“在公司成長(cháng)的關(guān)鍵時(shí)期，我們需要效率”

    1990年進(jìn)入深圳華為技術(shù)有限公司，6年后出任華為公司副總裁、人力資源部總監。

    2001年起創(chuàng )業(yè)，先后擔任深圳益華時(shí)代人力資源管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)和北京華夏

    基石人力資源顧問(wèn)公司總經(jīng)理。

    2004年7月加盟中華英才網(wǎng)，出任總裁職務(wù)，幫助中華英才網(wǎng)實(shí)現網(wǎng)絡(luò )招聘市場(chǎng)占有率第一。

    精彩語(yǔ)錄

    弱小者將退出

    兩極分化，絕對是兩極分化。

    上海的某些招聘網(wǎng)站都已經(jīng)退出市場(chǎng)了。由于多數的招聘類(lèi)仍處于大量投入的發(fā)展初期，是否有足夠的資金擴大影響力，搶占市場(chǎng)份額，成為能否在這個(gè)新興市場(chǎng)立足的根本。

    而除了要資金打廣告戰之外，招聘網(wǎng)站之間現在還出現了價(jià)格戰，現在，在國內的招聘網(wǎng)站發(fā)布職位的花費，竟然是國外網(wǎng)站相同項目的百分之一，這一慘烈的競爭局面，阻礙著(zhù)所有業(yè)內網(wǎng)站的發(fā)展。中華英才網(wǎng)會(huì )堅持做更高利潤率的項目，也在嘗試一些高端獵頭項目。

    與幾家競爭對手不同，中華英才網(wǎng)現在只做利潤率相對較高的互聯(lián)網(wǎng)招聘業(yè)務(wù)，這是網(wǎng)站的核心競爭力。此外，和股東之一的Monster打通業(yè)務(wù)，也將給企業(yè)帶來(lái)增長(cháng)空間。中國企業(yè)越來(lái)越國際化，到外國去招人也不是不可能。

    未來(lái)該行業(yè)肯定還會(huì )有洗牌的過(guò)程。目前的三個(gè)主要網(wǎng)站中華英才網(wǎng)、前程無(wú)憂(yōu)和智聯(lián)招聘，再經(jīng)過(guò)一兩年時(shí)間，競爭優(yōu)勢拉開(kāi)了，這三家里面，有一家肯定要出局。

    張建國認為，在自己十多年的人力資源生涯中，華為老板任正非對他影響最大，“他樸素、勤奮，睡覺(jué)的時(shí)候依然還要睜只眼睛。”

    這種特質(zhì)伴隨張建國走過(guò)華為起飛的過(guò)程，又伴隨他出人意料地離職和創(chuàng )業(yè)，最后，伴隨他走到中華英才網(wǎng)這個(gè)新的舞臺。

    張建國毫不介意顯示他的決斷力，有點(diǎn)“狠”的決斷力。連廣告界都感受過(guò)這種果斷，在2005年，張建國拍板，在建國門(mén)拿下148個(gè)廣告牌，在世界杯中場(chǎng)休息時(shí)連續兩次播放《超人篇》廣告，這一行為，最終也引發(fā)了網(wǎng)絡(luò )招聘行業(yè)的廣告營(yíng)銷(xiāo)戰。到了今年，張建國也沒(méi)有準備削減公司營(yíng)銷(xiāo)投入，今年還要花 1.5個(gè)億。

    他認為，正是這種狠勁，伴隨著(zhù)他實(shí)現了自己人生夢(mèng)想的三級跳。[next]

    助跑[

    “南下潮”中幸遇任正非

    起步華為 冰水里泡出客戶(hù)

    “大冬天里陪客戶(hù)學(xué)車(chē)，后來(lái)車(chē)陷進(jìn)水坑里，我們就脫了鞋，到冰水里去推車(chē)。”

    作為“招聘者”的張建國，他的第一份職業(yè)其實(shí)是大學(xué)老師，但那是在“南下潮”如火如荼的日子，人們面臨新世界、新生活的巨大誘惑。1987年，張建國放棄大學(xué)老師的穩定工作，下海去南方。

    可是找工作的過(guò)程并非一帆風(fēng)順，談過(guò)幾家大企業(yè)都被拒絕后，朋友讓他到華為試試。研究生學(xué)歷，學(xué)電子出身，張建國心想這次可能有戲。“招聘現場(chǎng)也就是個(gè)六十平方米的小房間，”張建國回憶說(shuō)，“任正非出來(lái)了，衣著(zhù)挺隨便的，剛沖完涼，聊了沒(méi)多久就決定招我。”那時(shí)候，華為的團隊只有20多人，張建國的工資也只有300元，可是他當時(shí)完全沒(méi)有擔心，“終于有工作了，有碗飯吃了。”張建國歡天喜地。

