結緣食品行業(yè)
　　這個(gè)借著(zhù)一碗拉面打破內地連鎖餐飲企業(yè)從未在境外上市僵局的女子，從第一份工作開(kāi)始就似乎注定了與食品行業(yè)的緣分，而她自己也在這個(gè)行業(yè)中找到了屬于自己的位置。出生在山西省的潘慰在內地讀完高中后于1988年隨父母赴香港生活。隨后，她一直在香港半工半讀，學(xué)過(guò)財務(wù)、英語(yǔ)。在此期間，潘慰在一家售賣(mài)食品的貿易行做財務(wù)。僅僅三個(gè)月后，剛剛20歲出頭的潘慰就辭工單干。此后從事食品貿易的經(jīng)歷成了她事業(yè)以及生活上的雙重拐點(diǎn)。
　在食品貿易行業(yè)浸淫了長(cháng)達10年之后，潘慰有感于作為供應商被賒賬的情況頻繁且賬期較長(cháng)，開(kāi)始謀劃轉行。而結識同樣從事食品貿易的先生，則客觀(guān)上成為潘慰日式拉面連鎖王國的助推器。在取得了味千拉面中國地區的獨家代理權后，潘慰先是從味千拉面的加工和調料貿易做起。但由于出口到日本的生意屢遇波折，她遂決定自設門(mén)店。
　1996年，潘慰將“味千拉面”引入香港。投入約160萬(wàn)元的第一家味千拉面館，當年就實(shí)現了60萬(wàn)港元的盈利。潘慰更加認定她一度認為較低端的餐飲業(yè)其實(shí)是個(gè)利潤不錯且風(fēng)險相對低的行業(yè)。1997年，味千深圳首家門(mén)店開(kāi)業(yè)，當月實(shí)現盈利。1999年，味千拉面進(jìn)入上海。從2003年的13家門(mén)店到2007年底的212家，從2003年1.3億元的銷(xiāo)售額到2007年上半年的3.91億元，味千的門(mén)店在全國各地快速繁殖，企業(yè)規模也不斷壯大。昔日日本九州島的區域拉面品牌如今已經(jīng)成為國人心中日本拉面的代名詞。

　　準確定位
　在日本，拉面店幾乎隨處可見(jiàn)，規模大的也不過(guò)能容納二三十人。將味千帶入中國，潘慰將“迷你型”的日式路線(xiàn)改為快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營(yíng)，定位介于中式傳統餐館和西式快餐之間，向顧客提供 “美味”、“衛生”和“便捷”的“拉面類(lèi)快餐服務(wù)”。
　而1997年，味千拉面在內地的首次亮相不是一家門(mén)店，而是“世界之窗”門(mén)前的一輛大篷車(chē)。雖然亮相的形式頗為低端，采取的也是原始商販式叫賣(mài)，但15元一碗拉面的定價(jià)，在當時(shí)人均月工資僅1378元的深圳卻絕對是一個(gè)需要勇氣的決定。事實(shí)證明，潘慰的算盤(pán)并沒(méi)有打錯。有獨特味道的熱湯面作“招牌”，一周之內營(yíng)業(yè)額突破20萬(wàn)元，平均每天出售2000碗以上。
　首戰告捷之后的潘捷又將內地的首家門(mén)店選在了深圳最繁華、人流最大的華強北黃金商圈，不僅門(mén)店面積是九州味千拉面店的五倍之多，達160平方米，并且與肯德基與麥當勞毗鄰，從一開(kāi)始就將味千擺在了與這些洋快餐同樣的高度。只在黃金地段開(kāi)設門(mén)店，自此也成了味千拉面選址的潛在原則。單在上海南京路步行街上，味千就相繼開(kāi)出了五家分店。黃金商圈的門(mén)店不僅獲得了充足的人流，同時(shí)也成了味千的“免費”活招牌。
