嚴肅、不茍言笑、語(yǔ)調緩慢，從外表看符致京就是人們一般印象中的商業(yè)銀行家——循規蹈矩地工作，刻板而單調地重復相同的業(yè)務(wù)，小心翼翼地開(kāi)辟新領(lǐng)土。但實(shí)際上，在過(guò)去3年，這位恒生中國行政總裁以進(jìn)取的行事風(fēng)格顛覆了這一形象，包括在銀行高管中很少見(jiàn)的在半小時(shí)內回復電子郵件，“我的方法比較激進(jìn)一點(diǎn)”。

    4月29日，恒生在北京開(kāi)出第二家支行，而就在一周前，符致京剛剛在南京主持了另一家支行的開(kāi)業(yè)典禮。事實(shí)上，過(guò)去一年恒生銀行重要舉動(dòng)的密集度是重返內地市場(chǎng)20余年來(lái)從未有過(guò)的：完成法人銀行轉制，獲準全面經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，新增10個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，而營(yíng)業(yè)收入的增幅更是達到讓人吃驚的69.4％.對于這家一貫風(fēng)格保守的香港銀行來(lái)說(shuō)，這種速度并不多見(jiàn)。

    3年前，離開(kāi)德國商業(yè)銀行，符致京曾有過(guò)其他的職業(yè)選擇，比如出任一家歐洲銀行的亞太區總裁，但符致京覺(jué)得這只是在重復自己，最后還是選擇了恒生這家他認為有獨特文化的銀行。

    某種程度上這種獨特性來(lái)源于恒生的歷史軌跡，這家脫胎于華人銀號的香港銀行在1965年被英資匯豐銀行控股后，依然相對獨立地保持著(zhù)華人銀行傳統，這往往被解讀為保守。

    恒生既沒(méi)有遍布全球的網(wǎng)點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)機構，也很少主動(dòng)拓展海外業(yè)務(wù)，不過(guò)成立75年來(lái)，依靠在香港市場(chǎng)的深耕細作恒生銀行始終屹立不倒，恒生銀行至今仍然為香港最大的本地注冊上市銀行。

    或許正是出于這種背景，恒生在內地的有所作為更耐人尋味。“恒生本來(lái)沒(méi)有什么大的突破……他們聘請我來(lái)就是想大力發(fā)展國內業(yè)務(wù)，我來(lái)做了很多這種工作，變得給恒生本身的文化有點(diǎn)沖擊。”符致京對《環(huán)球企業(yè)家》如此解釋。

    “保守”主義

    在外資銀行紛紛忙于以開(kāi)設新的分支行來(lái)?yè)尀┲袊袌?chǎng)的時(shí)候，恒生在中國的網(wǎng)點(diǎn)擴張始終不快。2006年底，匯豐、東亞在內地的網(wǎng)點(diǎn)就接近30個(gè)，渣打銀行也超過(guò)20，而恒生銀行的網(wǎng)點(diǎn)數還只有15個(gè)。然而在恒生的計劃中，速度并不是第一位的。2002年，時(shí)任恒生銀行副董事兼行政總裁的鄭海泉便曾表示，恒生在5年內“并不急于發(fā)展分行網(wǎng)絡(luò )”，而是重點(diǎn)整治分行網(wǎng)絡(luò )及配套設施，以集中力量鞏固業(yè)務(wù)。

    事實(shí)上，即使改由作風(fēng)相對進(jìn)取的符致京打理后，在中國市場(chǎng)的拓展上，恒生也并不打算依靠網(wǎng)點(diǎn)數量取勝。

    符致京表示，恒生的重點(diǎn)市場(chǎng)始終相當明確：在中國的核心市場(chǎng)上海、北京、廣州、深圳，恒生將會(huì )開(kāi)設10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，而中國其他重點(diǎn)城市多數將只保持1家，“我們希望分行的數目保持在15家以下”。符致京指出，這種策略是為了使資源更加集中。

    事實(shí)上，即便是對于取得法人銀行資格的外資銀行來(lái)說(shuō)，在中國開(kāi)設新的網(wǎng)點(diǎn)也并非是件輕松的事情。由于各個(gè)省市的工商登記、物業(yè)管理等審批程序都不相同，外資銀行每進(jìn)入一個(gè)新的城市幾乎都要重新學(xué)習當地的政策要求，不得不為此投入大量精力。