    正是在華為，張建國開(kāi)始后來(lái)的職業(yè)生涯，但一開(kāi)始完全和人力資源不沾邊，而是做銷(xiāo)售，在福建負責開(kāi)拓市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)當時(shí)的業(yè)績(jì)是零，張建國要從第一單做起。“其實(shí)那時(shí)候我完全不會(huì )做生意，只知道不停地游說(shuō)客戶(hù)。”張建國回憶說(shuō)，因為一個(gè)客戶(hù)喜歡學(xué)車(chē)，他和同事好不容易借來(lái)一輛客戶(hù)喜歡的車(chē)，大冬天里陪客戶(hù)學(xué)車(chē)，“后來(lái)車(chē)陷進(jìn)水坑里，我們就脫了鞋，到冰水里去推車(chē)。”這樣的努力讓客戶(hù)感動(dòng)不已，那是張建國的第一位客戶(hù)?！?chuàng )業(yè)人力資源咨詢(xún)

    “當時(shí)，體系已經(jīng)完善，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，要了解更多的東西，就需要換一個(gè)環(huán)境。”

    “任正非是我的第一位伯樂(lè )。”張建國這樣評論自己職業(yè)生涯的開(kāi)端，他起初完全沒(méi)想到要和人事工作打交道?？墒枪适碌陌l(fā)展往往出人意料，“10年啊，在華為的十年大浪淘沙，我們喊著(zhù)口號，‘搞開(kāi)發(fā)、管生產(chǎn)、英雄兒女上前線(xiàn)’，其實(shí)是什么都做。”最終，張建國被調到市場(chǎng)部任考評辦主任。

    從此，他開(kāi)始了和人力資源十多年不解的緣分。“不懂，就自己花錢(qián)買(mǎi)上千元的書(shū)，無(wú)門(mén)無(wú)路的，也把人大的老師請到公司去講課。”

    在張建國從考評辦主任變?yōu)槿肆Y源總監，并最終成為華為副總裁的過(guò)程中，這家公司開(kāi)始朝著(zhù)大型企業(yè)的方向發(fā)展，其中一個(gè)特征是招的人越來(lái)越多。 1997年，華為招收了1000名畢業(yè)生，1999年，這個(gè)數字上升到4000，等到張建國離開(kāi)的時(shí)候，公司已壯大到兩萬(wàn)人的規模。

    而這時(shí)候，張建國卻決定離開(kāi)。“當時(shí)，體系已經(jīng)完善，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，要了解更多的東西，就需要換一個(gè)環(huán)境。”離開(kāi)華為的時(shí)候他已經(jīng)想好要做咨詢(xún)，并且直接決定先遠赴美國進(jìn)修人力資源管理一年。

    從2001年起，張建國開(kāi)始了近4年的創(chuàng )業(yè)生涯，他的公司也是國內第一批做人力資源咨詢(xún)的公司之一。“其實(shí)當時(shí)有一批華為員工都出來(lái)創(chuàng )業(yè)，華為并沒(méi)有為難，相反，如果你做的是和華為有關(guān)的業(yè)務(wù)，公司還會(huì )提供設備支持，”張建國說(shuō)，“可是我拒絕了那些支持，固執地做我的咨詢(xún)業(yè)。”[next]

    創(chuàng )業(yè)公司規模很小，在這里，張建國個(gè)人一年收入也不及在華為的1/10，但他沒(méi)有再回華為，因為他迷戀上與不同企業(yè)打交道、做分析的過(guò)程，他先后參與了包括芙蓉王、大唐電信、三菱重工、南航、邁普和夏新電子等眾多企業(yè)的項目。而這一過(guò)程，幫助他碰到了人生的第二位伯樂(lè )。

    做職業(yè)招聘者

    “嘗試更多更新的管理工作，對我來(lái)說(shuō)是很大的挑戰，也極有價(jià)值。”

    “3年后，我又變回了職業(yè)經(jīng)理人。”張建國說(shuō)，這次是因為碰到被他稱(chēng)為“第二位伯樂(lè )”的徐新。

    據張建國回憶說(shuō)，自己華為的老同事跟中華英才網(wǎng)的投資人、今日資本董事長(cháng)徐新有一些業(yè)務(wù)的接觸，當時(shí)徐新到處在找做咨詢(xún)的專(zhuān)家。張建國一開(kāi)始是給中華英才網(wǎng)做咨詢(xún)，項目?jì)蓚€(gè)月就完成了，可徐新卻提出聘請張建國出掌英才網(wǎng)。

