在聯(lián)想并購初戰告捷之際，《中國企業(yè)家》雜志獨家專(zhuān)訪(fǎng)楊元慶、柳傳志，披露聯(lián)想整合內幕。

　　那么是什么讓聯(lián)想三年下來(lái)交出了一份還令投資人滿(mǎn)意的答卷？

　　你或許可以從IBM對聯(lián)想收購的一系列支持(從品牌到資金)、聯(lián)想中國區不辱使命的驚人增長(cháng)等事實(shí)中找到部分答案，但從根本上，作為一家收購前并未踏出國門(mén)的中國本土公司，聯(lián)想甫一跳入中國與世界、東方與西方激蕩與碰撞的洪流中，便能立穩腳跟、陣形不亂——雖然，這樣的沖擊可能已逼近聯(lián)想內力所能承受的極限——得歸功于聯(lián)想前20年千錘百煉打造出的扎實(shí)的管理水平和正直進(jìn)取的企業(yè)文化。

　　在這個(gè)基礎上，聯(lián)想董事會(huì )與管理層小心翼翼地通過(guò)一系列的妥協(xié)與斗爭掌控了整合的方向與節奏——盡管遠非完美，達到了其他絕大數并購獵手們都解決不好的平衡。既不是對陳舊與落后置之不理、心慈手軟，又沒(méi)有去激化與放大矛盾。聯(lián)想能做到這一點(diǎn)有點(diǎn)令人吃驚，要知道這家公司作風(fēng)向來(lái)硬朗，甚至一度被人稱(chēng)為強勢、霸道。

　　然而，請暫時(shí)忘掉那份靠削減成本而使得盈利大幅增長(cháng)的財報吧。對楊元慶來(lái)說(shuō)，目前的聯(lián)想，還不是一臺運作嚴密高效、已然被他馴服的商業(yè)機器。這家靠并購達到150億-160億美元銷(xiāo)售規模(2007財年，聯(lián)想方面預計)、并站在國際舞臺上的公司，就自成一體的運營(yíng)而言，才剛剛起步。新聯(lián)想在整合過(guò)程中體現出的復雜性，常常令楊困惑，以至于他曾表示，有時(shí)一個(gè)很小的問(wèn)題便能令他半夜醒來(lái)、徹夜難眠。如果說(shuō)聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)是中國商業(yè)進(jìn)階的一大步，那么楊元慶本人也是這個(gè)進(jìn)化進(jìn)程中的一部分，他無(wú)法超脫于這個(gè)階段而先驗性地知道很多問(wèn)題的答案。由東方較弱品牌并購消化西方較強品牌業(yè)務(wù)，這其中蘊含著(zhù)諸多矛盾沖突，它們不斷地拷問(wèn)著(zhù)楊元慶們的商業(yè)理性與智慧；與此同時(shí)，他們的身體極限、情感回憶也在一趟趟的環(huán)球商業(yè)旅行、一個(gè)個(gè)跨越時(shí)區的電話(huà)會(huì )議、一次次的文化差異沖突中被挑戰、被煎熬，后者是更真實(shí)的個(gè)人體驗。

　　聯(lián)想能夠真正吸納并調和如今凝聚在它體內、相互激蕩甚至沖突的幾股真氣，令其合而為一嗎？聯(lián)想雖靠資本收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，但最終，它能否靠戰略能力、管理與文化的強大向被購方證明自己？在新與舊、中與外的管理團隊搭配上，在效率、能力和業(yè)績(jì)的導向背后有沒(méi)有文化與感情的平衡？從中國這塊商業(yè)土壤上收獲的商業(yè)經(jīng)驗、模式與智慧，會(huì )在多大程度上跟西方那一套沖撞或者共鳴？

　　一個(gè)并購的故事有多種講法。分析師們傾向于以業(yè)務(wù)分析的視角去審視一起并購案的進(jìn)展——減員增效、供應鏈整合、向舊習氣宣戰、尋找新的盈利點(diǎn)……而《中國企業(yè)家》接下來(lái)要講述的，是一個(gè)關(guān)于并購中的人物命運、關(guān)系與感受的故事。和任何一家企業(yè)或組織的情形一樣，聯(lián)想每個(gè)階段的歷史都是由不同個(gè)體的歷史、情感與回憶拼湊出來(lái)的。而如你所知，它尚未被講完。

　　收購成功了嗎？

　　聯(lián)想終于松了一口氣。

　　在度過(guò)兩年多相對低調的時(shí)光后，聯(lián)想于五月下旬高調發(fā)布了2006/07財年年報。

　　這是聯(lián)想集團(0992.HK)自2004年12月宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)、2005年5月兩家正式宣布合并以來(lái)，聯(lián)想拿出的最好成績(jì)。據財報，2006年財年聯(lián)想綜合營(yíng)業(yè)額達146億美元，同比增長(cháng)10%，計入重組費用后，聯(lián)想2006/07財年全年盈利1.61億美元，較上年增長(cháng)626%。接下來(lái)的8月初，聯(lián)想2007財年第一季度財報顯示，形勢繼續朝著(zhù)令人樂(lè )觀(guān)的方向發(fā)展，該季度聯(lián)想凈利潤達6684萬(wàn)美元，比去年同期的521萬(wàn)美元增長(cháng)11.8倍。

　　投資者們對此喜出望外。僅在半年之前，業(yè)界對這起“蛇吞象”并購的走向仍持以普遍的悲觀(guān)態(tài)度，聯(lián)想股價(jià)始終徘徊低迷，甚至今年3月份以來(lái)，跌至3塊港幣以下?，F在聯(lián)想接連拿出的業(yè)績(jì)，無(wú)疑是對市場(chǎng)與投資者的一劑強心針，一把將聯(lián)想形象從數家收購國際級品牌卻瀕臨失敗的中國公司堆里拉了出來(lái)。在年報發(fā)布的電話(huà)會(huì )議上，聯(lián)想董事長(cháng)楊元慶興奮得脫口而出，“可以把這次并購看成是一次成功的并購”。

　　這一刻對聯(lián)想而言確實(shí)是一個(gè)可以舉杯相慶的小高潮。在八九月份，聯(lián)想的幾位領(lǐng)導人陸續在不同的公眾平臺上拋頭露面，發(fā)布他們對于并購整合、對于運營(yíng)一家源自中國、現在資源又分布在全球的PC公司的思考。

　　九月初，這兩三年一直在海外“飄流”的楊元慶鮮見(jiàn)地出現在國內舉辦的論壇上。在9月初的大連達沃斯夏季年會(huì )上，楊作為聯(lián)想集團——一家從新興市場(chǎng)崛起的區域冠軍公司的董事局主席，坐在論壇舞臺中央數位跨國公司領(lǐng)導人中談“全球性成長(cháng)公司”的經(jīng)驗，顧盼自若。在大連停留的某個(gè)晚上，當身形高大的他走進(jìn)富麗華酒店高層的會(huì )議室、參加中國企業(yè)家俱樂(lè )部在這兒舉辦的一個(gè)小型聚會(huì )時(shí)，在場(chǎng)的十來(lái)位企業(yè)家紛紛向他投以熱烈的關(guān)注與詢(xún)問(wèn)，一定要讓他講講他的美國生活與并購心得。人們迫切地想知道聯(lián)想團隊到底為并購與整合配出了什么神秘配方，使它逃脫了其他同期做了類(lèi)似收購卻很快身陷泥沼的中國公司的厄運。當晚，侃侃而談“管理洋人的規律”的楊元慶成為聚會(huì )的一大焦點(diǎn)。

　　在先于達沃斯年會(huì )幾天前召開(kāi)的用友集團用戶(hù)大會(huì )上，柳傳志面對國內上千位商界人士說(shuō)，并購“應該講按照預定的軌道前進(jìn)”(在10月底接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，柳的定義是“首仗告捷”)，但直到現在聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)的并購還有大量艱難工作有待完成，其中“最難做的，就是文化磨合問(wèn)題”。柳傳志，在相當一部分國內企業(yè)界人士眼中，仍是聯(lián)想最頂端的掌控者，雖然柳退出聯(lián)想日常運營(yíng)管理已好幾年了，但由他總結表述的聯(lián)想并購心得，仍是最有說(shuō)服力的。

　　還有另外一位，聯(lián)想集團CEO比爾·阿梅里奧。他也在發(fā)言。比爾是聯(lián)想面向西方的主要代言人，無(wú)論是語(yǔ)言表達還是心理情感，他都比柳傳志和楊元慶更知道如何去與英語(yǔ)世界溝通，更知道聯(lián)想需要在西方主流媒體上呈現出什么樣的形象。8月出版的《福布斯》雜志發(fā)表阿梅里奧的署名文章。阿梅里奧在文章中請他的讀者們不要將Lenovo和正在國際上“灰頭土臉”的“中國制造”聯(lián)系在一起?！耙苍S你可以說(shuō)我們的產(chǎn)品外面仍然打著(zhù)‘中國制造’的標識，但是產(chǎn)品核心部件是由來(lái)自六大洲的創(chuàng )新分子設計并制造的……在今天的世界，還以公司的母國來(lái)源來(lái)評價(jià)一家公司的做法是錯誤的。每個(gè)全球化國家的真正旗幟，是它的品牌?！?/P>

