騰訊副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)共贏(yíng)基金董事總經(jīng)理彭志堅談騰訊投資并購

作為一家中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊在過(guò)去幾年進(jìn)行了大量的投資和收購。騰訊在不斷通過(guò)投資收購壯大自己業(yè)務(wù)的同時(shí)，是否也能成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的福音，而非天敵?

彭志堅把投資看成一場(chǎng)球賽，前鋒、中場(chǎng)、后衛必須是一個(gè)完整的團隊，不能各自為戰

文 | 方浩

“互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)，每天都在發(fā)生大量的創(chuàng )新。像騰訊這樣的公司，人再多也就1、2萬(wàn)人，是不可能把所有事情都自己做完的。” 騰訊副總裁，騰訊產(chǎn)業(yè)共贏(yíng)基金董事總經(jīng)理彭志堅對《創(chuàng )業(yè)邦》說(shuō)。這是他入職騰訊5年來(lái)，首次接受媒體的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。“很多人說(shuō)，騰訊投資并購是這兩年是突然冒起來(lái)的。其實(shí)這是一種誤解，騰訊在2005年起就陸陸續續做了一些投資和收購，從2008年開(kāi)始我們每年的投資金額和數量都是翻番的，只是很多案子之前并沒(méi)有對外宣布而已。”彭說(shuō)。

過(guò)去這幾年，騰訊已經(jīng)投資收購了過(guò)百家公司，投入金額超過(guò)百億人民幣。僅從數量上來(lái)看，這兩個(gè)數字絕對不輸于任何一家一線(xiàn)VC的盤(pán)子，而且是全線(xiàn)布局。不僅在中國投，在美國、在日韓、在東南亞都有企鵝的影子;既有游戲公司，也有華誼這樣的傳統媒體公司;既有規模龐大的電商公司，也有微型的開(kāi)發(fā)團隊;既有在二級市場(chǎng)的投資，也有以L(fǎng)P身份參與的創(chuàng )投基金。

長(cháng)期以來(lái)，騰訊給人的固有印象是，什么事情都自己干。幾乎所有產(chǎn)品線(xiàn)都是圍繞QQ這款核武器展開(kāi)的(當然，將來(lái)可能還會(huì )加上微信)，無(wú)論是自己做還是模仿別人，產(chǎn)品路徑清晰無(wú)比;但是，作為一個(gè)戰略投資者，騰訊投誰(shuí)、收購誰(shuí)的邏輯是什么，讓外界頗感迷惑。

既是運動(dòng)員，又是裁判員，這是彭志堅最不希望得到的兩個(gè)標簽。"騰訊雖然是幾千億人民幣市值的上市公司，但還是充滿(mǎn)著(zhù)各種危機與挑戰，可以說(shuō)是戰戰兢兢，如履薄冰，隨時(shí)都可能被人顛覆。騰訊成立產(chǎn)業(yè)共贏(yíng)基金的原因，就是想通過(guò)投資并購的手段，依托騰訊開(kāi)放平臺，和產(chǎn)業(yè)上下游的公司進(jìn)行合作，做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的參與者、建設者和合作者，與合作伙伴共同打造一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。"彭說(shuō)。

作為一家中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊有沒(méi)有可能像思科、Google那樣通過(guò)正向的資本運作，不斷強大自己的業(yè)務(wù)，并且成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的福音，而非天敵?

一、騰訊的投資戰略是什么?翻開(kāi)騰訊過(guò)去幾年的投資清單，以傳統的眼光分析幾乎不可能找到什么規律：種子階段的項目有投，A、B輪的公司有投，Pre-IPO的有投，甚至藝龍、華誼兄弟這樣的上市公司也投。天使、VC、PE，每種類(lèi)型的投資機構都可以往騰訊身上套。面目不清，是外界對騰訊投資布局的最大感受。

彭志堅：關(guān)于我們的投資策略，其實(shí)在騰訊內部非常清晰，最核心的就是戰略?xún)r(jià)值，大部分案子我們是戰略?xún)r(jià)值和財務(wù)價(jià)值并重，但第一位的永遠是戰略?xún)r(jià)值。

