當很多企業(yè)都尋覓資本力量“一飛沖天”的時(shí)候，派克蘭帝目前更愿意按自己的理想專(zhuān)注企業(yè)運營(yíng)管理的理念，的確與眾不同，但如果這個(gè)選擇是理性的，為什么不呢？

    自去年在北京國際科技產(chǎn)業(yè)博覽會(huì )上榮獲 “2007中國十佳最具PE投資價(jià)值的高成長(cháng)企業(yè)”以來(lái)，面對PE 不斷拋出的橄欖枝派克蘭帝迄今卻沒(méi)有接受任何投資，這在企業(yè)借助資本力量迅速擴張已成趨勢的當下，派克蘭帝顯得有些特立獨行。

    成立于1994年的派克蘭帝經(jīng)過(guò)十幾年已經(jīng)成長(cháng)為一家集設計、研發(fā)、銷(xiāo)售于一體的專(zhuān)業(yè)兒童服飾及用品公司。旗下?lián)碛信煽颂m帝（Paclantic）、加菲貓（Garfield）、貝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多個(gè)知名品牌。憑借其在童裝行業(yè)已成規模的市場(chǎng)、領(lǐng)先的商業(yè)模式和高效團結的團隊，派克蘭帝公司和創(chuàng )始人、總裁羅建凡吸引了無(wú)數PE的目光。

    “誤”入“衣”途

    “Little Fish，Big Ocean…自信的小魚(yú)，繽紛的大海”：“Good Health for Every Baby…健康在身，體貼在心”：“Creating Ever-Cool…創(chuàng )造永遠的酷”……派克蘭帝名片上面活潑溫馨而充滿(mǎn)童趣的品牌詮釋與羅建凡出身理工的背景和經(jīng)歷似乎有些距離，正是一連串的“不經(jīng)意”令這兩者最終碰撞出了一段不一樣的“中國制造”故事。

    1990年在清華大學(xué)理工專(zhuān)業(yè)讀了兩年后，為了體驗“正宗的美式校園文化”，羅建凡決定轉學(xué)到美國讀書(shū)，清華在美國認可度很高，他沒(méi)費太大力氣就拿到了去紐約繼續讀物理學(xué)本科的offer，并輕松申請到了獎學(xué)金。赴美后僅用一年時(shí)間羅建凡就修滿(mǎn)學(xué)分提前畢業(yè)，原本在導師的設計下，按照那個(gè)年代“華人精英”的常規路徑他應該繼續深造直到拿到Ph.D，之后留美從事研究工作……，但這“看得見(jiàn)的未來(lái)”并不能讓年輕的羅建凡興奮，他發(fā)現自己對運營(yíng)和管理企業(yè)更有興趣，于是決定“下海”。出于對電腦的特別偏好，申請的第一份工作與“security”有關(guān)，原本以為就此開(kāi)始類(lèi)似FBI電腦專(zhuān)家般“刺激”職業(yè)生涯的羅建凡，報到后才發(fā)現公司是華爾街的一家證券公司（英文中security一詞多義，“有價(jià)證券”、 “安全”都可以解釋?zhuān)?。兩年后薪資飆升到六位數。

    在國外的幾年時(shí)間里一切都非常順利，“來(lái)得太容易就不會(huì )太珍惜” 羅建凡如是解釋他回國創(chuàng )業(yè)的動(dòng)機。1994年回國后羅建凡開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)之旅，最初的生意也意外的順利，上世紀90年代初，擁有海外生活背景和資源、國內IT 市場(chǎng)剛剛起步，利用中美之間信息不對稱(chēng)做貿易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是來(lái)得太容易，二是感覺(jué)有‘原罪’最終放棄了。”在決定與哥哥羅杰凡聯(lián)手做童裝生意之前，羅建凡還嘗試了餐飲、裝修等數個(gè)行業(yè)，一次羅杰凡為出生不久的女兒買(mǎi)衣服的有趣經(jīng)歷，讓兄弟倆最終認識到了這個(gè)在當時(shí)的中國還屬于 “藍海”行業(yè)的巨大前景，于是他們決定放下一切，專(zhuān)注童裝。

    “開(kāi)始是在新街口租了一間店面，后來(lái)經(jīng)營(yíng)的不錯，逐漸開(kāi)了三個(gè)店，就算是連鎖了。”羅建凡始終用輕松的口吻描述他的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，但透過(guò)羅建凡“創(chuàng )業(yè)初期，每個(gè)合作伙伴都扛過(guò)包、拉過(guò)車(chē)”回憶，仍然讓我們看到了最初的艱辛。[next]