　　聯(lián)想，處在創(chuàng )始人與二代、東方與西方視線(xiàn)的交匯點(diǎn)里，并呈現出不同的特質(zhì)與色彩。創(chuàng )始人深味文化磨合的艱難，二代掌門(mén)人被“管理洋人”的課題挑戰，美國經(jīng)理人則大聲向西方推銷(xiāo)“這不是一家傳統概念中的中國公司”；此外，聯(lián)想董事會(huì )的席位上還坐著(zhù)IBM與另兩家PE——如今的聯(lián)想，是這所有種種人意志、夢(mèng)想、利益的承載物，而不再是家單純洋溢著(zhù)濃厚創(chuàng )業(yè)家色彩的中國本土企業(yè)。

　　這家正處在融匯與變革進(jìn)程中的企業(yè)，正透出某種朦朧、復雜的光暈。盡管財務(wù)報表已合并兩年，但從業(yè)務(wù)模式到供應鏈到文化氣質(zhì)，聯(lián)想全球在若干方面還未上下左右聯(lián)成一體、構架氣質(zhì)清楚明晰。聯(lián)想中國與聯(lián)想海外，有著(zhù)相當明顯的分野，頗有點(diǎn)“一司兩制”、“兩張皮”的意思。[next]

　　看市場(chǎng)表現，海外業(yè)務(wù)雖有所增長(cháng)，但中國區對聯(lián)想銷(xiāo)售額的貢獻份額在2006財年自前一年的36%繼續上升，至38%；看業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想總結出來(lái)的關(guān)系型模式(面向大客戶(hù))與交易型模式(面向中小企業(yè)及消費市場(chǎng))并行的“雙模式”在中國是令對手感到可怕的戰車(chē)，但聯(lián)想海外現在還不具備大規模推廣和運用它的條件；與此同時(shí)，最最關(guān)鍵的、支撐企業(yè)市場(chǎng)表現與業(yè)務(wù)模式的全球供應鏈整合，受到既有生產(chǎn)系統、物流、IT系統、產(chǎn)品結構等諸多因素局限，推進(jìn)得相對緩慢，這其中還有一個(gè)重要原因是：聯(lián)想此前缺乏有全球供應鏈運營(yíng)經(jīng)驗的人才儲備；說(shuō)到人才，事實(shí)證明，原聯(lián)想管理團隊目前難以成為聯(lián)想在全球運營(yíng)層面的主導力量，以至于聯(lián)想不得不從國際同行那里大舉挖角，但幾種文化的沖撞隨之而來(lái)……凡此種種，意味著(zhù)聯(lián)想雖然在并購后站穩了腳跟，但聯(lián)想為這起收購全面覆盤(pán)、封之為勝局的時(shí)刻遠未到來(lái)，現在與其說(shuō)聯(lián)想全球的整合勝利，不如說(shuō)是聯(lián)想中國區的成功——聯(lián)想在中國區的市場(chǎng)份額在兩年間從25.1%做到了令人驚嘆的36.7%，而其創(chuàng )造的3億多美元的年利潤保證了聯(lián)想在美洲、亞太等地區虧損的前提下，還能向投資者提交一份盈利的報表。

　　對現狀最明白、也是最大的不滿(mǎn)足者是楊元慶——這個(gè)當初堅持策動(dòng)這起并購的43歲男人。他一如既往地表面溫和、內心倔強。一方面，他對聯(lián)想的并購整合能力從來(lái)沒(méi)有像今天這樣抱有這么高的信心，但他亦很清楚，聯(lián)想在2006財年盈利的猛增，極大程度上是削減成本帶來(lái)的，并不意味著(zhù)聯(lián)想全球盈利能力的增長(cháng)。他表示，標志整合真正成功將有兩個(gè)標準：一是聯(lián)想海外各區持續盈利——以美洲地區為例，目前它只是取得一個(gè)季度盈利；其二是聯(lián)想全球的凈利潤率水平是否達到了某個(gè)水平，目前聯(lián)想只是中國區的凈利潤率達到了4%，全球的凈利潤率仍然不超過(guò)2%。

　　進(jìn)一步，他說(shuō)，“要全面評判一起并購是否成功，可能還得看這個(gè)公司是不是靠一個(gè)頭腦一個(gè)身子來(lái)運營(yíng)，而且是否能夠開(kāi)始新的戰略?！?/P>

　　“現在聯(lián)想的文化是四不像，”一位在一年前離開(kāi)聯(lián)想的前高管層說(shuō)，“老聯(lián)想文化改變了很多，但IBM文化也不能全拿來(lái)適合于聯(lián)想，同時(shí)戴爾的文化也學(xué)了點(diǎn)?！钡嘈?，“如果楊元慶能一直做董事長(cháng)的話(huà)，在三到五年之內聯(lián)想會(huì )形成一種比較獨特的、中國式的國際化文化?！?/P>

　　楊元慶自己認為，“坦率地說(shuō)，文化的整合要更長(cháng)的時(shí)間，畢竟東方與西方的差距和差異需要慢慢的磨合。但是我自己感覺(jué)，現在在聯(lián)想，比較好的一點(diǎn)就是大家能夠通過(guò)沖突明確什么是正確的方向?！?/P>

　　三年過(guò)去，楊元慶不再諱言“沖突”，他甚至呼吁新聯(lián)想要在內部的沖突與對抗中尋找建立自己的新文化。他說(shuō)，由于聯(lián)想甚至整個(gè)中國商界確實(shí)缺乏國際化運營(yíng)的經(jīng)驗與人才，“我們只能看一點(diǎn)，學(xué)一點(diǎn)，跟一點(diǎn)”，慢慢摸索怎么去當一家經(jīng)營(yíng)不善可是是強勢品牌的“老板”。

　　守與攻的節奏

　　2005年12月新聯(lián)想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德離職以及比爾·阿梅里奧的上任，在外界看來(lái)，是新“老板”第一次明顯地露出它的“牙齒”。外界認為，此舉透露出聯(lián)想董事會(huì )對沃德領(lǐng)導下的整合工作的不滿(mǎn)，比如是否應該大力壓縮成本，柳傳志、楊元慶等人和沃德存在相當的分歧。

　　沃德的離開(kāi)勢所必然。但行事向來(lái)縝密慎重的柳傳志對于這個(gè)決策可能產(chǎn)生的不良后果不無(wú)擔心。他擔心聯(lián)想讓沃德離開(kāi)這件事到最后成為點(diǎn)燃聯(lián)想與IBM、中方與美方分歧的一個(gè)導火索、或者被演繹成一種文化之爭、派系之爭。令他慶幸的是，聯(lián)想2005年3月份引進(jìn)董事會(huì )的兩家PE在此過(guò)程中起到了積極并軟化對立氣氛的作用。在聯(lián)想與IBM關(guān)于是否壓縮成本的分歧中，PE們站到了聯(lián)想這一邊。事實(shí)證明，引進(jìn)PE作為董事會(huì )的第三方，對于聯(lián)想這樣的無(wú)論是品牌還是戰略與管理能力皆處弱勢的收購方來(lái)說(shuō)，是富有建設性的一招。每每在決策有分歧時(shí)，聯(lián)想得以避免與IBM形成直接對抗?！斑@些PE都是美國人，他們看過(guò)很多先進(jìn)的企業(yè)，所以這個(gè)矛盾不再是中國人跟美國人之間的矛盾或成見(jiàn)，或者說(shuō)聯(lián)想不懂得國際管理才提出‘壓縮成本’這樣的問(wèn)題?！绷鴤髦境姓J，沃德的下臺之所以尚算平穩，是因為他和楊元慶周旋于董事會(huì )內各股利益力量之間，在這其中花了不少策劃功夫。

　　這起并購“蛇吞象”的性質(zhì)固然是聯(lián)想刻意在并購初期放低姿態(tài)的原因之一，但并非惟一原因。聯(lián)想大中華區總裁陳紹鵬認為，“如果沒(méi)有做多元化探索那幾年，元慶恐怕不會(huì )提出面對IBM‘尊重、坦誠、妥協(xié)’的六字方針，即使提出來(lái)了，團隊可能也做不到。自收購以來(lái)，他一直對我們團隊強調妥協(xié)，這很不像他的風(fēng)格。我對我們這個(gè)團隊非常贊賞的一點(diǎn)就是我們學(xué)會(huì )了這種妥協(xié)?！薄敖?jīng)過(guò)那一段磨煉，我覺(jué)得我們對好多事情比以前能想得透一些，心態(tài)調整得更到位?！?/P>