    但是，此時(shí)的中華英才網(wǎng)卻是一個(gè)燙手山芋。當時(shí)，前程無(wú)憂(yōu)總的收入將近4億元，其中互聯(lián)網(wǎng)招聘大概是1億元。中華英才網(wǎng)總收入才2000多萬(wàn)元。在2001年之后，一方面遭遇互聯(lián)網(wǎng)泡沫，另一方面在管理上出現問(wèn)題，放掉了很多市場(chǎng)機會(huì )，公司年增長(cháng)只有20％至30%，嚴重滯后于競爭對手。

    張建國最終決定放棄自己的公司，在中華英才網(wǎng)迎難而上，“嘗試更多更新的管理工作，對我來(lái)說(shuō)是很大的挑戰，也極有價(jià)值。”

    為了向董事會(huì )表示決心，他甚至賣(mài)掉了深圳的房產(chǎn)入股，即使到了現在，張建國依然在北京租房。

    主導高層換血[next]

    “員工可以理解，在公司成長(cháng)的非常時(shí)期，我們太需要效率，也需要全局觀(guān)。”

    張建國不知道，自己管理風(fēng)格的形成，到底有多大一部分是受到“華為性格”的影響，“肯定有一部分吧，到現在為止對我影響最大的，還是華為的任正非。”張建國說(shuō)。

    一些英才網(wǎng)的員工記得張建國的雷厲風(fēng)行，那甚至已經(jīng)可以被稱(chēng)為“狠”，他剛進(jìn)入公司，就對管理層進(jìn)行了徹底換血，同時(shí)實(shí)行嚴格的績(jì)效考核制度，砍掉了人事外包和培訓業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)了針對中小企業(yè)的“英才招聘寶”，推出網(wǎng)絡(luò )招聘呼叫中心，突出自己網(wǎng)絡(luò )招聘的核心優(yōu)勢，以區別于對手前程無(wú)憂(yōu)“報紙+廣告”的模式。

    “換人我就看一個(gè)原則，有能力的、能達到要求的就上，覺(jué)得不適應的我也沒(méi)有辦法。”張建國這樣闡述，“員工可以理解，在公司成長(cháng)的非常時(shí)期，我們太需要效率，也需要全局觀(guān)。”很快，張建國換上了更適合的人，他們來(lái)自華為、聯(lián)想、網(wǎng)易等公司，此后中華英才網(wǎng)的市場(chǎng)占有率也迅速上升，直到第一名，這印證了張建國當初的決策擔得起效率兩個(gè)字。

    不過(guò)，在十幾年的人力資源工作中，張建國也開(kāi)始對原有的華為特質(zhì)進(jìn)行反思，他在新公司中華英才網(wǎng)開(kāi)始推廣親情文化，“比如說(shuō)，一個(gè)月內，部門(mén)經(jīng)理必須要為員工親自做一次飯，又比如，奪得銷(xiāo)售冠軍的員工，可以用自己的名字命名辦公室。”“你問(wèn)加班？如果要加，那么我一定身先士卒，不可能只讓員工加班自己去休閑。”“我現在不怕對手來(lái)挖人，他們可以試試看。”張建國說(shuō)。“在那個(gè)階段，廣告戰是有效的”

    巨額廣告砸出行業(yè)先機

    在國內，最為人熟知的招聘網(wǎng)站有三家，中華英才網(wǎng)、前程無(wú)憂(yōu)以及新秀智聯(lián)招聘，但很多人熟知他們，并不一定是因為在那上面投過(guò)簡(jiǎn)歷，而是因為在地鐵和電梯里不斷播放的廣告。事實(shí)上，這三家公司，在競爭的初期，都曾經(jīng)在廣告上有過(guò)巨額投入，而張建國和中華英才網(wǎng)掀起了這一場(chǎng)廣告營(yíng)銷(xiāo)戰。

    那是在2005年，中華英才網(wǎng)引入了戰略投資者——全球最大招聘網(wǎng)站Monster，后者斥資5000萬(wàn)美元購入其40％的股份。隨后，實(shí)力大增的中華英才網(wǎng)邀請著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)策劃人葉茂中做品牌營(yíng)銷(xiāo)，推出了《超人篇》系列廣告，很多人都記得那個(gè)超人的最后一句臺詞“上班去啰！”

    記得，是因為出場(chǎng)的頻率實(shí)在太高，在北京建國門(mén)地鐵站，中華英才網(wǎng)一口氣將148個(gè)廣告牌放在一起，如果按照每個(gè)廣告3米的寬度，整個(gè)廣告在四五百米之間。接下來(lái)，世界杯期間，中華英才網(wǎng)出資2000萬(wàn)元，在中場(chǎng)休息時(shí)間連續兩次播放中華英才網(wǎng)《超人篇》廣告。那時(shí)候，張建國進(jìn)入公司還不到一年。

