在盛大四年形影模糊的總裁職位身后，兩次溝通華爾街的精彩篇章，是原本并不熟諳國際資本市場(chǎng)的唐駿留給這個(gè)年少輕狂的本土新貴彌足珍貴的最后一課。

    2008年4月15日，號稱(chēng)“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”、微軟中國和盛大網(wǎng)絡(luò )的前總裁唐駿，以高于貝克漢姆轉會(huì )費的身價(jià)——10億元加盟新華都集團任CEO兼總裁。在高調的加盟儀式落幕之后，滿(mǎn)面春風(fēng)的唐駿接受了《首席財務(wù)官》雜志的專(zhuān)訪(fǎng)，將其在盛大所實(shí)現的與國際資本市場(chǎng)對接的種種舉動(dòng)娓娓道來(lái)。

    2004年2月9日，42歲的唐駿卸任微軟中國總裁，同日出任盛大公司總裁。除了10年海外企業(yè)的背景，對網(wǎng)游的陌生和國際資本市場(chǎng)的不了解，這一樁速成的婚姻成為大家質(zhì)疑的焦點(diǎn)。然而三年之后，陳天橋的一句話(huà)點(diǎn)出了唐駿在盛大的終極價(jià)值——“唐總是連接盛大和主流資本之間的橋梁。”

    “唐駿對于盛大是有貢獻的，這種貢獻體現在他與資本市場(chǎng)的頻繁溝通以及華爾街的多次路演。”暴雨娛樂(lè )董事長(cháng)兼CEO，曾任盛大副總裁的朱威廉這樣撰文評價(jià)唐駿。四年，推動(dòng)盛大成功登陸納斯達克，兩次游說(shuō)華爾街，唐駿在國際資本市場(chǎng)上的成績(jì)成為投資者關(guān)系建設方面的一個(gè)經(jīng)典案例。

    學(xué)會(huì )善待股東

    2005年底，盛大由于家庭戰略和采取免費模式，股價(jià)在幾個(gè)月時(shí)間內暴跌60％.為此，陳天橋大為惱火，對外反駁稱(chēng)“我們怎么可能按照根本不懂中國市場(chǎng)的那些人的想法來(lái)做事呢？”

    針對當時(shí)陳天橋在各種場(chǎng)合流露的對華爾街毫不掩飾的鄙視情緒，唐駿表示，“華爾街不懂中國市場(chǎng)并不代表不要跟他做溝通，相反，這正需要經(jīng)常溝通，因為我們最后的目標都是希望成功，希望雙贏(yíng)。”

    2006年2月，盛大發(fā)布的2005年第四季度財報出現巨虧，股價(jià)一度從40美元/股跌落到12美元/股。10年的外企職業(yè)經(jīng)理人生涯使得唐駿很了解那些喜歡用數字說(shuō)話(huà)的投資人心理，缺失了業(yè)績(jì)的前提，單純與華爾街溝通事倍功半，再美好的故事也難以說(shuō)服那群挑剔的投資者。對于盛大而言，這需要在臥薪嘗膽中醞釀一個(gè)最佳時(shí)機。

    但是，由收費到免費模式的巨變，陳天橋和唐駿所面對的也是一場(chǎng)不知劫數的賭局。

    不過(guò)，最終盛大還是贏(yíng)了。2006年11月10日，盛大將一份滿(mǎn)意的財報公布于眾。此時(shí)的網(wǎng)游市場(chǎng)正處于微妙的變化之中。盛大的最大對手網(wǎng)易和第九城市雖然處于業(yè)績(jì)的全盛時(shí)期，但都遭到投資者的質(zhì)疑。在2006年11月初公布的第三季度財報中，網(wǎng)易兩款主力游戲展露衰落跡象，但網(wǎng)易并沒(méi)提供可信服的解決方案，這導致投資者信心動(dòng)搖。而分析師也剛剛下調了第九城市的目標股價(jià)。

    剛剛出售新浪股票后大約持有3億美元現金以及剛剛恢復強勁增長(cháng)的2006年第三季度財報的盛大，無(wú)疑給了投資者更多的想像空間。唐駿瞄準時(shí)機，2006年11月28日，便親自帶領(lǐng)團隊上路了。