　　楊元慶在接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)強調，頭18個(gè)月很重要，“并購成功可能要很長(cháng)的時(shí)間，但是失敗很可能在頭18個(gè)月就完成了，一下子就潰不成軍——很多搞收購的企業(yè)都是這樣?！甭?lián)想高層多次說(shuō)過(guò)，聯(lián)想收購初期最大的風(fēng)險是員工與客戶(hù)流失的風(fēng)險?！八詫τ谖覀儊?lái)說(shuō)，收購后的頭等大事就是如何能夠在頭18個(gè)月里面把業(yè)務(wù)穩定住?！?/P>

　　聯(lián)想在合并初期幾乎是無(wú)為的。從兩家合并的2005年5月份到2005年底之前，聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)基本上什么東西都沒(méi)動(dòng)，買(mǎi)來(lái)的公司還相當于以一家獨立的公司在運行。楊元慶認為，“這樣等于是給我們的客戶(hù)和給我們的員工吃了定心丸——這家公司過(guò)去給大家提供什么產(chǎn)品還是什么產(chǎn)品，過(guò)去以什么樣的方式對客戶(hù)提供服務(wù)，收購后依然提供什么樣的服務(wù)。這個(gè)確實(shí)幫助我們穩定業(yè)務(wù)、穩定隊伍起到了非常好的作用?！?/P>

　　聯(lián)想筆記本營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理儀曉輝從IBM中國合并到聯(lián)想來(lái)時(shí)，比較擔心的是這兩個(gè)生意會(huì )被老聯(lián)想人硬性地融合、整合到一起?！澳菚r(shí)外面都在說(shuō)元慶是很強勢的人，所以我在想到這邊之后他們會(huì )不會(huì )立馬把IBM渠道拆散、把聯(lián)想和IBM所有的渠道整合，把產(chǎn)品、客戶(hù)、渠道在黑板上畫(huà)畫(huà)圖就分完了，如果是那樣的話(huà)，很可能出現人員、渠道和客戶(hù)的流失。但實(shí)際上我們合在一起后的第一件事，只是先合處辦公，讓雙方的銷(xiāo)售與銷(xiāo)售、財務(wù)與財務(wù)在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐漸調整到統一的、長(cháng)遠的規劃上去?！?005年10月份，原IBM人馬從IBM辦公的盈科大廈搬到上地的聯(lián)想中國總部，但是IBM PC中國業(yè)務(wù)仍然維持了原先的渠道、管理架構，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原來(lái)的三個(gè)大區，將原七個(gè)小區衍變成18個(gè)分區，跟聯(lián)想中國的18個(gè)分區平臺對接?！霸獞c和紹鵬，是否有一個(gè)由硬到軟的變化？我無(wú)法對比，感覺(jué)不出來(lái)。我只能說(shuō)，其實(shí)他們都是看重生意本身的人?！眱x曉輝說(shuō)。

　　原IBM中國業(yè)務(wù)享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名為《保護資產(chǎn)》的戰略決策白皮書(shū)自聯(lián)想領(lǐng)導委員會(huì )向聯(lián)想全球管理層發(fā)出。(這個(gè)領(lǐng)導委員會(huì )由18名聯(lián)想高管組成，每個(gè)月進(jìn)行一次為期兩三天的例會(huì )，18名高管從全球飛往同一個(gè)城市——或者北京，或者羅利——面對面交流當前整合過(guò)程中每條戰線(xiàn)上的最新進(jìn)展并做出決策。)

　　在這份白皮書(shū)里，聯(lián)想領(lǐng)導委員會(huì )指示，“保護資產(chǎn)”是當前整合工作的一個(gè)基本工作指引，其含義一個(gè)是要保護中國業(yè)務(wù)，即，將中國業(yè)務(wù)與新聯(lián)想海外業(yè)務(wù)建立一個(gè)防火墻，因為聯(lián)想全球的領(lǐng)導人未必了解中國市場(chǎng)情況，如果總部硬性要求聯(lián)想中國跟隨全球采取一致的策略，很可能會(huì )打壓中國的增長(cháng)勢頭；第二，要保護IBM PC業(yè)務(wù)的大客戶(hù)資源，大客戶(hù)資源是IBM ThinkPad業(yè)務(wù)中最寶貴的東西，ThinkPad新產(chǎn)品的設計、客戶(hù)關(guān)系的維護，均要從此前提出發(fā)，如果有所沖突，統統讓路。

　　比如，聯(lián)想大中華區品牌溝通部總經(jīng)理李嵐是聯(lián)想全球分區中惟一只用向美國CMO(負責聯(lián)想品牌與市場(chǎng))迪帕克進(jìn)行“虛線(xiàn)匯報”的區域品牌負責人。每周她也會(huì )參加全球各區域品牌經(jīng)理的電話(huà)會(huì )議，但迪帕克并不會(huì )要求她一定要跟隨全球的步伐行事，“而是會(huì )征詢(xún)我意見(jiàn)，比如中國有沒(méi)有可能加入到全球的一個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)里，如果我跟他說(shuō)這個(gè)活動(dòng)最好推遲半年再在中國落地的話(huà)，也沒(méi)有問(wèn)題，他們都會(huì )信任我們對中國市場(chǎng)的判斷?！崩顛拐f(shuō)，“‘保護資產(chǎn)’這個(gè)決策精神對公司執行層面有非常大的影響力?！?

　　這段時(shí)期，合并對聯(lián)想的最大意義僅是，聯(lián)想通過(guò)規模采購的協(xié)同效應快速實(shí)現了部分并購效益，聯(lián)想和IBM，在不同的部件上誰(shuí)的采購價(jià)格低，便向誰(shuí)看齊。令楊元慶驚奇的是，盡管IBM PC業(yè)務(wù)的規模是原聯(lián)想的3倍，但很多原料零部件的采購成本竟然比聯(lián)想高，僅合并采購一項，即在合并后的頭一年給聯(lián)想省下上億美元?！斑@對于一年虧損兩億多美元的IBM PC業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，是一筆不小的節省。

　　但“老穩定也不行，不變不行。否則就失去了收購的意義?！睏钤獞c說(shuō)，由于初期將IBM原有業(yè)務(wù)穩定得較好，所以不到18個(gè)月，從2005年年底開(kāi)始，聯(lián)想便開(kāi)始醞釀變革。[next]

　　但聯(lián)想高層看得很明白，不能指望“老人”來(lái)完成變革。

　　阿梅里奧替換沃德成為CEO是打破合并初期靜寂沉悶的一個(gè)轉折點(diǎn)。楊元慶期望，新CEO無(wú)論是誰(shuí)，一上來(lái)就得發(fā)起變化，“否則等到環(huán)境和人都熟悉了，也下不了刀子了?！?/P>

　　阿梅里奧，正是一個(gè)刀子樣的人物。西方媒體曾如此預見(jiàn)阿梅里奧的職業(yè)風(fēng)格：鋒利、敏捷、效率。這個(gè)從戴爾陣營(yíng)里轉投過(guò)來(lái)的PC分子不無(wú)偏執地自稱(chēng)，“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，沒(méi)有別的?！彼膱绦辛εc果斷風(fēng)格，是給包括柳傳志在內的聯(lián)想董事會(huì )最深刻的印象。

　　阿梅里奧上臺后，連續在兩個(gè)財年進(jìn)行裁員，每次裁掉全球員工5%(共約兩千人，主要集中在人力成本較高的歐美地區)。據聯(lián)想公告披露，不含重組費用，這兩次裁員完成后分別能為聯(lián)想節省成本費用2.5億美元和1億美元。聯(lián)想還接連進(jìn)行了組織的結構性調整，先是宣布將總部由紐約郊區遷至北卡羅納州的羅利(聯(lián)想為當地創(chuàng )造的就業(yè)機會(huì )換來(lái)了當地政府提供至少1100萬(wàn)美元優(yōu)惠的承諾)，后來(lái)又決定將IBM的臺式機業(yè)務(wù)從生產(chǎn)制造到研發(fā)的整個(gè)鏈條從美國“整建制”地搬到全球臺式機供應鏈成本最低的中國，與聯(lián)想中國的臺式機團隊合并。其他一些供應鏈環(huán)節也持續地從美國等高成本國家向低成本國家遷移，比如在歐洲，聯(lián)想就決定將服務(wù)于歐洲、中東、非洲客戶(hù)的支持中心由蘇格蘭移到人力成本較低的斯洛伐克。