　在潘慰看來(lái)，味千所代表的快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營(yíng)是有服務(wù)、有特殊環(huán)境、價(jià)格定位在人均35元左右、能夠提供多種選項給消費者的餐飲連鎖。潘慰口中的細分市場(chǎng)，在十多年前的中國幾乎是一片空白，而味千的進(jìn)入恰恰填補了這一縫隙。味千十多年的成長(cháng)也正伴隨著(zhù)中國注重消費環(huán)境、崇尚高品質(zhì)生活的所謂“小資”一族的崛起與日益壯大。時(shí)值今日，不管是快速休閑餐廳連鎖模式還是針對中高收入人群、白領(lǐng)或小資的消費場(chǎng)所早已不是新鮮物，但味千卻顯然占得了先機，在目標消費者中樹(shù)立了與“小資”掛鉤的品牌形象。

　　標準化作業(yè)
　　如果說(shuō)味千獨特的口味是連鎖基因的品質(zhì)保證的話(huà)，那潘慰精準的市場(chǎng)定位則為它的快速繁殖找到了一個(gè)再合適不過(guò)的外部環(huán)境，再加上標準化作業(yè)、工業(yè)化操作的內在條件，味千的成功得益于潘慰不僅引進(jìn)了味千的獨特口味，也同樣也引入了它的產(chǎn)品標準化體系。她曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：“我們全國所有門(mén)店的100個(gè)菜品中，每一碗面條，每一份小料的分量、口味都一模一樣。”
　“中心廚房”的概念在整個(gè)標準化作業(yè)中扮演著(zhù)至關(guān)重要的角色，各門(mén)店的湯、面條、半成品原料，都采取統一采購、統一生產(chǎn)、統一提供，而這些工作均由中心廚房來(lái)完成，門(mén)店里的廚房?jì)H僅只提供簡(jiǎn)單再加工。味千在深圳開(kāi)第二家門(mén)店時(shí)，潘慰就聽(tīng)取日本味千拉面重光社長(cháng)的建議，把廚房搬到了工業(yè)區，等于建立了一個(gè)食品加工廠(chǎng)。隨著(zhù)味千不斷布點(diǎn)，不僅深圳，后來(lái)珠三角地區的所有味千門(mén)店的產(chǎn)品，都來(lái)自于這個(gè)中心廚房。1999年，味千打開(kāi)上海市場(chǎng)，同樣在上海成立了另一所中心廚房，覆蓋整個(gè)華東、華北及東北地區。2003年，潘慰又創(chuàng )立領(lǐng)先食品（上海）發(fā)展有限公司，以生產(chǎn)袋裝“味千”品牌拉面為主，并為“味千拉面”各門(mén)店加工面條、半成品原料。中心廚房在實(shí)施標準化生產(chǎn)的同時(shí)延伸出新的功能。
　源頭控制僅僅是味千標準化作業(yè)的第一步。從中心廚房運到各門(mén)店廚房的拉面，每包一碗，煮面的時(shí)間由電腦控制，盛放拉面的笊籬在規定時(shí)間后自動(dòng)浮出水面，全面排除了人為失誤的因素。而湯底由配送的原料統一勾兌，廚師所要做的是將面出鍋，同時(shí)以規定姿勢將湯底盛入，最后放入按比例調配好的配菜，整個(gè)過(guò)程不過(guò)3分鐘左右。標準化的流水作業(yè)最大限度地縮短了菜式上桌的時(shí)間，與傳統中餐相比，味千的速度顯然更具優(yōu)勢，而相較西式快餐的菜等人模式又更容易讓顧客獲得心理上的滿(mǎn)足。
　在仍屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)的餐飲業(yè)，潘慰對員工的管理也同樣“標準化”。在味千，每家門(mén)店的員工數量由營(yíng)業(yè)額決定，人力成本控制在營(yíng)業(yè)額的9%。公司編制的《排班手冊》詳細羅列了不同崗位的員工所要做的工作，具體至每個(gè)小時(shí)的細項，并且根據客流量的不同相應調配員工。每家門(mén)店設有一名排班專(zhuān)員，根據節假日、陰雨天、營(yíng)業(yè)額等客觀(guān)因素在必要時(shí)作出調整。在保證菜品品質(zhì)的基礎之上，標準化的管理確保了后臺高效率的平滑運行，使味千的翻臺率一直保持在較高的水平。