    不走尋常路

    生意紅火了，羅建凡卻沒(méi)有按照慣常模式開(kāi)工廠(chǎng)、建庫房，擴大生產(chǎn)規模，他選擇了“虛擬生產(chǎn)”，即專(zhuān)注于產(chǎn)品的設計和營(yíng)銷(xiāo)而把生產(chǎn)外包。這在當時(shí)并不被理解，甚至被嘲笑為“開(kāi)皮包公司”。

    “當時(shí)國內的服裝加工技術(shù)已經(jīng)非常成熟，和國內同行比起來(lái)我們確實(shí)不擅長(cháng)生產(chǎn)，而且建廠(chǎng)投資大卻沒(méi)有太大的附加值，我們應該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做一些跟別人不一樣的事情。”國外的生活使得“品牌”和“連鎖”的概念以及由此帶來(lái)的巨大附加值令羅建凡對公司未來(lái)的發(fā)展有了不一樣的思考。整個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊決定選擇“耐克模式”，“耐克和阿迪達斯，沒(méi)有自己的工廠(chǎng)但卻擁有暢銷(xiāo)全球的品牌和巨大的利潤空間。”

    “企業(yè)體只有不斷往附加價(jià)值高的區塊移動(dòng)與定位，才能持續發(fā)展與永續經(jīng)營(yíng)。”羅建凡坦言。派克蘭帝的商業(yè)模式在一開(kāi)始就與宏碁集團創(chuàng )始人施振榮提出的“微笑曲線(xiàn)”理論十分契合：制造環(huán)節產(chǎn)生的利潤很低，但是研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來(lái)應朝微笑曲線(xiàn)的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)、設計，在右邊加強客戶(hù)導向的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)。

    沒(méi)有“包袱”的輕資產(chǎn)公司，向來(lái)是PE很看好的類(lèi)型。“這種將生產(chǎn)外包、加強品牌運作的模式更符合國際公司的套路，更能讓投資人看懂，也容易放在國際背景上比較。”羅建凡的創(chuàng )新商業(yè)模式和理念，正是派克蘭帝吸引PE投資目光的重要因素。

    此外，巨大的行業(yè)前景同樣被投資人非?？春?。“童裝領(lǐng)域是一個(gè)很有潛力的消費品市場(chǎng)，由于沒(méi)有跨國公司介入，國內也沒(méi)有特別強勢的對手，從成長(cháng)到成熟期市場(chǎng)空間特別大。”

    商業(yè)模式和市場(chǎng)前景之外，投資人最關(guān)注的還是管理團隊。“從創(chuàng )業(yè)到現在已經(jīng)十幾年，我們的團隊一直比較穩定，大家都從低層做起，都是思考型的人，背景非常國際化，知識層面很好，我是團隊中學(xué)歷最低的。”談起創(chuàng )業(yè)團隊羅建凡從來(lái)不吝嗇任何溢美之詞。

    PE會(huì )重點(diǎn)考察團隊的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么對待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之間如何看待和評價(jià)，很能說(shuō)明一個(gè)團隊是否具有戰斗力和凝聚力。”

    對此，羅建凡特別舉例說(shuō)，一次PE和團隊在談到“效率”這個(gè)話(huà)題時(shí)，合作伙伴說(shuō)了一句很富哲理的話(huà)——“效率和權力是成正比的”，這句話(huà)讓投資人對團隊成員之間的信任和合理的授權制度感到非常有信心。派克蘭帝團隊十幾年來(lái)長(cháng)期穩定的管理架構充分佐證了這個(gè)團隊的合作精神和包容性。

    實(shí)際上，像派克蘭帝這樣家族性特征非常明顯的企業(yè)往往在企業(yè)形成一定規模后遭遇分崩離析，而正是“制度”這個(gè)最沒(méi)有家族溫情的字眼令派克蘭帝沒(méi)有遭遇這一危機。創(chuàng )始人在實(shí)踐中磨合和建立的“四人管理委員會(huì )”分工明確、責權到位：羅建凡現在主要負責公司的人力和財務(wù)；來(lái)自臺灣的太太現在負責設計；哥哥羅杰凡負責采購；負責營(yíng)銷(xiāo)的則是當年一起創(chuàng )業(yè)的伙伴。