　　楊元慶表示，阿梅里奧動(dòng)的這幾把刀子，再加上前期規模采購的協(xié)同效應，直接促成了聯(lián)想2006財年利潤猛升。以原IBM臺式機業(yè)務(wù)為例，2006年財年即已降低到只有五六千萬(wàn)美元的虧損(事實(shí)上，以前IBM PC的虧損就是臺式機帶來(lái)的，只要臺式機能止虧，IBM PC就能立即賺錢(qián))，楊預測，IBM臺式電腦在2007年財年應該能扭虧為盈。

　　阿梅里奧也曾是個(gè)IBM人，但他此番從戴爾帶來(lái)的進(jìn)攻型的狼性文化、強調執行與速度直接挑戰著(zhù)IBM既有文化，后者早與時(shí)下的PC行業(yè)格格不入。他上臺后不久重組了聯(lián)想的組織機構，把全球銷(xiāo)售與市場(chǎng)系統重新梳理，劃分為四個(gè)區域進(jìn)行管理與考核，18位區域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報，以確?！案斓膱绦?、更快的決策”。2006年8月，在短短半個(gè)月時(shí)間內，聯(lián)想宣布全球有5名戴爾高級經(jīng)理人進(jìn)入聯(lián)想擔當要職?？梢韵胍?jiàn)，曾任戴爾亞太區總裁的阿梅里奧在這場(chǎng)“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奧安插在聯(lián)想全球的供應鏈與服務(wù)系統中，表明阿梅里奧對于整合聯(lián)想供應鏈的重視與決心——眾所周知，供應鏈整合的成敗，將直接決定聯(lián)想整合的成功與否。

　　在阿梅里奧尋找一切可能性削減成本、優(yōu)化供應鏈之時(shí)，從2006財年開(kāi)始，楊元慶開(kāi)始摸索，能否將聯(lián)想在中國總結出的那套交易型業(yè)務(wù)模式推廣到海外。這意味著(zhù)對原IBM PC業(yè)務(wù)模式中國式改造的開(kāi)始。這件事，他決定親自領(lǐng)軍來(lái)做。

　　“執行董事長(cháng)”

　　在聯(lián)想，如果有誰(shuí)比CEO阿梅里奧更強調“執行”、更善于“執行”的話(huà)，那聯(lián)想人脫口而出的答案一定是：董事長(cháng)楊元慶。

　　“元慶是在聯(lián)想全球推廣交易型模式的倡導者，”聯(lián)想集團CMO迪帕克對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“他給我們指出的方向很明確，而且很堅定。過(guò)去三年以來(lái)，他的變化是越發(fā)看重全球層面的執行?！?/P>

　　在收購消息宣布后，楊元慶作出的第一個(gè)個(gè)人決定就是：把家搬到美國，先是紐約，接著(zhù)是北卡羅萊納州的羅利。這兩三年來(lái)，他繞著(zhù)地球——紐約、東京、北京、新加坡、印度、德國……一圈圈地跑，“只能這么來(lái)描述我現在出差的頻率——不出差的周數很少。每個(gè)月一定會(huì )有一到兩次跨洋飛行?！彼f(shuō)。當他飛往全球各地時(shí)，他每天總會(huì )盡其所能地通過(guò)Skype跟他在美國的孩子們交流十分鐘——盡管楊元慶很少向公眾介紹他的家庭，但他每每毫不掩飾他對孩子們成長(cháng)的關(guān)注與愛(ài)護。

　　聯(lián)想大中華區總裁陳紹鵬說(shuō)，“無(wú)論是搬家還是學(xué)英語(yǔ)，雖然這些只是一些小的方面，但是你能夠看到元慶學(xué)習的心態(tài)和學(xué)習的能力非常強?！?/P>

　　“你看其他中國企業(yè)收購外國企業(yè)，有哪個(gè)最高指揮者把自己的家都搬過(guò)去、長(cháng)期駐在海外？”易觀(guān)國際分析師楊彬說(shuō)，如果說(shuō)聯(lián)想整合IBM PC的態(tài)勢至今還算不錯，并不是聯(lián)想有什么聰明的做法，甚至可以說(shuō)聯(lián)想和楊元慶為了長(cháng)治久安，不惜采用了很辛苦的做法，僅是從他克服語(yǔ)言障礙這一點(diǎn)便能看出，“從一開(kāi)始開(kāi)董事會(huì )需要翻譯到后來(lái)能夠用英語(yǔ)公開(kāi)演講，楊元慶的努力與決心還是挺讓人佩服的?！?/P>

　　“他在工作中是一個(gè)非常嚴謹的‘工程師’，一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情他都要把它做得特別到位?！币晃浑x職的聯(lián)想高管說(shuō)，“楊元慶最重要的特點(diǎn)是‘很有志向，眼高手不低，認真負責，說(shuō)到做到，一絲不茍’?！痹谶@位離職高管看來(lái)，任何事情，只要楊元慶一關(guān)注，一卷袖子，幾乎就沒(méi)有做不成的?！叭ツ晁H自去歐洲做交易型模式，他做了半年，歐洲業(yè)務(wù)馬上就起來(lái)了。你說(shuō)他厲害在哪兒？戰略很強？其實(shí)沒(méi)有特別突出的地方。執行力很強？是很強，但是也沒(méi)有看到他在哪個(gè)地方做得很巧妙，他就只是實(shí)打實(shí)地去做?！?/P>

　　中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長(cháng)、現在身兼聯(lián)想集團獨立董事的田溯寧記得，早年間他和楊元慶跟外國人在一起時(shí)，楊不怎么說(shuō)話(huà)，但“前一段時(shí)間我們在百人會(huì )的時(shí)候，我見(jiàn)他坐在美國國防部一個(gè)官員旁邊，主動(dòng)用英語(yǔ)推銷(xiāo)聯(lián)想電腦有多好，極力游說(shuō)他們……他確實(shí)為這起收購付出了很大的心血?！?/P>

　　當楊元慶聽(tīng)到這些話(huà)，哈哈一笑——他開(kāi)懷一笑時(shí)笑容的燦爛總是能迅速地打破經(jīng)常掛在他臉上那認真嚴肅專(zhuān)注以至近于緊張的表情。他指指自己頭上這兩年增了很多的白頭發(fā)說(shuō)：“心得都寫(xiě)在頭發(fā)上了。辛苦?！?/P>

　　并購整合的復雜與艱難使他沒(méi)有條件去當一個(gè)只坐在董事長(cháng)辦公室里開(kāi)電話(huà)會(huì )議、看財務(wù)報表的董事長(cháng)。那不是聯(lián)想大股東賦予楊元慶的角色定位(角色定位是什么？正是“執行董事長(cháng)”！關(guān)于它的具體含義稍后有請柳傳志來(lái)介紹)，也從來(lái)不是楊的風(fēng)格。

　　在作收購前分析時(shí)，聯(lián)想認為IBM PC業(yè)務(wù)雖然是全球規模，但其實(shí)主要是專(zhuān)注在大客戶(hù)用戶(hù)上，在中小企業(yè)所占份額很低，消費類(lèi)市場(chǎng)更是沒(méi)有涉足，而聯(lián)想中國在后兩者市場(chǎng)上有一套自己的打法，可以和IBM PC業(yè)務(wù)形成價(jià)值互補。

　　聯(lián)想的這套“打法”到底是什么？聯(lián)想自我總結為業(yè)務(wù)模式上的“雙模式”。當年多元化嘗試失敗后，聯(lián)想重新加強了對PC主業(yè)的投入，于2003年年底啟動(dòng)了業(yè)務(wù)模式再造的改革。這次改革的后果就是使聯(lián)想形成了——從研發(fā)到供應鏈體系的每個(gè)環(huán)節到銷(xiāo)售和服務(wù)——兩種為不同客戶(hù)服務(wù)的體系，即針對大客戶(hù)資源的關(guān)系型模式和針對中小企業(yè)及消費業(yè)務(wù)的交易型模式。其中，交易型模式下業(yè)務(wù)占聯(lián)想中國營(yíng)業(yè)的七成，是聯(lián)想中國最強大的地方。

　　在中國被證明成功的“交易型模式”能不能幫助原IBM PC業(yè)務(wù)在全球的中小企業(yè)和消費類(lèi)市場(chǎng)打出一片天地？聯(lián)想里很多外國人對此懷疑(阿梅里奧說(shuō)，當交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然認為這只是一種適合亞洲市場(chǎng)的打法)，而聯(lián)想老人包括楊元慶在內其實(shí)也沒(méi)有太大把握。這正是為何楊元慶決定自己親自?huà)鞄浽诤Ｍ飧阍圏c(diǎn)的原因。