    對于這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，業(yè)內人士贊不絕口。“唐駿選擇這個(gè)時(shí)間點(diǎn)不失明智之舉。巨變之下，利潤飛速下降，如果當時(shí)去路演非但沒(méi)有效果，還可能適得其反。事實(shí)往往大于雄辯，業(yè)績(jì)回溫之后，再去印證轉型之時(shí)的說(shuō)明，可以起到事半功倍的效果。”宇信易誠的投資者關(guān)系主管楊艷對于盛大路演的時(shí)間點(diǎn)非常贊同。

    “華爾街的許多投資者讓我感動(dòng)，也讓我感受到前所未有的壓力，不能讓這些投資者虧錢(qián)成為我的一個(gè)信念。無(wú)論是好的事情還是壞的事情一定要做到坦誠。”唐駿表示“坦誠”是做好投資者關(guān)系的一個(gè)必備要素。“像對待老朋友一樣對待你的投資者、分析師和投行，因為他們的關(guān)系對你在華爾街獲得成功非常關(guān)鍵。”這是美國華美21世紀有限公司的董事長(cháng)彼得。賽瑞斯對在美國上市的中國企業(yè)的忠告，二者的精髓如出一轍。

    “我們將公司面臨的情況以及下一步的目的和發(fā)展目標都匯報給投資者，讓他們盡可能的了解真相。雖然我們并不能左右投資者，他們相信與否，只能由事實(shí)說(shuō)明，但是有效的溝通在一定程度上可以減輕惡劣的程度。”與盛大一起渡過(guò)轉型危機的盛大前任CFO張勇在采訪(fǎng)中表示當公司出現重大變革時(shí)，應該讓投資者知道，盡量做到坦率。

    “其實(shí)投資者對公司的信任度常常是取決于公司處理危機消息時(shí)的做法。做投資者關(guān)系的工作一般不會(huì )有第二次機會(huì )，因為投資者可能不會(huì )再給你這樣的機會(huì )。”新華美通中國區總監陳玉認為危機時(shí)期的坦誠更為重要。

    “四年來(lái)，我從賣(mài)品牌、到賣(mài)信譽(yù)、再到賣(mài)面子，成功的完成了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在投資者關(guān)系方面形象的塑造。”唐駿頗有些自豪的表示。在微軟，唐駿是惟一被比爾。蓋茨授予“榮譽(yù)總裁”的人。初步接觸國際資本市場(chǎng)時(shí)，唐駿主要靠原有的品牌，海外的投資者認為被比爾。蓋茨認同的人沒(méi)有理由不被他們接受；隨著(zhù)一步步的接觸，唐駿的坦誠和盛大穩定的業(yè)績(jì)漸漸穩固了在投資者心目中的形象，非?？尚?，唐駿逐漸塑造了自己在華爾街的信譽(yù)；經(jīng)過(guò)2006年和2007 年的兩次路演之后，唐駿開(kāi)始形成新的品牌，在華爾街上已經(jīng)有在一定程度上可以使盛大“升值”的面子可言。[next]

    唐駿用自己四年的歷程再一次印證了“CEO的聲譽(yù)和形象可以提高一個(gè)公司的戰略可信度”。

    “凡事不能只報喜不報憂(yōu)。例如當有投資者問(wèn)我手機游戲時(shí)，盡管2004年盛大收購了國內最大的手機游戲開(kāi)發(fā)商——數位紅，但是對盛大而言，這一兩年時(shí)間內，數位紅對盛大的財務(wù)方面應該還不會(huì )有實(shí)際貢獻。”

    “以陳天橋的個(gè)性，和華爾街溝通不會(huì )是他的強項。”接近盛大公司高層的人士說(shuō)。陳天橋豪賭和自負的性格，業(yè)內外頗有微詞。無(wú)論是早期與韓國游戲公司的關(guān)系，還是后來(lái)與某些企業(yè)的恩怨，陳天橋一貫以強勢的作風(fēng)著(zhù)稱(chēng)。張勇也證實(shí)，當時(shí)盛大與華爾街以及媒體溝通的重任是在唐駿身上，“唐駿先生非常善于溝通，他不僅對中國企業(yè)了解，而且了解海外市場(chǎng)和投資者的需求，微軟10年的工作經(jīng)歷，讓他面對華爾街能夠溝通自如。” 唐駿曾在早年的一篇文章中陳述過(guò)“溝通是惟一的訣竅”，在他十幾年的職業(yè)生涯中，從未與上級發(fā)生過(guò)直接沖撞，是微軟所有離職的總裁中惟一一個(gè)備受贊譽(yù)的人，即使是競爭對手對其印象也頗佳。

