飛利浦青睞怎樣的人才？飛利浦如何甄選、培養人才？本土人才如何進(jìn)入高管層？飛利浦照明東亞區人力資源總監陸志勇先生說(shuō)，首先他必定是個(gè)有突出業(yè)績(jì)的人，其次他必須是個(gè)優(yōu)秀的人力資源發(fā)展者，只有兩者兼備，才能達到“陰陽(yáng)平衡”。

　　選才：專(zhuān)業(yè)能力＋閱歷+領(lǐng)導力＝成功領(lǐng)導力

　　發(fā)展人才是飛利浦的核心價(jià)值觀(guān)之一，每個(gè)有潛力的員工都能得到平等的發(fā)展機會(huì )。那么，什么樣的人才是飛利浦的“最?lèi)?ài)”？陸志勇總監認為，被飛利浦認為有潛力的員工至少需具備兩方面的素質(zhì)：領(lǐng)導能力和專(zhuān)業(yè)能力。兩項兼具的人才是飛利浦眼中的能人。“在市場(chǎng)上找一個(gè)銷(xiāo)售精英不難，但要找一個(gè)既有杰出業(yè)績(jì)，同時(shí)又有管理經(jīng)驗和領(lǐng)導才能的銷(xiāo)售高層管理人員就不那么容易了。”陸志勇舉例說(shuō)，“兩方面都十分出色的人才難找，但也正是飛利浦所需要的。”各大跨國公司在甄選人才時(shí)都十分注重領(lǐng)導能力，而飛利浦對領(lǐng)導能力有特別的定義。一個(gè)人是否具備領(lǐng)導能力，飛利浦注重兩個(gè)方面：業(yè)績(jì)表現和人的發(fā)展。首先，他必定是個(gè)有突出業(yè)績(jì)的人，具備獲取成功的強烈決心，勇于接受新的挑戰，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)，并尋找更好的方法改善業(yè)績(jì)；其次，他必須是個(gè)優(yōu)秀的人力資源發(fā)展者，在不斷提升自我的同時(shí)，也能夠不斷激勵其他員工和他的下屬，激發(fā)他們的潛能，懂得如何發(fā)展自我及發(fā)展他人。這兩方面是相輔相成的，陸志勇把這兩方面稱(chēng)作“陰陽(yáng)平衡”，缺了任何一方面都不行。領(lǐng)導能力如何造就？陸志勇在紙上飛快地寫(xiě)下這樣一個(gè)公式：專(zhuān)業(yè)能力＋閱歷+領(lǐng)導力＝成功的領(lǐng)導能力。一個(gè)具備專(zhuān)業(yè)能力的人才，經(jīng)過(guò)多年時(shí)間的磨練，同時(shí)其本身又具備卓越的領(lǐng)導才能，才有可能成為一個(gè)成功的領(lǐng)導者。至于專(zhuān)業(yè)能力，表現為一個(gè)人的崗位技能以及“技術(shù)”知識，即在自己所從事的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域研究、實(shí)踐的深度和廣度。“拿銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)技能包括銷(xiāo)售技巧、談判技巧、演示設計、項目管理，以及根據客戶(hù)需要進(jìn)行產(chǎn)品設計、成本控制的意識等等，”陸志勇說(shuō)，“每一個(gè)崗位，都制定詳細的技能評估方案，通過(guò)詳細的評估指標和方法對員工的專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)行科學(xué)考量。”

　　識才：選拔———業(yè)績(jì)評估———發(fā)現優(yōu)秀人才

　　飛利浦如何選拔、甄別人才？如何發(fā)現具備發(fā)展領(lǐng)導潛質(zhì)的人才？飛利浦有一整套完整的人才發(fā)展體系。第一步：招募和選拔。作為一個(gè)龐大的業(yè)務(wù)集團，飛利浦所采用的招聘方式和渠道是多種多樣的，從校園招聘中挖掘新人；從外部有豐富閱歷的在職人士中獵取成熟人才；以及利用內部崗位輪換或晉升機制來(lái)選擇適合的人到合適的崗位，還有內部員工推薦，等等。第二步：業(yè)績(jì)評估。評估的內容包括完成工作職責情況、達成業(yè)務(wù)目標情況以及個(gè)人能力等等，是一項個(gè)人綜合素質(zhì)的評估。第三步：發(fā)現優(yōu)秀人才，也叫才能鑒定。即結合個(gè)人的發(fā)展需求和職業(yè)生涯發(fā)展規劃，通過(guò)一系列的專(zhuān)業(yè)評估方法來(lái)確定某個(gè)人是否具備發(fā)展潛質(zhì)。飛利浦有完善的評估體系，包括360度評估、調查問(wèn)卷等等。這其中，評估中心是重要的工具之一，也是飛利浦獨特的領(lǐng)導力發(fā)展工具。“每個(gè)被選拔出來(lái)、有望進(jìn)入管理層發(fā)展的員工，都必須經(jīng)過(guò)評估中心這一關(guān)的考驗。”陸志勇笑著(zhù)告訴記者。評估中心就像一個(gè)虛擬的公司，被評估者按照要求在其中處理各種工作任務(wù)，在他周?chē)斜姸鄬?zhuān)家給他的工作表現打分。在這樣一個(gè)“眾目睽睽”的環(huán)境下處理工作，被評估者各方面能力孰優(yōu)孰劣一看便知。“飛利浦在全球設有多個(gè)評估中心，用來(lái)評估世界各地的優(yōu)秀員工。員工按照不同的職位層次被送往不同級別的評估中心，亞太區的員工通常在新加坡或荷蘭接受考驗。”陸志勇說(shuō)。

