夜里12點(diǎn)，北京京聯(lián)出租車(chē)公司司機沈祥龍，把車(chē)開(kāi)進(jìn)了附近的中石化金融街加油站。這家加油站在去年底進(jìn)行了兩個(gè)月左右的全面裝修——站內新開(kāi)設的易捷便利店綠色小人標識，在白色燈箱的襯托下顯得十分醒目。

　　沈祥龍沒(méi)有加油，而只是買(mǎi)了一包煙。易捷的價(jià)格比超市稍貴一些，但在夜生活不算豐富的北京，24小時(shí)零售店并不是隨處可見(jiàn)的，加油站提供的零售服務(wù)恰好能滿(mǎn)足沈的需要。

　　這是中國石油化工股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中石化)總裁王天普愿意看到的局面。自從2006年6月20日，在北京人民大會(huì )堂宣布非油品業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中石化重點(diǎn)業(yè)務(wù)之一以來(lái)，這位中石化3萬(wàn)家店鋪的“大掌柜”一直希望加油站里能有更多與油無(wú)關(guān)的生意。

　　“非油品業(yè)務(wù)毛利率遠高于油品業(yè)務(wù)。”中國加油站網(wǎng)分析師李昱說(shuō)，在美國，加油站油品業(yè)務(wù)的平均毛利率約為6%。而非油品業(yè)務(wù)的平均毛利率超過(guò)四成，其中食品、飲料的毛利率更高達70%以上，這在歐美已經(jīng)被證明是一種成熟的商業(yè)模式。

　　于是，在過(guò)去兩年中，人們看到中石化加油站里陸續開(kāi)起了麥當勞、易捷便利店及霍尼韋爾汽車(chē)養護服務(wù)。但要配合這些業(yè)務(wù)，中石化顯然遇到了一個(gè)棘手的問(wèn)題——原來(lái)參差不齊的加油站不能滿(mǎn)足需要，因此，一個(gè)龐大的加油站裝修計劃隨之出爐。

　　這是一個(gè)高達15億元人民幣的裝修計劃。去年10月中石化公告稱(chēng)，將把這筆巨資用于將旗下加油站改造為集加油、中途休息、餐飲、購物，以及維修汽車(chē)的綜合性服務(wù)場(chǎng)所。加油站內增加如便利店、汽 >>車(chē)服務(wù)，麥當勞、自動(dòng)提款機，以及加油卡銷(xiāo)售中心等非油品，使服務(wù)更加綜合化。

　　而《第一財經(jīng)周刊》得到的最新消息是：為了配合這一計劃，中石化也在去年底收回了東方實(shí)創(chuàng )企業(yè)管理(深圳)有限公司(下稱(chēng)東方實(shí)創(chuàng ))手中的非油品業(yè)務(wù)。雙方在山東、杭州的非油品合作項目，劃歸為中石化各省的零售管理中心直接管理。

　　東方實(shí)創(chuàng )曾是中石化排他性的合作伙伴。2004年6月，雙方簽訂了非油品業(yè)務(wù)合同。

　　所有的信息都顯示，中石化野心勃勃的非油品戰略正在浮出水面。就像《石油風(fēng)云》的作者丹尼爾·耶金所描述的：“當服務(wù)站遍布各地和相互競爭的時(shí)候，它們高高升起新時(shí)代的招牌和象征：得克薩斯公司的星、殼牌公司的貝殼、太陽(yáng)公司光芒燦爛的鉆石……”中石化正在復制歐美加油站1970年代品牌管理體系成熟的過(guò)程。

　　這一過(guò)程是：對內它試圖有選擇性地對部分銷(xiāo)量大、地理位置好的加油站進(jìn)行改造，最終改造出幾千座接近或達到國際水平的精品站和樣板站，統一易捷標識，建立龐大的便利店帝國，推進(jìn)加油站品牌建設；對外加強與麥當勞合作，強強聯(lián)手，吸引人流車(chē)流，為加油站提供更多的增值服務(wù)。

　　對此中石化下屬武漢分公司一個(gè)加油站的站長(cháng)沈俊深有體會(huì )。他告訴《第一財經(jīng)周刊》，雖然他的加油站只是一個(gè)處于郊區2000噸級的小站，但是從去年10月開(kāi)始，也要按照公司的要求，引入易捷超市，而在武漢市區，大多數處于交通位置好的加油站都已經(jīng)完成了改造，武漢第一家得來(lái)速也已經(jīng)開(kāi)業(yè)。

　　作為中國最大煉油商和零售商，中石化擁有遍布中國城鄉、高速公路的3萬(wàn)座加油站。它在想方設法發(fā)揮這些零售店的優(yōu)勢。

　　公開(kāi)資料顯示：為了向自己的3萬(wàn)座加油站供油，中石化每年都需要進(jìn)口大量原油和成品油，但是中國政府為了抑制持續上漲的CPI，對成品油價(jià)格進(jìn)行管制，成品油價(jià)格比國際價(jià)格每噸低2000元至3000元左右。

　　4月7日，中石化董事長(cháng)蘇樹(shù)林曾在香港業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上表示，中石化3月份所生產(chǎn)的汽油每噸虧損人民幣2162元，當月生產(chǎn)的柴油每噸虧損更超過(guò)3000元。近期該公司發(fā)布的年報則顯示，去年煉油業(yè)務(wù)虧損高達136億元。