    有人認為唐駿還原了職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)——“投資者可能不一定喜歡我，但是一定要買(mǎi)我的股票，因為我可以保證投資者的收益。”

    2007年2月，在發(fā)布完2006年第四季度和全年財報之后的財報電話(huà)會(huì )議上，陳天橋曾單獨留出時(shí)間，表達了對投資人的感謝：“一年多前盛大給了大家一次巨大的震撼，在此要感謝各投資人的支持。”這一180度大轉彎的表態(tài)背后，不難讀出唐駿帶給盛大的轉變。“唐駿式”路演

    唐駿認為自己最擅長(cháng)的就是“講故事”，用華爾街理解的方式講述他們不理解的東西，并將自己以華爾街思維講故事的風(fēng)格定義為“唐駿式”路演。“唐駿式”路演是中國企業(yè)華爾街路演中不可多得的精彩之作。

    2004年盛大做上市的全球路演，作為第一支網(wǎng)游股，美國沒(méi)有成功的典范，投資者很難接受這種新的商業(yè)模式?？紤]到美國投資者易于接受的方式，唐駿將中國年輕人多，喜歡在虛擬世界中滿(mǎn)足自己現實(shí)中的愿望，網(wǎng)游是符合中國消費水平不高現狀的便宜價(jià)值娛樂(lè )方式等等一系列易于投資者理解的常識加入講解之中，最終被投資者欣然接受，為繼起的網(wǎng)游公司鋪設了一條道路。[next]

    再一次到華爾街面臨更加棘手的問(wèn)題。從2005年底到2006年中，盛大股價(jià)進(jìn)入最低迷階段，主要導火線(xiàn)是盛大商業(yè)模式的變化——由　CPS （come，pay，stay）模式到CSP（come，stay，pay）模式，游戲實(shí)行永久免費，按照游戲道具和增值服務(wù)收費，“其實(shí)就是人的本性轉化為虛擬需求后帶來(lái)的消費，購買(mǎi)其中裝飾性和炫耀性的東西。”現在許多網(wǎng)游公司普遍采用的模式當時(shí)并不被華爾街認可。針對華爾街喜歡接受熟悉例子的習慣，唐駿援引了迪斯尼的故事?！?a >挖貝網(wǎng)報道稱(chēng)，“目前迪斯尼每天入園3萬(wàn)人，七成收入來(lái)自票務(wù)，三成來(lái)自園內其他消費。如果某一天迪斯尼免費開(kāi)放了，10萬(wàn)人進(jìn)入，人數增長(cháng)了 3倍多，那么以30％的園內消費計算，收入還是持平的。”唐駿說(shuō)，“但是這不可能發(fā)生在迪斯尼身上，因為它要受到物理上的限制。而這種情況可以發(fā)生在盛大的游戲園區內，因為在網(wǎng)絡(luò )上，對人數規模是可以無(wú)限容納的。”一個(gè)簡(jiǎn)單的例子讓一個(gè)原本非常復雜的問(wèn)題迎刃而解，盛大的股價(jià)也應聲而漲，兩周之內飆升了 30%.

    當時(shí)盛大的“平臺”戰略已在國內炒作了一段時(shí)間，但在那次路演上唐駿并沒(méi)有講。“需要讓華爾街知道你想得不僅僅是眼下的事情，但也不能告訴他們太遠。華爾街不希望聽(tīng)構思理論，一定要有足夠的證據來(lái)闡述故事。太多缺乏實(shí)際業(yè)績(jì)支撐的事情不僅讓投資者厭煩，也有可能帶來(lái)過(guò)高的預期。”非常諳熟美國投資者投資之道的唐駿不放過(guò)任何一個(gè)細節。