    這時(shí)候，對手前程無(wú)憂(yōu)已經(jīng)上市，花錢(qián)重點(diǎn)已轉向產(chǎn)品，張建國趁機打響了網(wǎng)絡(luò )招聘行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰，戰火隨即向同行蔓延，除了各類(lèi)小型招聘網(wǎng)站之外，到了2007年，對手中又加入了智聯(lián)招聘，以黃健翔為代言人，在電視和網(wǎng)絡(luò )上呼喊“跳槽無(wú)罪”。2007年下半年始，前程無(wú)憂(yōu)也緊急上馬由羅家英代言的 “西游系列”廣告。

    “在那個(gè)階段，廣告戰是有效的。”張建國回憶說(shuō)，“廣告幫助中華英才網(wǎng)的市場(chǎng)占有率沖上了第一。”但是現在，他需要注意的是，對手的營(yíng)銷(xiāo)戰仍然在繼續。[next]

    記者手記

    “華為特質(zhì)”的延伸

    “那還是任正非，”張建國說(shuō)，在回答誰(shuí)是他最敬佩的人這一問(wèn)題時(shí)，張建國毫不猶豫說(shuō)出華為老總任正非，“是因為那是你第一位老板嗎？”“也許吧，可能我習慣了任正非的個(gè)性，華為個(gè)性。”

    而他又接著(zhù)解釋?zhuān)^“華為個(gè)性”，是某種來(lái)自80年代末90年代初深圳創(chuàng )業(yè)企業(yè)的特質(zhì)，那時(shí)候創(chuàng )業(yè)者還不知道充滿(mǎn)活力的互聯(lián)網(wǎng)和眼球經(jīng)濟，“創(chuàng )業(yè)講求樸素和勤奮。”

    張建國的回憶把我們帶回上世紀90年代初，那時(shí)候，七匹狼老板周少雄在福建開(kāi)廠(chǎng)做起了小買(mǎi)賣(mài)，第一批互聯(lián)網(wǎng)淘金者古永鏘已經(jīng)在國外念書(shū)，而張建國走的是另一條路徑——下海。他本來(lái)在蘭州當大學(xué)老師，可是對南方的特區充滿(mǎn)向往，想要去闖，事實(shí)上，那時(shí)候很多人為此南下，也包括了很多第一批華為人。

    也許所謂“華為個(gè)性”中還有果斷，據張建國回憶，在90年代，在很多人根本就沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)“人力資源管理”這個(gè)名詞的時(shí)候，任正非就敢拍板，花2000萬(wàn)請咨詢(xún)公司來(lái)給華為做薪酬和人力資源管理體系，這一系統后來(lái)保障著(zhù)華為發(fā)展為超過(guò)2萬(wàn)人的巨大企業(yè)。

    這種果斷的特質(zhì)，也影響到張建國的管理風(fēng)格，他剛到中華英才網(wǎng)的時(shí)候，曾經(jīng)主導公司高層的迅速更替，“您不覺(jué)得自己太狠嗎？”記者問(wèn)，“員工可以理解，在公司成長(cháng)的關(guān)鍵時(shí)期，我們需要效率。”很快，張建國換上了更適合的人，公司的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率也迅速上升，這證明了他的策略是正確的。

    不過(guò)，在“硬朗”的華為做派之外，張建國也愿意給自己的管理風(fēng)格添加更多自己的東西，比如更多的溫情。因此他開(kāi)始推廣親情文化，“以結果為導向當然重要，可是對80后的年輕人，我們原來(lái)的那套管理辦法也需要反思。”張建國說(shuō)。 晨報記者 張黎明

    專(zhuān)家點(diǎn)評

    北師大心理學(xué)教授、博導 陳會(huì )昌

    注重未來(lái)

    個(gè)性鮮明

    商界周刊：陳教授，張先生的個(gè)案問(wèn)卷顯示出的特質(zhì)是什么？

    陳教授：張先生的個(gè)案調查與以往的問(wèn)卷相比，最明顯的特征是愛(ài)憎分明，獨立性較強。他在20個(gè)選項中選擇了6個(gè)（1），表明與自己很不相符，這點(diǎn)表明他是個(gè)是非界限很?chē)栏竦娜?，這樣的性格在處理問(wèn)題的時(shí)候會(huì )很果斷，也比較強勢；在他的高分選擇中非常強調的也是對自我直覺(jué)的相信，第15題他的選擇為（4），在重大問(wèn)題的抉擇時(shí)比較自信，對未來(lái)設想與構建比較多，他給青年人的經(jīng)驗是發(fā)現市場(chǎng)，善于規劃自己的人生，遵從自己內心的感受，做自己能力所長(cháng)的事情。對第16題至20題的選項中邏輯關(guān)系很?chē)烂?，也顯示出他一旦選擇后不留余地的性格。