    “如果分行開(kāi)得多，業(yè)務(wù)分散，銀行必須要有很大的資源。”符致京表示，這很容易使管理水平跟不上。在一位業(yè)內專(zhuān)家看來(lái)，這也正是恒生的精明之處，“他們看重的是經(jīng)營(yíng)利潤，通常不會(huì )同中資銀行比拼速度，在網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)設上會(huì )精細計算資金成本等因素”。

    但遇到合適的地點(diǎn)和時(shí)機，恒生并不猶豫，選擇在昆明開(kāi)設分行就是一步妙棋。與成都、重慶相比，昆明經(jīng)濟實(shí)力有所遜色，但當地僅有兩家外資銀行：泰華農民銀行昆明代表處和泰京銀行昆明分行，而且都沒(méi)有取得法人銀行資格，無(wú)法全面經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)。但這正是機會(huì )所在，銀行競爭不激烈而市場(chǎng)廣闊，昆明的外商直接投資約有四成是來(lái)自香港企業(yè)，恒生的港資背景無(wú)疑是先天優(yōu)勢。同時(shí)，“昆明還聚集了眾多的富裕人群，這部分人對優(yōu)質(zhì)理財服務(wù)的需求很大”，符致京說(shuō)。

    事實(shí)上，符致京正在用自己的風(fēng)格發(fā)掘恒生“保守”文化中的積極因素。恒生為自己的內地業(yè)務(wù)制定的目標似乎相當克制：做到財富管理業(yè)務(wù)最好的銀行；在外資銀行中貿易融資業(yè)務(wù)做到最好。與在香港以社區銀行為主的定位不同，恒生試圖在內地將自己打造為一家以高端客戶(hù)為主的商業(yè)銀行。在符致京看來(lái)，恒生與外資銀行競爭對手間最大的不同就是能夠更了解客戶(hù)：“恒生的員工和客戶(hù)經(jīng)理都了解中國人做生意的方法。”

    同其他更富侵略性的競爭對手不同，在財富管理業(yè)務(wù)上恒生始終采取了相對溫和的市場(chǎng)策略。近幾年中，不少外資銀行為了吸引客戶(hù)，設計推出了很多高風(fēng)險高回報的產(chǎn)品，恒生卻更注重穩健型的保本產(chǎn)品。結果是去年銀行理財產(chǎn)品基本都出現虧損，一些產(chǎn)品的損失甚至高達70％，但恒生遭受的影響最小，“虧損最大的不超過(guò)30%”，符致京稱(chēng)。

    此外，為了適應本地的消費習慣，恒生在中國業(yè)務(wù)上作了很多改變。在香港，多數銀行都已經(jīng)不使用存折，但符致京發(fā)現內地客戶(hù)對存折有信賴(lài)感，于是立刻重新在內地業(yè)務(wù)中使用存折。香港人在銀行提取現金是以簽名為準，不需要密碼，與內地習慣不同，為此，恒生在對后臺系統作重新調整。“很快我們就能（在內地）推出來(lái)（密碼取款）的業(yè)務(wù)。”符致京表示。

    但總體而言，和眾多希望分食中國金融市場(chǎng)最上層奶油部分的外資銀行一樣，這家注冊本地法人銀行依然在調節在中國市場(chǎng)的前進(jìn)節奏。成為本地銀行后，恒生需要面對新的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。比如恒生注冊資金需要使用人民幣，在人民幣不斷升值的情況下，就發(fā)生了匯兌損失。

    這家在內地采取更積極策略的香港銀行也有其需要沖破的天花板，恒生目前在內地一半以上的客戶(hù)仍然是在大陸有業(yè)務(wù)的香港企業(yè)。這雖然是恒生比較優(yōu)勢所在，卻不足以支撐其在更大范圍拓展業(yè)務(wù)。符致京稱(chēng)他喜歡在高檔開(kāi)車(chē)，這意味著(zhù)同時(shí)實(shí)現高速度和低油耗，做到這一點(diǎn)，他需要在穩健的既有文化和進(jìn)取的業(yè)務(wù)策略間實(shí)現最佳平衡。