    在企業(yè)成規模和管理團隊專(zhuān)業(yè)化之后，派克蘭帝也沒(méi)有按慣例刻意將家族成員從企業(yè)中淡化出去。在羅建凡看來(lái)，“是不是親戚不重要，重要的是合適的人做合適的事，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展必然有些人不適合原來(lái)的崗位，或者有了自己的想法，這樣的人就會(huì )淡出公司，幸運的是，我們團隊素質(zhì)比較高，所以在這方面沒(méi)遇到什么阻力。”

    即便如此，羅建凡仍然堅持有合適的流程、制度保證企業(yè)正常運營(yíng)才是企業(yè)管理的核心。“意識到這一點(diǎn)很重要。家族企業(yè)的血緣關(guān)系解決了信任的問(wèn)題，但發(fā)展到一定程度時(shí)就需要公司化、架構化來(lái)淡化潛在的危機?，F在誰(shuí)坐哪個(gè)位子，無(wú)非是他最稱(chēng)職那個(gè)位子而已。本身既是家族成員但同時(shí)也是非常稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人是派克蘭帝這樣的家族企業(yè)得以順利發(fā)展的關(guān)鍵。”每人各司其職，沒(méi)有什么暗流涌動(dòng)，也沒(méi)有什么權力之爭，與其說(shuō)他們是我最好的親戚，不如說(shuō)他們是我最好的合作伙伴。“[next]

    向左還是向右？

    從獲得“2007中國十佳最具PE投資價(jià)值的高成長(cháng)企業(yè)”之后一年的時(shí)間里，羅建凡選擇性地接觸了幾家PE，盡管他對投資者擺在桌面的offer始終沒(méi)有最終接受，但在與投資者打交道的過(guò)程中，從最初的興奮到后來(lái)的謹慎，他收獲了很多思考。

    羅建凡坦言，剛開(kāi)始和PE接觸時(shí)確實(shí)比較興奮，也很熱衷與其合作，因為預見(jiàn)到能給企業(yè)帶來(lái)管理上的提升，也看到了很多企業(yè)通過(guò)資本的力量迅速擴張的先例。但隨著(zhù)和資本接觸日深，PE追逐短期利益的特性越發(fā)讓他擔心自己一手創(chuàng )立的企業(yè)被資本“改造”得偏離了一以貫之的方向。

    有些事情明明是對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展有好處的，但對投資者未必是感興趣的。假如派克蘭帝現在要引進(jìn)一個(gè)新的品牌，前期要做很多投入，從市場(chǎng)導入到成熟可能需要兩到三年的時(shí)間，從長(cháng)期來(lái)講肯定對企業(yè)有很多戰略意義，但資本方可能興趣不大，他更希望你兩年之內上市，三年以后可能這個(gè)企業(yè)和他不一定有關(guān)系了，這時(shí)就需要去跟PE做解釋、做斗爭。“這中間增加了很多判斷和選擇，要顧及股東需求，平衡股東的短期利益和企業(yè)的長(cháng)期利益，但平衡的結果未必是使企業(yè)長(cháng)期利益最大化的。”羅建凡解釋道。

    也許十幾年前進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)有些“誤打誤撞”的前因，但現在的羅建凡已經(jīng)對派克蘭帝的發(fā)展有了清晰的設想。“企業(yè)在社會(huì )里是有影響力的，你到底想要什么樣的影響力，給社會(huì )和員工帶來(lái)什么，都是我要考慮的。如果引入PE卻不能保證企業(yè)沿既定軌道前行，對我而言就是得不償失。”

    “如果把企業(yè)做成逐利的機器，那對經(jīng)營(yíng)管理者而言無(wú)異于像每天盯著(zhù)數字買(mǎi)賣(mài)股票一樣，會(huì )非常沒(méi)有樂(lè )趣。”羅建凡直言。

    面對資本的青睞，羅建凡卻越發(fā)堅定了要做好運營(yíng)的理念。“對顧客產(chǎn)生最大價(jià)值的事情，一定是最終為股東創(chuàng )造最大價(jià)值的，但有資方介入時(shí)，你可能很難堅持，資本的介入在一定程度上會(huì )侵蝕你對公司的掌控，或者增加做事的復雜程度。他不可能像你十幾年來(lái)一路打拼的伙伴一樣對未來(lái)目標高度一致。”