什么是戰略?xún)r(jià)值?一個(gè)是優(yōu)勢互補，一個(gè)是前瞻布局。優(yōu)勢互補比較容易理解。就前瞻性布局來(lái)說(shuō)，有一些投資短期之內看不到明顯的合作點(diǎn)在哪里，但是它有潛在的長(cháng)遠戰略?xún)r(jià)值。 就像下圍棋一樣，一個(gè)子下去，你也不知道最后什么結果，有可能這個(gè)子被人家吃掉了，有可能逐漸占一大塊空地，也有可能在關(guān)子階段成為一個(gè)至關(guān)重要的棋子，所以這些就是相對來(lái)說(shuō)比較前瞻性的布局，我們會(huì )這么考慮。（旁白：所謂戰略?xún)r(jià)值，都是相對競爭對手而言的，即人無(wú)我有、我取人舍。說(shuō)白了，這和市場(chǎng)競爭有關(guān)，可以看做是一場(chǎng)零和游戲。比如騰訊投資金山，就是不想讓自己在安全領(lǐng)域受制于人;投資順網(wǎng)，就是要扼住網(wǎng)吧這條中國互聯(lián)網(wǎng)的隱秘咽喉。顯然，這都屬于戰略?xún)r(jià)值。）

二、為什么投資電商?到目前為止，騰訊最大的一串戰略投資，當屬電商。這也是騰訊備受爭議的投資領(lǐng)域。原因很簡(jiǎn)單，在高舉高打兩年之后，中國電商行業(yè)已經(jīng)成了投資機構的重災區，幾乎沒(méi)有贏(yíng)家。

彭志堅：其實(shí)騰訊一直做電商，從拍拍開(kāi)始做起，只不過(guò)當時(shí)沒(méi)有看的太清楚，所以一直沒(méi)有發(fā)力。到2010年后，我們越來(lái)越覺(jué)得電商是未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)上最重要的應用之一，有一種很緊迫的感覺(jué)。騰訊必須隨著(zhù)用戶(hù)的成長(cháng)而成長(cháng)。用戶(hù)在成長(cháng)，他們的需求在成長(cháng)，不光要玩游戲，還干別的事，比如網(wǎng)上購物，比如網(wǎng)上學(xué)習，等等。我們就必須讓我們提供的服務(wù)跟著(zhù)用戶(hù)的成長(cháng)而成長(cháng)。

當時(shí)我們想，要做這件事情，需要兩個(gè)方面的積累：一方面是人才;另一方面是業(yè)務(wù)。從人才講，投資和收購也是一個(gè)很重要的人力資本積累的方式。從業(yè)務(wù)上講，阿里系已經(jīng)規模龐大，C2C這條路已無(wú)法繼續走通;而B(niǎo)-C方面京東快速崛起，在品類(lèi)和口碑上的影響力別人也一時(shí)難以超越。作為平臺型公司的騰訊，應該怎么切入?

坦白說(shuō)，騰訊的流量很大，但電商流量還不大。只有培養用戶(hù)在騰訊平臺進(jìn)行網(wǎng)購的習慣，積累電商流量，騰訊電商才有機會(huì )。電商流量從哪里來(lái)?我覺(jué)得最重要的是要有一些核心品類(lèi)，作為培養電商流量的基礎。 這些品類(lèi)要足夠標準、規模足夠大、用戶(hù)群足夠多，所以3C類(lèi)電商投資了易迅、鞋類(lèi)電商投資了好樂(lè )買(mǎi)。我們甚至也考慮過(guò)1號店等其他合作伙伴。在有了充足的電商流量基礎上，我們就可以在之上打造一個(gè)類(lèi)似Amazon的market place.