　　養才：評估———回饋和改進(jìn)計劃———跟進(jìn)

　　人才招聘進(jìn)來(lái)，便開(kāi)始了個(gè)人在飛利浦的成長(cháng)軌跡。接受了全面評估而被確定為有潛能的人員，飛利浦將結合他自身的發(fā)展規劃，制定出專(zhuān)門(mén)的才能發(fā)展計劃。執行發(fā)展計劃的過(guò)程是循環(huán)往復、周而復始的，個(gè)人發(fā)展則呈現出階梯式向上的軌跡。在經(jīng)過(guò)科學(xué)的評估，明確了個(gè)人的強項、弱項之后，每個(gè)人都會(huì )明確自身的發(fā)展需求，即明確在哪些方面是需要提高或進(jìn)一步培養的，然后遵循領(lǐng)導力發(fā)展原則，制定出詳細的個(gè)人發(fā)展計劃。這時(shí)，他還需要與自己的經(jīng)理溝通，雙方就發(fā)展計劃達成共識，隨后便按照計劃來(lái)執行。“通常在經(jīng)過(guò)1年半或2年左右的時(shí)間后，會(huì )對這一階段進(jìn)行一個(gè)階段性的總結和反饋，然后根據員工目前的發(fā)展情況來(lái)調整發(fā)展計劃，若需要還可重新進(jìn)行評估。”“才能發(fā)展計劃的內容包括在職培訓和脫產(chǎn)學(xué)習等，作為一個(gè)跨國機構，員工有許多赴海外學(xué)習的機會(huì )，幫助他們拓展國際視野，”陸志勇說(shuō)。員工學(xué)習的內容是與他所從事的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，從那些至關(guān)重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題中，找到所需要的能力，從而確定什么是需要學(xué)習的，在此基礎上制定出有針對性的學(xué)習計劃。為使員工的個(gè)人發(fā)展不至于“孤立無(wú)援”，即能隨時(shí)得到幫助，飛利浦有專(zhuān)門(mén)的“導師和輔導員計劃”，每個(gè)員工都有指定的導師和輔導員。一般來(lái)說(shuō)，輔導員是自己的部門(mén)領(lǐng)導，而導師則一定是由跨部門(mén)更高職位的人士來(lái)?yè)?。導師和輔導員會(huì )不定期地與員工進(jìn)行正式或非正式的溝通，與他們分享經(jīng)驗和智慧，給出發(fā)展建議。最后，經(jīng)過(guò)了選拔、業(yè)績(jì)評估、優(yōu)秀人才發(fā)現、才能發(fā)展這些環(huán)環(huán)相扣的步驟之后，特別優(yōu)秀的人才將會(huì )脫穎而出，加入飛利浦專(zhuān)門(mén)的“接班人計劃”，他們將成為管理崗位的繼任者或者重要崗位的潛在繼任者，正式進(jìn)入管理層發(fā)展通道，在更高層面接受更加專(zhuān)業(yè)和系統的培訓，繼而成長(cháng)為一名飛利浦的本土高層管理者。“正如一棵幼小的樹(shù)苗逐漸長(cháng)成枝繁葉茂的大樹(shù)一樣，本土經(jīng)理人的成長(cháng)也需要一個(gè)過(guò)程，相信越來(lái)越多的本土優(yōu)秀人士會(huì )逐漸成長(cháng)、成熟，成為跨國公司的管理者。”陸志勇笑著(zhù)說(shuō)。“我們激發(fā)并使彼此能夠運用我們的創(chuàng )造性及企業(yè)家才能，最大程度地挖掘我們的潛能。”這就是飛利浦歷來(lái)貫徹的人才價(jià)值觀(guān)。