    在看過(guò)身邊的企業(yè)家朋友們在資本助推下或成功或痛苦的案例后，羅建凡對引入投資這件事的態(tài)度變得謹慎。不過(guò)，羅建凡承認，在和PE打交道的一年里最大的收獲是學(xué)會(huì )了站在股東角度思考企業(yè)的發(fā)展。“和投資者接觸過(guò)程中最大的收獲是讓我們重新審視了企業(yè)治理本身，后來(lái)我們做了很多工作，把公司的法律、財務(wù)等梳理了一遍，原來(lái)企業(yè)像一部戰爭機器，現在才是完整的企業(yè)。”[next]

    PE的短板

    站在PE的角度，一家成長(cháng)型的企業(yè)如果被一家知名的基金“相中”，無(wú)疑是投資人對公司最大程度的認可，知名的投資人本身可以增加企業(yè)的光環(huán)；同時(shí)PE會(huì )重新幫助企業(yè)厘清、把握戰略發(fā)展方向；當企業(yè)達到標準能夠上市時(shí)，他們也能輕車(chē)熟路地幫助企業(yè)找到與資本市場(chǎng)的契合點(diǎn)，并在最短的時(shí)間內實(shí)現上市的目的。此外，PE一般會(huì )強調能給企業(yè)提供某些商業(yè)資源、職業(yè)化的高管團隊。

    “我并不排斥資本的價(jià)值，但對目前派克蘭帝來(lái)說(shuō)，資本帶來(lái)的價(jià)值還沒(méi)有足夠的吸引力。”羅建凡直言不諱。PE似乎在派克蘭帝遭遇了投資短板。

    首先，在戰略層面資企雙方依然存在股東短期利益和企業(yè)長(cháng)期價(jià)值的沖突；其次，羅建凡在充分肯定了PE在幫助企業(yè)上市方面的專(zhuān)業(yè)價(jià)值后分析道： “派克蘭帝目前的資金沒(méi)有問(wèn)題，”資金不饑渴的同時(shí)擔心上市會(huì )導致“失控”，所以暫時(shí)沒(méi)有上市計劃；第三，派克蘭帝團隊目前的國際化背景和資源以及對本土市場(chǎng)的充分理解令其在商業(yè)資源和人力資源方面都還游刃有余。因此，在PE價(jià)值存疑而威脅卻清晰的情況下，謹慎的選擇是明智之舉。

    “資本市場(chǎng)的豐富、多元化程度的加強以及企業(yè)的迅速成長(cháng)，企業(yè)在融資上的選擇更多，話(huà)語(yǔ)權也不一樣了，大家都能從成功和失敗的案例中學(xué)到很多東西，所以資方確實(shí)也需要調整自己的思路，真正找到企業(yè)的需求。”羅建凡建議道。

    “把投資對象當做自己的合伙人，以平視的目光認真地幫助企業(yè)解決一些核心問(wèn)題是我所期待的PE.”羅建凡說(shuō)自己更喜歡和大陸背景的投資人打交道，因為他們是在這個(gè)環(huán)境中成長(cháng)的、現在又扎根于此，更能看懂本土企業(yè)。

    “未來(lái)，希望把派克蘭帝做成最好的企業(yè)，‘最好’不一定要最大，但我們想做到市場(chǎng)領(lǐng)先，產(chǎn)品得到消費者認可，公司得到員工認可，企業(yè)得到社會(huì )認可。財富積累到一定程度就是數字的累加，但你真正想要干什么更重要。我希望做成一家受人尊敬的、國際一流的創(chuàng )新型企業(yè)。”看著(zhù)會(huì )議室里的滿(mǎn)墻獎牌，羅建凡對派克蘭帝的未來(lái)充滿(mǎn)信心。

    當很多企業(yè)都尋覓資本力量“一飛沖天”的時(shí)候，派克蘭帝目前更愿意按自己的理想專(zhuān)注企業(yè)運營(yíng)管理的理念，的確與眾不同，但如果這個(gè)選擇是理性的，為什么不呢？而“站在乙方的角度做甲方”或許是PE未來(lái)介入成長(cháng)性非常好的企業(yè)時(shí)要做的功課。畢竟，企業(yè)需要的永遠是一起“培育桃林”的合作伙伴，而不是“下山摘桃子”的人。