　　從2005年年底開(kāi)始搞的印度試點(diǎn)在短時(shí)期內收效明顯。但由于印度市場(chǎng)和中國地理上的接近性、性質(zhì)上的相似性，印度市場(chǎng)的成功其實(shí)不足為憑。于2006年5月開(kāi)始的德國試點(diǎn)能否成功對交易型模式的海外推廣意味更加重大。當時(shí)被聯(lián)想從中國派往德國推動(dòng)試點(diǎn)項目的負責人叫劉旦。他帶領(lǐng)另三個(gè)中國同事一頭扎進(jìn)德國市場(chǎng)，看這一套端到端的整合營(yíng)銷(xiāo)工作中有哪些關(guān)鍵經(jīng)驗可以被移植到德國聯(lián)想的做法中。

　　在頭三個(gè)月，劉旦等人每次只能拿著(zhù)單次往返、最長(cháng)期限15天的商務(wù)簽證前往德國，這意味著(zhù)他們必須在“中國—德國”的路上來(lái)回奔波。這還不是劉旦們感受到的最大辛苦，而是——“一具體工作起來(lái)，面臨的阻力太多了，”劉旦說(shuō)，“因為交易型模式不是一件只在局部運行的事，我要說(shuō)服所有的人，跟所有的人溝通，去改變所有的環(huán)節?？赡芙裉煺f(shuō)服了張三，明天找李四說(shuō)時(shí)，李四會(huì )指出一些問(wèn)題，我也會(huì )發(fā)現原來(lái)昨天我跟張三說(shuō)的不一定對，因為你對全面情況不夠了解，于是又回去找張三，人家就覺(jué)得你很奇怪：怎么又改了？再加上德國人沒(méi)見(jiàn)過(guò)我們這一套東西，他承認你這套在中國行，但是在德國，行嗎？他懷疑。他們職業(yè)素養很好，從頭到尾都很紳士，可是他不相信時(shí)他就會(huì )微笑著(zhù)對你說(shuō)No。

　　“所以最后這事得靠元慶，元慶不去這個(gè)事兒就做不成?！眲⒌┱f(shuō)，楊元慶的到場(chǎng)在精神與權威上保障變革舉措能被引入實(shí)戰中。在劉旦進(jìn)駐德國期間，楊元慶和吳亦兵(聯(lián)想并購后，吳從麥肯錫加入聯(lián)想，據說(shuō)是楊元慶的“大軍師”，是聯(lián)想首席業(yè)務(wù)轉型官)每月一次準時(shí)飛往德國，一線(xiàn)督戰。每次楊元慶來(lái)之前，劉旦和德國本地負責人都會(huì )根據試點(diǎn)進(jìn)展情況，挑出一些焦點(diǎn)、難點(diǎn)主題組織workshop(工作研討會(huì ))，通過(guò)這樣的方式讓楊元慶和德國聯(lián)想人面對面。

　　“這樣，工作中有些不太合理的東西就暴露出來(lái)了?！薄霸獞c自己是在中國做起來(lái)的，懂業(yè)務(wù)，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事兒，立即就能講出一些東西來(lái)。有些話(huà)通過(guò)元慶的口來(lái)說(shuō)跟我們說(shuō)就不太一樣了。他是董事長(cháng)，董事長(cháng)說(shuō)這事兒能成、沒(méi)有問(wèn)題，你還懷疑嗎？就做吧!做完之后真的成了，接下來(lái)就好辦了。所以第一仗是最難辦的。元慶是給我們幫忙來(lái)了?！眲⒌┱f(shuō)。

　　在楊元慶的推動(dòng)與指導下，交易型模式在全球的推廣漸入軌道，試點(diǎn)從亞洲的香港、印度向歐洲的德國、法國擴展，接著(zhù)是中東、非洲甚至北美。據聯(lián)想稱(chēng)，2006年全球交易型模式的整體銷(xiāo)量上升達16.9%，其中德國在試點(diǎn)之后的3個(gè)季度中，每個(gè)季度的營(yíng)業(yè)額同比平均增長(cháng)都達到了40%，2007財年第一季度的營(yíng)業(yè)增長(cháng)竟高達90%。同樣，阿梅里奧認為北美聯(lián)想進(jìn)入2007財年后能有兩位數的增長(cháng)，也跟交易型模式在北美的推進(jìn)密不可分。

　　可以說(shuō)，交易型模式是聯(lián)想海外第一次感受到來(lái)自中國的價(jià)值。而在把交易型模式的領(lǐng)導權交給吳亦兵后，楊元慶緊接著(zhù)又把自己的關(guān)注投向今年4月份聯(lián)想新成立的“消費板塊”，他再次成為這一項目的倡導者和第一推動(dòng)人。

　　楊曾在內部作分析，“我們的競爭對手中，在消費市場(chǎng)已經(jīng)擁有較好的銷(xiāo)售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的業(yè)績(jì)，市場(chǎng)份額增長(cháng)明顯；反觀(guān)像戴爾這樣過(guò)去把精力主要投諸于關(guān)系型客戶(hù)的廠(chǎng)商，業(yè)績(jì)則出現了明顯的下滑?！逼鋵?shí)在這方面聯(lián)想比戴爾還弱，如前所述，由于IBM PC長(cháng)期專(zhuān)注于大客戶(hù)，除了中國區，聯(lián)想在海外其他區域就幾乎沒(méi)有涉足消費市場(chǎng)。據預計，2007年消費PC將占到整個(gè)PC市場(chǎng)的4成，而聯(lián)想全球相應的比例只有10%-20%。楊表示，“毫無(wú)疑問(wèn)，一家企業(yè)如果要成為全球PC業(yè)領(lǐng)導廠(chǎng)商，一定要占住PC業(yè)消費業(yè)務(wù)這半壁江山。聯(lián)想起碼要把這個(gè)數字提高到市場(chǎng)平均水平?！?/P>

　　“消費業(yè)務(wù)是我們下一步的發(fā)展戰略?！睏钤獞c對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

　　這就是為何聯(lián)想會(huì )與宏在2007年的夏天苦爭歐洲第四大PC生產(chǎn)商Packard Bell的背景。如果拿下PB，聯(lián)想就可以獲得進(jìn)入歐洲消費電子市場(chǎng)的一個(gè)通道；從這個(gè)意義上說(shuō)，已經(jīng)在歐洲做得不錯的宏繼收購美國Gateway后欲再下PB一城，可以說(shuō)是從戰略意義上阻止至少放緩聯(lián)想挺進(jìn)歐洲。如今，PB落入宏手中幾成定局，但楊元慶表示，并購不過(guò)是錦上添花或者一條捷徑，即便拿不到PB，聯(lián)想也會(huì )在2008年初在歐美上市新的消費產(chǎn)品。

　　有分析者認為，聯(lián)想失意于PB未見(jiàn)得是壞事，聯(lián)想整合IBM業(yè)務(wù)還難言成功，再花七八億重金買(mǎi)進(jìn)PB這樣一家二流歐洲廠(chǎng)商整合，其精力與能力絕對會(huì )捉襟見(jiàn)肘?！啊渡虡I(yè)周刊》曾引用分析認為聯(lián)想與宏爭購PB已演化為一場(chǎng)意氣之爭。這件事體現了楊元慶的盲目自信與冒進(jìn)?！边@個(gè)分析者說(shuō)。

　　陳紹鵬為自己的老板辯護：“元慶做的這兩件事——交易型業(yè)務(wù)模式的復制、消費業(yè)務(wù)的建立，都不是為了簡(jiǎn)單地、狹隘地想證明自己，而是想證明中國有強的地方，想怎么能整合聯(lián)想全球的資源面向未來(lái)。他是在扶上馬送一程?！盵next]

　　而那位離職的聯(lián)想前高管則對《中國企業(yè)家》如此評價(jià)楊元慶現在的表現，“我覺(jué)得楊元慶是現在聯(lián)想實(shí)際意義上的CEO?！?/P>

　　從整合至今，聯(lián)想在施行很多項目時(shí)都采取了“Two in One Box”的策略，即將一中一外兩個(gè)領(lǐng)導人配置為聯(lián)席項目領(lǐng)導人，以此來(lái)保證溝通和整合的有效性。從某種意義上，楊元慶與阿梅里奧也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些時(shí)候，這位“操盤(pán)手”董事長(cháng)體現出比真正的CEO更迫切的指揮戰役的愿望。比如在2007年的誓師大會(huì )上，楊元慶在報告里從聯(lián)想的業(yè)務(wù)戰略、業(yè)務(wù)模式談到聯(lián)想的產(chǎn)品品牌策略，條分縷析、詳盡具體，而隨后阿梅里奧談的是什么呢？——戰略和文化!看，這兩人是不是有點(diǎn)角色互換？

　　柳傳志在接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)談到阿梅里奧，“他上進(jìn)心極強，責任感極強，對業(yè)務(wù)熟悉、執行能力很強，把話(huà)放在桌面上說(shuō)，但是沒(méi)有在底下有什么動(dòng)作——屬于這樣一個(gè)有很突出優(yōu)點(diǎn)但是也是一個(gè)性格非常強勢的人?！?/P>

