的長(cháng)期嚴酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增，企業(yè)效益提升的要求也越來(lái)越高。因此，日本企業(yè)開(kāi)始重新考慮原有的雇傭制度，改革固守的舊的薪酬方式，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構措施。

　　20世紀90年代以前的日本企業(yè)著(zhù)重銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率的提高，而忽視了資本收益率。長(cháng)期以來(lái)，日本企業(yè)的投資回報率和股東資本收益率明顯低于歐美企業(yè)，日本的這種“數量增長(cháng)型”的經(jīng)營(yíng)戰略，曾經(jīng)被西方戰略管理大師波特譏為“沒(méi)有戰略”。經(jīng)濟泡沫破裂后，面對已經(jīng)變化的國內外新的環(huán)境，“數量增長(cháng)型”的經(jīng)濟戰略已經(jīng)難以適應時(shí)代發(fā)展的要求，為擺脫困境，在過(guò)去的十余年里，日本企業(yè)大量削減過(guò)剩的生產(chǎn)能力，關(guān)閉了一部分工廠(chǎng)，為了增加贏(yíng)利，從那些附加值較低或者長(cháng)期處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)中撤出，進(jìn)一步擴大和強化其核心業(yè)務(wù)，由原來(lái)的綜合經(jīng)營(yíng)向專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)方向轉變。此外，日本企業(yè)加強了與科研機構的聯(lián)系，越來(lái)越多的與高校聯(lián)合的新型風(fēng)險企業(yè)大量涌現，加大R&D的投入，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，積極開(kāi)發(fā)創(chuàng )新型產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)一系列的戰略調整，2004年日本制造業(yè)大企業(yè)的資本收益率達到了5%的高度，與美國企業(yè)基本持平。

　　經(jīng)濟泡沫破裂后的日本許多大企業(yè)為了扭轉巨額虧損和生存危機，紛紛對公司進(jìn)行重組。其中以松下電器的組織重構為典型。松下先后分兩步實(shí)施了以制造部門(mén)為中心的事業(yè)部制改革。首先削減管理層次，實(shí)現組織扁平化。管理人員由原有的1500人裁員到700人。同時(shí)，為實(shí)現整體組織結構的徹底轉型，松下對原有的事業(yè)部進(jìn)行了一系列過(guò)渡性改革，將業(yè)務(wù)重復、零散的9個(gè)事業(yè)部整合為2個(gè)大的事業(yè)部，從而減少了資源浪費，促進(jìn)了人才、物質(zhì)、信息的順利流通。其次，2002年徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類(lèi)的事業(yè)部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，加強了經(jīng)營(yíng)主導地位和參與權，提高了整個(gè)企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應速度和企業(yè)整體運行的力量。最后，松下將制造工廠(chǎng)分離出來(lái)成立獨立核算的生產(chǎn)中心。這些生產(chǎn)中心可以承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各分公司或關(guān)聯(lián)公司通過(guò)比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件進(jìn)行選擇承包對象。這一改革在各生產(chǎn)中心中引入了強烈的競爭機制，有利于他們降低生產(chǎn)成本，提高效益。

　　由于縮減人力成本必然帶來(lái)企業(yè)士氣的低落，日本的高層管理者們比以前花費了更多的時(shí)間在底層車(chē)間工作的員工身上。他們進(jìn)入店鋪和工廠(chǎng)，直接與員工接觸和交流，鼓舞士氣，鼓勵他們一起為提高企業(yè)的生產(chǎn)力而奮斗。調查顯示，高層管理者們每星期的工作時(shí)間里會(huì )專(zhuān)門(mén)抽出至少6分鐘的時(shí)間參加員工的婚禮等典禮，12分鐘關(guān)注員工的培訓，以及2.4個(gè)小時(shí)拜訪(fǎng)子公司和下級銷(xiāo)售部門(mén)以及工廠(chǎng)。這種高層管理者與前線(xiàn)生產(chǎn)員工的緊密關(guān)系在泡沫破裂后的日本得到了顯著(zhù)加強，甚至日本的前線(xiàn)生產(chǎn)員工可以參與公司的管理，保持著(zhù)與管理者們緊密的合作。