    一年之后，2007年9月唐駿又一次到華爾街路演。當有足夠的證據來(lái)闡述盛大不只是一款兩款游戲的運營(yíng)商時(shí)，唐駿才將“平臺”戰略和盤(pán)托出。在這次路演中，唐駿將盛大的模式比作微軟的長(cháng)期穩定的發(fā)展模式。唐駿此行的主要目的是提升整個(gè)網(wǎng)游行業(yè)的價(jià)值，繼續奠定盛大在行業(yè)中的龍頭地位。路演之前，盛大的股價(jià)為26美元/股，當路演結束，唐駿離開(kāi)華爾街的時(shí)候，盛大股價(jià)已高達37美元/股，直接讓盛大的市值增值8億美元，同時(shí)帶動(dòng)了整個(gè)網(wǎng)游股的上漲。

    唐駿認為，所謂講“故事”，就是為了讓對方聽(tīng)懂，但是必須保證要素的真實(shí)性，不然就失去了故事本身的價(jià)值所在。此外，簡(jiǎn)單明了和差異化也是兩個(gè)必不可少的原則。“浮夸成分的比例與投資者的信任感往往成反比，太過(guò)于花哨的故事，華爾街的投資者并不喜歡。”富維薄膜的投資者關(guān)系經(jīng)理賀利認為簡(jiǎn)單明了是講好故事的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。因為IT行業(yè)的不確定性，許多投資者往往兼有競爭對手的股票，所以“故事”還要體現差異化，適當的提到競爭對手。但要注意“度” 的把握，否則反而招致投資者的不信任感。

    目前中國企業(yè)中確實(shí)存在著(zhù)“故事自身”不錯，但是講的不夠的現實(shí)。“投資者每天接觸很多公司，企業(yè)寄希望于投資者主動(dòng)上門(mén)的想法并不現實(shí)，所以再好的公司也要積極的傳播自己。”陳玉表示不一定非要等到上市才去海外路演，現在新華美通的很多客戶(hù)，離上市還有兩三年的時(shí)候，就開(kāi)始有計劃地到國內和海外發(fā)布一些新聞，參加行業(yè)會(huì )議，讓投資界和業(yè)界了解企業(yè)，穩步提升企業(yè)的影響力。

    上市之后，盛大的投資者一直保持“三三制”的原則，大中小基金、對沖基金和個(gè)人投資者各占1/3.這不僅保證了足夠的流動(dòng)性，也可以保持一定的穩定性。楊艷認為分清不同投資者的身份是很重要的一點(diǎn)，在基本事實(shí)基礎之上對不同的投資者進(jìn)行分別引導，不斷挖掘能與公司共同承擔風(fēng)險、共同思考的長(cháng)期客戶(hù)。

    唐駿表示投資銀行不同于投資者，雖然也需要以誠相待，但是二者之間必然存在著(zhù)博弈。“最根本的就是要改變‘投行是企業(yè)的客戶(hù)’的觀(guān)念，實(shí)際上投行不是我們的客戶(hù)，我們才是投行的客戶(hù)，是我們在選擇他們。”今天當唐駿在談起投行的時(shí)候認為，以盛大這種市值不算大的企業(yè)，完全沒(méi)有必要選擇高盛這樣的知名投行，相反一些中小型的投行可能會(huì )更適合一些。“但是既然我們選擇了高盛，就一定要得到他的重視，讓他把我們當作‘上帝’。作為網(wǎng)游業(yè)的龍頭，如果我們成功了，會(huì )有更多的網(wǎng)游公司興起，就會(huì )給他們帶來(lái)更多的客戶(hù)。所以上市時(shí)，無(wú)論是費用還是定價(jià)我們都爭取到了最優(yōu)的價(jià)格。”

    采訪(fǎng)結束之際，唐駿對《首席財務(wù)官》雜志表示了對當前中國本土CFO現狀的擔憂(yōu)——“太過(guò)于鉆研財務(wù)，與業(yè)務(wù)嚴重脫節，目前絕大部分CFO在路演中都只起到維系的基本作用。投資者關(guān)注數字，但更關(guān)注數據背后的東西，投資者其實(shí)就是公司的CFO，兩者需求和供給的不對等，昭示了二者之間的落差。”