　　上市打造多品牌餐飲連鎖平臺
　隨著(zhù)規模的日益擴大，曾經(jīng)在潘慰眼中“現金流充沛”的生意需要借由更多的外部資金來(lái)滿(mǎn)足連鎖擴張的步伐。而消費增長(cháng)所帶動(dòng)的購買(mǎi)趨勢也讓風(fēng)險投資的目光頻頻轉向消費市場(chǎng)，可是潘慰還是堅持以味千（中國）控股有限公司為主體在港交所上市。并且在推介過(guò)程中，獲得192倍超額認購，融資2.5億美元。2007年3月，味千（中國）（00538.HK）成功登陸港股主板，成為內地第一家在海外資本市場(chǎng)成功上市的連鎖餐飲企業(yè)。在海外市場(chǎng)熱炒中國概念股的推動(dòng)之下，味千（中國）的股價(jià)一度攀升至15.04港元（2008年1月8日），而擁有超過(guò)53%股份的潘慰個(gè)人身家也高達90億元（圖1）。

　潘慰將IPO融資的資金用于新店面的布局，發(fā)展最快時(shí),平均每3天開(kāi)一家新店，計劃2008年發(fā)展到320多家。這320家門(mén)店，除了潘慰一直堅持的直營(yíng)店之外，也將包括50家加盟店，讓加盟店的比例從2007年的4.7%上升到2008年底的15.6%。面對上市之后的超常規發(fā)展，雖然潘慰對特許加盟網(wǎng)開(kāi)一面，在招股說(shuō)明書(shū)上首次披露味千“將改變過(guò)去直營(yíng)為主、在現有基礎上發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)”，但在合作伙伴的選擇上，她依然保持著(zhù)高度謹慎。在2007年年中的中報發(fā)布會(huì )上，公司宣布目前味千仍不接受個(gè)人代理的加盟要求，加盟者必須是在注冊資金1000萬(wàn)元以上，流動(dòng)資金達到600萬(wàn)元的企業(yè)。同時(shí)味千推行區域性加盟，即加盟者必須有足夠實(shí)力承擔整個(gè)地區的經(jīng)營(yíng)管理，以區域性加盟的方式維持集團對門(mén)店的統一管理。
　2008年3月底，味千（中國）發(fā)布公告，潘慰全資擁有的味千拉面飲食服務(wù)（深圳）有限公司被集體現金收購，實(shí)現資產(chǎn)的整體上市。被收購的總共22家門(mén)店中，除了最早在內地打市場(chǎng)的深圳門(mén)店以外，還包括廣東、武漢等地的味千拉面門(mén)店。去年上市時(shí)，深圳味千由于財務(wù)資料不全，未及時(shí)通過(guò)第三方財務(wù)審計，為了不影響IPO進(jìn)度，才托管給上市公司。從味千招股章程所披露的財務(wù)數據來(lái)看，盡管深圳味千的利潤率不高，但托管并未攤薄公司的每股盈利，相反，深圳味千于2006年向集團支付的2500萬(wàn)左右的管理費用實(shí)際上提升了其每股盈利。而此番收購將以2007年的凈資產(chǎn)或P/E中較高的為參照，潘慰口中的“紙上富貴”無(wú)疑又將有所增值。
　財富增值的同時(shí)，潘慰為味千連鎖構想的版圖上除了打下江山的拉面之外，還將陸續開(kāi)發(fā)出更多的自主品牌。目前已經(jīng)在廣州推出日式炭燒，在上海和北京推出日式甜品麻布十番，未來(lái)還計劃推出售價(jià)10元以下的低端面食連鎖。改良式的“拿來(lái)主義”之后，潘慰將自主搭建一個(gè)多品牌的餐飲平臺。