德?tīng)柛Ｇ叭沃袊偛泌w克強來(lái)函相告：欲將精益思想的概念和方法引進(jìn)中國，“以期精益在中國企業(yè)生根”。為此，他還邀請世界級精益大師詹姆斯·沃麥克等數位專(zhuān)家來(lái)華演講，為精益思想的推廣助威。
　　
　　此乃中國汽車(chē)行業(yè)之幸事，但也不免有些許擔心：在底特律收效甚微的思維，在中國必定會(huì )遇到更多的阻力。
　　
　　精益生產(chǎn)方式由對豐田生產(chǎn)方式（TPS）的討論演化而來(lái)，它當初的目標是幫助通用、福特等北美汽車(chē)公司走出困境，并能研究出世界汽車(chē)業(yè)發(fā)展的新方向，它一直受到格外關(guān)注。由于北美廠(chǎng)家眼下的經(jīng)營(yíng)壓力再次加重，對精益生產(chǎn)方式的討論，也相應地緊迫。
　　
　　如果是在1984年，這種課題或者說(shuō)學(xué)術(shù)性的研討，通過(guò)對北美、歐洲和日本汽車(chē)制造廠(chǎng)家在產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)、零部件供應及其整車(chē)廠(chǎng)家與它們的關(guān)系等一系列彼此關(guān)聯(lián)的問(wèn)題的比較，可以給底特律指出一條可以看得見(jiàn)的道路，但今天再停留在這樣的層面上追問(wèn)底特律的問(wèn)題，已經(jīng)有些“落伍”。
　　
　　因為底特律已經(jīng)耽擱了21年，那時(shí)北美汽車(chē)工業(yè)面臨的問(wèn)題便是眼下的問(wèn)題———詹姆斯·沃麥克等一批集聚麻省理工的專(zhuān)家在其研究性的著(zhù)作《汽車(chē)的未來(lái)》中指出：“北美與歐洲的汽車(chē)工業(yè)現在所依賴(lài)的技術(shù)全然與當年亨利·福特所用的大量生產(chǎn)方式所差無(wú)幾，而且這些技術(shù)全然沒(méi)有能力與日本汽車(chē)公司開(kāi)拓的一整套新思想和新方法去競爭”。
　　
　　在過(guò)去的這些歲月里，通用、福特、克萊斯勒（現在D／C的美國子公司）三家汽車(chē)廠(chǎng)家都嘗試吸納日本汽車(chē)廠(chǎng)家先進(jìn)的資源：通用汽車(chē)與豐田成立了NUMMI（新聯(lián)合汽車(chē)制造公司）、參股富士重工、五十鈴；福特汽車(chē)與馬自達結盟；克萊斯勒與三菱汽車(chē)合作。當時(shí)，底特律認為這樣的方式可以使它們進(jìn)入日本市場(chǎng)，同時(shí)可以總結日本汽車(chē)成功的原因。經(jīng)過(guò)20多年的檢驗，以這種方式增強自身競爭力的努力收效不大。
　　
　　與此相應，豐田汽車(chē)在北美卻取得了巨大的成功，公司的市場(chǎng)份額、銷(xiāo)量、營(yíng)利能力等逐步超越了北美的制造商。在剛剛過(guò)去的10月份，日本的5家汽車(chē)公司都大幅度地獲得“豐收”，而通用和福特的北美業(yè)務(wù)繼續虧損。
　　
　　由此得出的問(wèn)題是：豐田方式海外移植的關(guān)鍵是什么？以“杜絕浪費、創(chuàng )造價(jià)值”為核心的精益生產(chǎn)方式難道只有日本汽車(chē)廠(chǎng)家才能順利地在海外應用？這或許不是新問(wèn)題，但在北美汽車(chē)行業(yè)中鮮有給出答案的廠(chǎng)家。
　　
　　不可否認的是，包括中國的汽車(chē)工廠(chǎng)和制造商在內，精益或者更先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念是它們必須逾越的一道檻。排除中國消費者停留在口頭的對日本企業(yè)的情緒外，精益思想會(huì )被更多地想象成為純粹的豐田和其他日本汽車(chē)制造商的操作模式，所以推廣這種策略會(huì )面臨很大的問(wèn)題。
　　
　　通過(guò)翻閱國際汽車(chē)計劃專(zhuān)家的研究結果，同時(shí)參閱中國汽車(chē)的現狀，我覺(jué)得北美汽車(chē)焦點(diǎn)的問(wèn)題在于那些廠(chǎng)家是否執行了精益生產(chǎn)方式的規則，并把這種方式北美化。這一由生產(chǎn)領(lǐng)域總結出來(lái)的經(jīng)驗，在全球化的過(guò)程中，已經(jīng)變成了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰略，所以北美廠(chǎng)家的難題變成了———從公司的整合競爭力上考量———它們是否是一家精益企業(yè)。
　　
　　在中國，這一問(wèn)題更復雜。
　　
　　以一汽集團為例，其與豐田汽車(chē)建立合作的過(guò)程，是豐田汽車(chē)推行其日本式運作的過(guò)程，一汽集團肯定難以接受日方的操作。之前，在一汽集團天津工廠(chǎng)，部分工人因為難以接受日本式的管理模式，曾采取了罷工行動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這只是一汽和豐田合作中暴露的問(wèn)題微不足道的部分，但它說(shuō)明了豐田與一汽集團合作的難度：一個(gè)濃縮了中國半個(gè)多世紀汽車(chē)文化的公司，不可能在一夜之間吸納豐田汽車(chē)的特性。
　　
　　在這種情況下，豐田汽車(chē)一定會(huì )在中國尋找第二家合作伙伴，因此廣州豐田的成立是理所當然的事情。換言之，豐田在中國尋找合作伙伴的過(guò)程，是其嘗試實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的過(guò)程，只有完全能實(shí)施這一手法的合作方，才是豐田汽車(chē)最中意的對象，兩個(gè)豐田工廠(chǎng)在中國落戶(hù)的根本是豐田方式在華的博弈過(guò)程。
　　
　　與底特律不同的是，中國的汽車(chē)廠(chǎng)家還很難意識到學(xué)習精益戰略的重要性，現時(shí)的市場(chǎng)競爭還沒(méi)有將中國汽車(chē)引到北美、西歐等市場(chǎng)的競爭層面，過(guò)分以合資為主的發(fā)展路徑，使合資汽車(chē)公司的走向，只能依賴(lài)于合資方的決策，歐美汽車(chē)公司在海外不能落實(shí)的策略，不會(huì )輕易復制到中國?；蛘哂羞@樣的廠(chǎng)家，也僅僅局限于試驗的階段。
　　
　　更為重要的是，在成本控制方面，中國的汽車(chē)市場(chǎng)憑借低廉的勞動(dòng)力價(jià)格，可以暫時(shí)延緩甚至掩蓋真正全球化競爭帶來(lái)的危機，會(huì )給精益的推廣帶來(lái)意想不到的結果。
　　
　　如趙克強所言，一個(gè)公司的質(zhì)量與制造體系與文化密不可分，中國廠(chǎng)家需將此融入自家公司的企業(yè)文化。其實(shí)，學(xué)習精益生產(chǎn)方式并不是單純地學(xué)習豐田或者日產(chǎn)，而是學(xué)習一種更經(jīng)濟、更具競爭力的生存方式，企業(yè)須能養成它們的文化。