　　“因此，像這樣的人，怎么樣更好的調動(dòng)他的積極性和怎么樣讓他更好的配合，肯定得有很高的智慧?！?/P>

　　隨著(zhù)聯(lián)想海外業(yè)務(wù)改造的深入，楊元慶的手會(huì )伸得越來(lái)越長(cháng)嗎？站位會(huì )越來(lái)越靠前嗎？中國董事長(cháng)如此這般的積極表現會(huì )不會(huì )影響到目前來(lái)看還算穩定的“楊-阿”配？

　　柳傳志承認，同樣強勢、進(jìn)取、看重執行的楊元慶和阿梅里奧，一個(gè)是董事長(cháng)，一個(gè)是CEO，兩者之間的強弱關(guān)系如何平衡，確實(shí)是一個(gè)難題。2005年底，當聯(lián)想換下沃德時(shí)，曾有記者問(wèn)柳傳志，IBM原來(lái)的CEO現在被拿下了，楊元慶會(huì )不會(huì )“往下”沉一沉呢？柳傳志的回答是：“畢竟我們買(mǎi)了國外的業(yè)務(wù)以后，有很多地方還是不熟悉，在這種情況下，我們還是應該充分地尊重國際公司經(jīng)理人的能力?！绷倪@種觀(guān)點(diǎn)一直保持到今天。他認為，“中國所有的品牌要想走進(jìn)國際市場(chǎng)、用國際管理方式形成國際品牌，中國的哪家公司都不能搶CEO的位置，搶到的都沒(méi)好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國人不能在關(guān)鍵崗位起到作用?！彼?，柳傳志透露——收購后給楊元慶的定位是“執行董事長(cháng)”：他作為中國大股東代表出任董事長(cháng)，帶有一定的執行任務(wù)，要管戰略、技術(shù)和重要人事任命，要考慮“中國管理人才的培養”，但是又不能像一般中國公司的董事長(cháng)擁有那么大權力，特別是當強勢CEO有自己運作的一套方法之時(shí)。

　　“這其實(shí)給楊元慶的工作帶來(lái)了極大的難度，如何進(jìn)退自如，如何堅持與妥協(xié)？這是一個(gè)重要的探索?！绷鴤髦菊f(shuō)。

　　當《中國企業(yè)家》向柳傳志尋問(wèn)他對于一個(gè)跨國企業(yè)領(lǐng)導人領(lǐng)導力的看法時(shí)，他邊沉思邊總結道，“第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三，要制訂出更長(cháng)遠的戰略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標，并且懂得如何分步實(shí)現這個(gè)戰略?！?/P>

　　如果按照柳志傳給出的這三條標準來(lái)看，毫無(wú)疑問(wèn)，楊元慶是業(yè)務(wù)的高手，而第二、第三條呢？

　　收購伊始，深深了解愛(ài)將的柳傳志便讓楊元慶在收購后要注意妥協(xié)，直到現在，“學(xué)會(huì )目的性極強的妥協(xié)”、“要剛柔并濟”仍是柳傳志想著(zhù)重告誡楊元慶的東西。但是整合初步成功帶來(lái)的自信似乎正在不可避免地逐漸擦亮楊元慶的強硬本色。

　　繼吳亦兵從楊元慶手中接過(guò)交易型模式負責人的職責后，聯(lián)想10月底宣布，去年暫時(shí)離職學(xué)習一年的劉軍成為“消費板塊”的領(lǐng)導人，直接向阿梅里奧匯報。讓劉軍重返聯(lián)想全球舞臺，并且委以重任，這是楊元慶不甘一年前的妥協(xié)而“斗爭”得到的結果嗎？

　　“在聯(lián)想并購前，楊元慶從來(lái)不會(huì )妥協(xié)。直到現在，他骨子里也不會(huì )妥協(xié)。他有些時(shí)候(妥協(xié))是沒(méi)有辦法，因為我們的人真的掌握不了全球的業(yè)務(wù)，所以他為了更高的利益，只能向美國人妥協(xié)，但是當有一天楊元慶手下那批人已經(jīng)成長(cháng)并有足夠的能力去管轄全球業(yè)務(wù)的時(shí)候……”前聯(lián)想高管如此分析楊元慶“決不妥協(xié)”的個(gè)性。

　　在楊熟悉的領(lǐng)域，他不甘妥協(xié)、熱衷一竿子插到底去關(guān)注與干預業(yè)務(wù)的特點(diǎn)越來(lái)越明顯。他希望以此不僅孵化新興業(yè)務(wù)與增長(cháng)點(diǎn)，而且孵化出中國出身的管理團隊——上一個(gè)是吳亦兵，這一個(gè)是劉軍。楊率先推動(dòng)一塊業(yè)務(wù)的成長(cháng)后，即將領(lǐng)導權放手交給他們。和阿梅里奧直接領(lǐng)導的十多個(gè)外國高管相比，楊親手栽培的這個(gè)團隊正在成長(cháng)中。

　　楊坦承，“為什么一開(kāi)始我自己來(lái)領(lǐng)著(zhù)消費業(yè)務(wù)的隊伍？就是希望能帶動(dòng)我們的團隊更積極地參與到國際化的事務(wù)中來(lái)接受鍛煉。聯(lián)想在現階段只能這么做，因為我們沒(méi)有更多的國際化的公司，也沒(méi)有更多的國際化人才，我們只能在自己的發(fā)展中去摸索和培養自己的人才。這是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷?！?/P>

　　聯(lián)想“子弟兵”：理智與情感

　　收購初期的興奮之后，從2005年10月兩家公司的業(yè)務(wù)開(kāi)始正式整合開(kāi)始，聯(lián)想大中華區總裁陳紹鵬很快就會(huì )發(fā)現他將跌入一個(gè)不可名狀的漩渦。首先，大量的溝通需要使得他在相當長(cháng)一段時(shí)期內不得不在太平洋兩岸的兩個(gè)時(shí)空下工作，既有的工作與生活規律被完全打亂?！巴砩想娫?huà)會(huì )議搞到十二點(diǎn)、一點(diǎn)——甚至曾經(jīng)開(kāi)過(guò)好幾個(gè)整夜的電話(huà)會(huì )議——早上剛剛起來(lái)洗漱完畢，新一輪電話(huà)會(huì )議就又開(kāi)始了，經(jīng)常是電話(huà)會(huì )議從家坐車(chē)打到公司，然后到了公司跨進(jìn)會(huì )議室，繼續開(kāi)會(huì )。一天十六七個(gè)小時(shí)的工作，對身體是個(gè)挑戰?！倍掖罅康臏贤ㄅc電話(huà)會(huì )都是用英語(yǔ)進(jìn)行，對長(cháng)期只在本土環(huán)境下工作的聯(lián)想人來(lái)說(shuō)，語(yǔ)言的壓力是直接的。

　　更令陳感到痛苦的是，他發(fā)現和外國同事建立起深度的相互信任還是“挺難，非常難?！弊畛跛詾槭菢I(yè)務(wù)差異的問(wèn)題，后來(lái)發(fā)現這其實(shí)是深層次的文化差異問(wèn)題。

　　“你著(zhù)急地想多做出一些貢獻，但又沒(méi)有辦法按照自己的想法走，得做出很多妥協(xié)，我既沒(méi)有被真正說(shuō)服，也沒(méi)有真正說(shuō)服別人?！标惤B鵬說(shuō)，“無(wú)時(shí)無(wú)地都在作溝通，講一些基本情況，好多決策我不能自己做，要請示、要溝通、等結果，而另一邊中國業(yè)務(wù)還火急火燎，每天競爭情況瞬息萬(wàn)變，這時(shí)候你就會(huì )強烈地感到心力交瘁，特別的累，特別的辛苦?！?/P>

　　接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)的那位聯(lián)想前高管就是在整合開(kāi)始后不久選擇離開(kāi)聯(lián)想的。他坦承，“我是懼怕國際化的人之一。因為我當時(shí)是做職能的，這意味著(zhù)要大量地跟美國方面對接，早上很早或者晚上很晚開(kāi)電話(huà)會(huì )議，等等。在工作方式、思路上受到的沖擊很大，語(yǔ)言還是一個(gè)問(wèn)題，交流很費勁，我的美國老板到中國來(lái)，我都無(wú)法跟他交流。而且我那時(shí)候比較有骨氣，覺(jué)得沒(méi)有必要聽(tīng)美國人的，其實(shí)現在看來(lái)是不對的?！?/P>