　　這意味著(zhù)，中石化通過(guò)加油站網(wǎng)絡(luò )，每賣(mài)出一噸油，就會(huì )加重其煉油業(yè)務(wù)的虧損。原油價(jià)格越上漲，越對其不利。為此，中石化必須想辦法走出這一“怪圈”。毫無(wú)疑問(wèn)，非油品是一個(gè)突破口。

　　中石化加油站改造完成后，如果非油品業(yè)務(wù)推行順利，其將建立一個(gè)中國最大的便利店帝國。目前中石化已推出的和在計劃中推出的便利店大概有3000多家。這一數字僅為其總體加油站的10%，卻已經(jīng)超過(guò)了上海聯(lián)合快客的規模。

　　但是，中石化在這條路上走得并不順利。早在2002年，中石化曾經(jīng)推出一系列優(yōu)惠措施來(lái)吸引零售商的“加入”，包括對快客免去其一年的場(chǎng)地租賃費，可是快客在投資30多座加油站后并沒(méi)有進(jìn)一步開(kāi)店的打算。在此之前，上海捷強連鎖公司也從與中石化合作開(kāi)設的30家加油站便利店中“悄然離去”，僅留下了“經(jīng)營(yíng)不佳”的理由。

　　截至2007年，中石化加油站便利店的單店最高收入僅為2-3萬(wàn)元/月，以此計算，其一年的收入為10個(gè)億左右。但考慮到水電人工等成本，銷(xiāo)售利潤勉強能達到12%，也就是1個(gè)多億。在中石化每年565億的凈利潤對比之下，這點(diǎn)收入簡(jiǎn)直微乎其微。

　　一位接近中石化的人士告訴《第一財經(jīng)周刊》，中石化與麥當勞的合作帶來(lái)的利潤“十分有限”。目前，中石化與麥當勞合作的得來(lái)速餐廳還不到10家。“這些家便利店，如果沒(méi)有7-11那樣強勢的中央管理系統，即便是改造完成之后，也將是一盤(pán)散沙，根本無(wú)法發(fā)揮優(yōu)勢。”

　　但在美國成熟運營(yíng)的加油站中，非油品業(yè)務(wù)占比高達45%，而在澳大利亞，其利潤額占加油站總利潤更是高達95%。事實(shí)表明，在一些非油品業(yè)務(wù)運營(yíng)成功的國家，汽車(chē)維修和救護等服務(wù)的收入往往超過(guò)了便利店帶來(lái)的收入。以擁有3700多座加油站、以40%的市場(chǎng)份額位居韓國之首的SK集團為例，到目前為止，SK只有250座加油站建有OKMART便利店，還不到其加油站總數的7%，其后發(fā)展起來(lái)的汽車(chē)維修和救護等服務(wù)，向SK非油品業(yè)務(wù)貢獻了絕大部分的收?入。

　　而目前，中石化在汽車(chē)維修、救護方面的突破也十分有限。據《第一財經(jīng)周刊》獲得的消息，東方實(shí)創(chuàng )曾向中石化建議發(fā)展汽車(chē)維修和救護等服務(wù)，但是中石化系統內部條塊分割明確，各地方分公司之間都有自己的利益，再加上前期收購來(lái)的民營(yíng)加油站整合比較困難，汽車(chē)維修和救護很難做到整齊劃一、相互配合，因此開(kāi)展起來(lái)一直不是很順利?，F在中石化自己全盤(pán)來(lái)管理這塊業(yè)務(wù)，在整合方面可能會(huì )相對容易一些，但挑戰依然存在。

　　對此，李昱認為，在中國，加油站非油品業(yè)務(wù)面臨更為復雜的市場(chǎng)環(huán)境。德國等歐洲國家，由于法律對普通商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間有限制，每天最晚營(yíng)業(yè)時(shí)間不能超過(guò)晚8點(diǎn)，周日不可營(yíng)業(yè)，而加油站便利店卻不受限制，可以24小時(shí)營(yíng)業(yè)，因此得到了迅速發(fā)展。而東亞國家由于零售業(yè)比較發(fā)達，無(wú)此限制，加上人口密度大，去加油站便利店途中大量的零售形態(tài)分化了開(kāi)車(chē)族的需求，發(fā)展便利店業(yè)務(wù)更加艱難。

　　如何尋找新的贏(yíng)利模式，顯然成為影響中石化非油品業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，7-11在北京每天的單店銷(xiāo)售額是1.4萬(wàn)元，其利潤大概在20%-30%。據內部人士透露，7-11大部分利潤來(lái)源并不是商品的銷(xiāo)售，而是熟食、代收費用業(yè)務(wù)的服務(wù)收入、供應商的通道費，以及店堂廣告陣地費用。

　　這些經(jīng)驗值得中石化借鑒。在廣告商面前，中石化遍布城鄉和高速公路的3000個(gè)加油站，以及其開(kāi)車(chē)族用戶(hù)群體，顯然更具有吸引力。而像可口可樂(lè )這樣的快速消費品公司，每年的市場(chǎng)費用占其營(yíng)業(yè)額的20%，其中適于在便利店投放的新品推廣占據了不可忽視的比重。