　　但陳紹鵬說(shuō)他沒(méi)有想過(guò)退縮?！爸皇窃趺唇鉀Q溝通問(wèn)題？十分困惑?！彼麨榇松踔寥フ乙恍W洲、美國的歷史書(shū)和哲學(xué)書(shū)來(lái)看，試著(zhù)去理解西方人的文化與思維方式，試著(zhù)跳出來(lái)去看聯(lián)想這么一家從中國脫胎出來(lái)的公司?！澳銜?huì )發(fā)現你很難去區分中國社會(huì )、中國文化加在你身上的積極一面和消極一面，很多本土的東西混在一起，就形成了和國際化文化的差異?！标惤B鵬說(shuō)，比如中國人會(huì )傾向于自我控制而不講究溝通與主動(dòng)表達，比如不像西方人那樣從根本上注重流程、標準與邏輯。他得出的結論是，畢竟西方文化、西方語(yǔ)言在國際化公司是主流而標準的一套東西，所以“中國團隊必須要去改變自己、適應西方那一套，這是你將來(lái)有可能拿中國優(yōu)秀的思想與理念去影響外國同事的必經(jīng)之路。這有個(gè)先與后的問(wèn)題?！?/P>

　　在聯(lián)想高管“子弟兵”里，陳紹鵬是為數不多的經(jīng)歷過(guò)國際化潮水的痛苦與眩暈后還能站穩腳跟的人之一。

　　2006年8月前，在決定高級副總裁、聯(lián)想中國首席運營(yíng)官劉軍的去留問(wèn)題上，柳傳志曾經(jīng)在董事會(huì )上“發(fā)表過(guò)非常重要的意見(jiàn)”?！拔抑v到劉軍在聯(lián)想前后擔任過(guò)什么工作，應該講我是親眼看著(zhù)他成長(cháng)起來(lái)的?！?/P>

　　“但是，人家信不信是另一回事。人家一方面對我有尊重，另一方面也會(huì )有自己這樣那樣的看法?！?/P>

　　2006年8月，聯(lián)想發(fā)布消息，劉軍將暫停工作，學(xué)習一年，他所負責的全球供應鏈工作被來(lái)自戴爾的杰瑞·P·史密斯取代。

　　劉軍是90年代初即進(jìn)入聯(lián)想、一步步成長(cháng)起來(lái)的聯(lián)想“子弟兵”，可以說(shuō)是楊元慶之下、原聯(lián)想高管團隊的標志性人物之一，他的離去無(wú)疑會(huì )極大影響外界甚至老聯(lián)想人本身對聯(lián)想中國團隊的判斷與信心。除了對劉軍個(gè)人能力的認定和愛(ài)護，這可能也是柳傳志努力在董事會(huì )上試圖更妥善安排劉軍的原因。

　　但阿梅里奧正如柳傳志所說(shuō)，是一個(gè)強勢的CEO?！昂芏嗳藨撌怯凶吭綉鸸Φ?，但是如果CEO認為某些人全球運營(yíng)的能力不夠后，必然會(huì )跟董事長(cháng)有討論。如果他堅持自己的判斷，雙方對這個(gè)問(wèn)題怎么處理？在某些時(shí)候可能需要妥協(xié)，有時(shí)需要堅持，但是分寸度把握到什么程度？”柳傳志承認，“這是一個(gè)難題?！?

　　在2006年劉軍的職務(wù)去留上，柳、楊等人應該是作了妥協(xié)。盡管聯(lián)想方面，從柳傳志到楊元慶到陳紹鵬，對外界傳說(shuō)的阿梅里奧和劉軍之間的矛盾從來(lái)不置一詞，但是外界的一個(gè)猜測是，挖戴爾的杰瑞過(guò)來(lái)取代劉軍的動(dòng)議最有可能直接來(lái)自阿梅里奧。

　　當談到這個(gè)話(huà)題時(shí)，柳傳志從采訪(fǎng)中起身到密碼箱里拿出一張紙——阿梅里奧前不久就任命劉軍為全球消費業(yè)務(wù)負責人寫(xiě)給聯(lián)想員工的公開(kāi)信。其實(shí)信的內容之前在網(wǎng)上就有流傳，但是柳傳志還是指著(zhù)信特意強調，“這里面給劉軍以極高的評價(jià)。阿梅里奧說(shuō)聯(lián)想要做全球消費業(yè)務(wù)怎么難，‘幸運的是我們有一位成功的領(lǐng)導人，他將擔任高級副總裁向我匯報。在聯(lián)想工作期間，劉軍已經(jīng)證明了自己的實(shí)力和能力，我覺(jué)得再也沒(méi)有比他更適合作這項領(lǐng)導工作的人選?！?/P>

　　不久前的8月份，《金融時(shí)報》曾向阿梅里奧提了一個(gè)問(wèn)題：“你是否曾擔憂(yōu)過(guò)聯(lián)想的老人、特別是來(lái)自中國的聯(lián)想老人也許會(huì )抱怨你這個(gè)美國人來(lái)統管一切？”

　　阿梅里奧：“我發(fā)現有意思的是，哪兒的人都一樣。你花時(shí)間跟他們交談、開(kāi)圓桌會(huì )議，一旦他們了解了你，你就能打破所有的障礙。當然，也許有一兩個(gè)人對比爾·阿梅里奧要做的事不會(huì )太樂(lè )意，但是就總體而言、平衡地來(lái)看，we’ve won them over?！?/P>

　　We’ve won them over。在英語(yǔ)里，這句話(huà)能理解為“我們把他們爭取過(guò)來(lái)了”，也可以理解為“我們戰勝了他們”。

　　那位并購后離開(kāi)聯(lián)想的高管認為，阿梅里奧的到來(lái)其實(shí)從一定程度上改善了中方團隊與外方團隊之間的隔膜、互不理解與爭斗的現象。他透露道，“整合最開(kāi)始難度最大，互相不服，近一年來(lái)好多了，特別是阿梅里奧來(lái)了之后，他很強勢，誰(shuí)要不服就干掉誰(shuí)。再加上楊元慶一妥協(xié)，(下面的人)自然而然就老實(shí)了。近一年高管融合成功才是聯(lián)想整合至今不錯的根本。剛開(kāi)始那段時(shí)間，中國高管跟美國高管之間的政治斗爭極其惡劣。無(wú)論在郵件還是電話(huà)會(huì )里，說(shuō)的話(huà)都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很簡(jiǎn)單，中國人不服美國人，美國人看不起中國人?！?/P>

　　“美國人當然不喜歡中國人管他了。因為你的視野不夠，你的成功只是在中國取得的，但是在國際上不算成功，沒(méi)有什么優(yōu)勢。目前來(lái)看，從聯(lián)想中國派出去管外國人的，應該不多?；旧线€是美國人管中國人，特別是從阿梅里奧開(kāi)始，現在他那個(gè)班子里基本都是美國人?！?/P>

　　據陳紹鵬說(shuō)，現在從聯(lián)想中國派到海外工作的管理者人數并不多?！懊绹蟾庞?0到30位的員工，歐洲不到10位，亞太區10位左右，加起來(lái)也就是50到60人?！倍诟呒壒芾碚邔用?，在10月底的聯(lián)想官方網(wǎng)站上，聯(lián)想集團高級管理層18人名單里有6名中國人，剛好占三分之一，除了楊元慶和新上任的來(lái)自香港的CFO黃偉明以及從麥肯錫過(guò)來(lái)的吳亦兵，只有陳紹鵬、劉志軍、賀志強三人來(lái)自于昔日的聯(lián)想管理團隊。最新以“退休”為由退出聯(lián)想舞臺的昔日聯(lián)想干將是前CFO馬雪征。

　　這當然不會(huì )是柳傳志或者楊元慶想要的一個(gè)狀況。雖然柳傳志在并購后提出聯(lián)想要充分尊重國際公司經(jīng)理人的能力，但是柳傳志最新的言論是，他不愿意看到最終出現這樣的情況，“中國員工的能力沒(méi)有在這塊花錢(qián)買(mǎi)來(lái)的業(yè)務(wù)中得到體現，最后我們作為股東賺了錢(qián)，但是在企業(yè)管理方面的經(jīng)驗我們卻完全沒(méi)有”?！拔易约菏窍Ｍ?lián)想能先把業(yè)績(jì)做穩，第二步在業(yè)績(jì)做穩的基礎上，中國員工要到重要的崗位。這是我想尋求的?！盵next]

　　在這一點(diǎn)上，63歲的柳傳志和比他小21歲的楊元慶有高度默契和共同訴求。沒(méi)錯，他們是聯(lián)想人，但是“產(chǎn)業(yè)報國”的理想與血脈植根于他們體內20多年，貫穿在他們整個(gè)商業(yè)生涯中，即便現在聯(lián)想上下正試圖將聯(lián)想文化放在全球化背景下去塑造與包裝(最新出爐的聯(lián)想新文化叫“新世界文化”)，他們也還是希望有一天世界說(shuō)起聯(lián)想時(shí)能知道這是一家由中國人來(lái)主導運營(yíng)和管理的公司，而不是僅在資本層面上聯(lián)想和“中國”發(fā)生聯(lián)系。顯然，這是一個(gè)后起國度里有進(jìn)取心的商人對提升本土管理水平的一種自發(fā)的渴望。柳和楊都把這件事上升到聯(lián)想對中國企業(yè)國際化之貢獻的高度來(lái)對待，認為這是潛藏在聯(lián)想收購背后的使命和目標之一。

　　但目前階段，柳、楊二人都看得很清楚，世界級的業(yè)績(jì)與世界級的本土管理團隊這兩個(gè)訴求有時(shí)候是矛盾的。柳傳志說(shuō)，“CEO是美國人，為了讓業(yè)績(jì)更快增長(cháng)，他自然會(huì )選他認為最好的國際市場(chǎng)、他最熟悉的人進(jìn)行運作，中國的員工由于語(yǔ)言問(wèn)題以及對海外業(yè)務(wù)和外國員工心態(tài)了解得不夠，一時(shí)自然還不能到重要的崗位上去?！?/P>

　　但是，“要有安排地讓中國人到合理的位置上去，過(guò)早地接手，業(yè)務(wù)肯定就要受到損失?！笨梢韵胍?jiàn)，在這方面，柳傳志給了楊元慶很重要的指示與叮囑。為此，楊元慶給他手下的團隊成員設計了幾條路：“有的直接在承擔職責當中就跟上發(fā)展，學(xué)習進(jìn)步；有的脫崗學(xué)習，比如劉軍；有的從小一些的職責開(kāi)始做起，將來(lái)承擔更重要的職責?！背藰I(yè)務(wù)使命，陳紹鵬擔綱的大中華區，另外一大使命就是“培養從中國成長(cháng)起來(lái)的業(yè)務(wù)負責人和全球領(lǐng)導人?！弊躁惤B鵬而下，大中華區的每個(gè)高管的KPI考核里，都包含了“為聯(lián)想海外輸送了多少?lài)H化人才”這樣一個(gè)標準。而Top100項目(為聯(lián)想培養國際化人才與骨干)、河馬項目(為聯(lián)想培養全球層面的領(lǐng)導人)等，最近兩年來(lái)開(kāi)始在聯(lián)想中國內陸續進(jìn)行。

　　柳傳志的判斷是，“還要有一年到三年的時(shí)間，中國團隊才可能在重要位置上全面展開(kāi)?！?/P>

　　從業(yè)務(wù)的角度，楊元慶認為，因為IBM PC以前是以關(guān)系型模式和大客戶(hù)為主，這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)對中國人的進(jìn)入有很高的壁壘，因為語(yǔ)言、文化差異性太大；今后隨著(zhù)交易型模式、消費業(yè)務(wù)在聯(lián)想全球的展開(kāi)，楊認為中國團隊發(fā)揮優(yōu)勢的可能性會(huì )更大一些?！白罱K應該讓世界不僅僅是接受來(lái)自于中國的業(yè)務(wù)模式、接受來(lái)自于中國的品牌，也接受來(lái)自于中國的管理和管理人才。這個(gè)是非常重要的，也是我們的最終目的?！币蝗缂韧?，楊元慶語(yǔ)氣急迫而堅決。

　　聯(lián)想：未決的疑問(wèn)

　　《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)了幾位對聯(lián)想有長(cháng)期關(guān)注的分析人士，請他們對聯(lián)想收購以來(lái)的表現及下一步進(jìn)行一些分析與評論。以下為集納、整理后的一些觀(guān)點(diǎn)

　　1

　　——關(guān)于聯(lián)想全球供應鏈整合？

　　供應鏈整合對聯(lián)想以及一切PC廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，是戰略性的問(wèn)題。涉及到你在全球各地的布局規模、議價(jià)能力，再往下涉及到你的流程，IT系統怎么構建，標準怎么做。

　　聯(lián)想的供應鏈整合現在進(jìn)展得不是特別好，畢竟他剛剛并購?，F在對聯(lián)想供應鏈整合最大的問(wèn)題是，它是一個(gè)全球化的公司，要強調整體運作，如果你某個(gè)區域的特點(diǎn)或短板凸現出來(lái)的話(huà)，就會(huì )影響到整體的效率與優(yōu)勢。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，聯(lián)想在中國是把IT服務(wù)售后維修全包在自己身上，但你走到海外去，尤其是歐美市場(chǎng)分工很細，都有自己的IT服務(wù)廠(chǎng)商。如果還帶著(zhù)原來(lái)那套模式去做，你就觸犯了他們，他們一定會(huì )抵制你。所以每個(gè)國家就會(huì )有不同的運作模式，聯(lián)想現在還屬于“打市場(chǎng)”階段，但打下來(lái)以后怎么統一管理？

　　從產(chǎn)品的角度，聯(lián)想的電腦品種太多，表面上在滿(mǎn)足客戶(hù)需求，但實(shí)際上種類(lèi)多就增加了它供應鏈整合的難度。它每一個(gè)單品都要被庫存，一旦市場(chǎng)出現波動(dòng)怎么處理這些庫存？就會(huì )有損失。

　　中國聯(lián)想從前在供應鏈方面不強在它的預測能力上，強在它的控制力抵消了預測的誤差，但它的控制力已經(jīng)強到一定極限了，就必須增強你的市場(chǎng)預測和計劃能力。對全球市場(chǎng)與需求的把握和預測，直接指導著(zhù)聯(lián)想的交易型模式怎么做計劃，如果這個(gè)東西把偏了，等于剩下的東西不能變現，后一批生產(chǎn)的也賣(mài)不出去。

　　2

　　——現在對聯(lián)想來(lái)說(shuō)，不確定的風(fēng)險與挑戰主要來(lái)自哪兒？

　　第一，國內市場(chǎng)支持力度小了。中國的增量市場(chǎng)還能給他提供多大的市場(chǎng)空間？目前中國的市場(chǎng)對他的貢獻還是主要的，一旦這塊增長(cháng)下滑，會(huì )對聯(lián)想影響巨大。目前各PC廠(chǎng)商都在開(kāi)拓二三線(xiàn)以下市場(chǎng)，特別是惠普，本土化攻勢很強。

　　第二，全球市場(chǎng)開(kāi)拓不力。三年了，聯(lián)想在海外主要的區域市場(chǎng)里面，業(yè)績(jì)還是相比IBM PC時(shí)代沒(méi)有一個(gè)明顯的好轉。這是一個(gè)很大的問(wèn)題。之所以美國公司能夠成為國際化公司，是在于除了他的本土公司以外，他能夠在一些重點(diǎn)區域市場(chǎng)上獲得重要的收入，而且這個(gè)收入持續增長(cháng)。聯(lián)想能不能夠在美國、歐洲相對比較成熟的市場(chǎng)上在今后兩三年取得比較大的進(jìn)步？在新興市場(chǎng)上取得新的增長(cháng)？聯(lián)想需要在架構理順的情況下，持續不斷的提高在美洲區、歐洲區獲得營(yíng)收的能力，要把它在架構上的統一變成真金白銀。它的交易型的模式需要針對全球本土化。

　　這對聯(lián)想提出兩個(gè)挑戰。一個(gè)是品牌，聯(lián)想這個(gè)品牌是不是能夠被全球客戶(hù)接受，成為一個(gè)全球化的品牌？

　　一個(gè)是產(chǎn)品和服務(wù)，對真正的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，他不關(guān)心你內部怎么整合，你的現金流比以前好多少，對用戶(hù)來(lái)說(shuō)就是你的產(chǎn)品是不是有更多更好的選擇，質(zhì)量不但沒(méi)有降低，服務(wù)沒(méi)有下降，還有更多的網(wǎng)點(diǎn)出來(lái)……對于用戶(hù)考慮的就是這個(gè)問(wèn)題。但這三年以來(lái)聯(lián)想在海外市場(chǎng)推了什么？除了Lenovo 3000，聯(lián)想就再沒(méi)有以自有品牌命名的在海外市場(chǎng)推的產(chǎn)品。當然聯(lián)想肯定是有很多顧慮，會(huì )擔心推出的東西品牌號召力不夠，最后不盡如人意。但是無(wú)論如何，聯(lián)想動(dòng)作應該更快一點(diǎn)。你在全球這么多研發(fā)中心，為什么不讓產(chǎn)品更多、更豐富？眼下2008年奧運馬上就要來(lái)了，這是極好的做品牌、樹(shù)市場(chǎng)的機會(huì )，一定要隨之大力推聯(lián)想自有品牌。

　　(以上內容根據《中國企業(yè)家》對易觀(guān)國際的楊彬、Gartner中國的葉磊、供應鏈專(zhuān)家屈攀采訪(fǎng)內容綜合整理)