電商這兩年的日子之所以不好過(guò)，根本原因就是流量成本太高(流量成本加上其他成本覆蓋不過(guò)來(lái)的話(huà)，自然會(huì )虧損)。電商平臺如果能夠積累大量的流量，加上Market place大量的商品，每單交易的流量成本(當然還有營(yíng)銷(xiāo)成本等)就會(huì )降低，這是平臺類(lèi)電商的核心優(yōu)勢。（旁白：騰訊以拍拍起家，但它的成長(cháng)速度并沒(méi)有跟上整個(gè)行業(yè)的爆發(fā)速度。到2009年，騰訊終于意識到，電商是一個(gè)價(jià)值鏈非常復雜的領(lǐng)域，從供貨商、物流體 系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等一系列環(huán)節，跟騰訊原有的DNA并不完全一致，行業(yè)經(jīng)驗和人脈的積累，需要太長(cháng)的時(shí)間。也正是從那時(shí)起，易迅、好樂(lè )買(mǎi)、珂蘭鉆石等一批電商 公司，都拿到了騰訊的Offer。據說(shuō)，騰訊當年差點(diǎn)入股1號店，在簽字前的最后一刻，被沃爾瑪橫刀奪愛(ài)。）

三、投資還是收購?騰訊目前的投資布局，純粹投資占大多數，10%左右是收購。哪些項目適合投資，哪些適合收購，這也是擺在任何戰略投資者面前的課題。

彭志堅：一個(gè)不能成為獨立生意的項目，就好像一個(gè)不能獨立跑的輪胎，如果我們覺(jué)得合適，就會(huì )傾向于收購進(jìn)來(lái)，因為它反正在外面單獨跑也不可能存活下去，就是汽車(chē)零部件，你得裝到汽車(chē)里面去才能用;如果能夠獨立跑，有成為獨立生意模式的可能，我們盡可能使用少數股權投資的模式。但是如果說(shuō)這種企業(yè)對騰訊有非常非常重要的戰略?xún)r(jià)值，是我們現有平臺的一個(gè)非常重要的補充，那也會(huì )考慮收購進(jìn)來(lái)。（旁白：事實(shí)上，騰訊對大部分創(chuàng )業(yè)團隊的收購，是奔著(zhù)人才去的。之前，騰訊在廣州收購了一個(gè)叫做MyTT的創(chuàng )業(yè)團隊，做手機同步助手的。當時(shí)這5個(gè)人的團隊 做了幾十萬(wàn)的用戶(hù)，很辛苦，但吳宇這個(gè)團隊非常棒，能力強，與騰訊的價(jià)值觀(guān)也非常吻合。彭志堅說(shuō)，“你說(shuō)騰訊自己做不出來(lái)幾十萬(wàn)用戶(hù)的產(chǎn)品?那不可能。我 們看重的不是他們的產(chǎn)品，而是這個(gè)團隊。”現在MyTT的創(chuàng )始人吳宇手下的團隊人數已經(jīng)達到200多人。）

彭志堅：不管是完全收購，還是少數股權投資，我們的原則就是保持團隊的積極性，保證團隊的利益，這是一個(gè)很重要的事情。所以，能夠獨立發(fā)展的生意，我們盡可能少做股權投資，不能夠獨立發(fā)展的生意，我們會(huì )用合適的方式來(lái)進(jìn)入，可能會(huì )考慮全資收購，這是一個(gè)基本的原則。

當然也有一些行業(yè)，比如說(shuō)游戲其實(shí)是可以獨立發(fā)展的行業(yè)。因為游戲是一個(gè)創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)，要有強大的動(dòng)力和非常好的創(chuàng )意， 才能把這個(gè)事情做好，所以我們游戲上基本上很少做收購，絕大多數是少數股權投資。目的是為了保證團隊有足夠的利益保證、有足夠的動(dòng)力把事情做好。

四、收購之后，如何盡快讓創(chuàng )業(yè)者成為“騰訊人”?相對投資而言，收購的難點(diǎn)在于如何整合?？凳?chuàng )想被騰訊收購之后，戴志康跟彭志堅開(kāi)玩笑說(shuō)，以前在公司里有什么事，我走出辦公室，在屋子里大喊一聲，大家都知道怎么回事兒了，現在很多東西要審批、匯報，一開(kāi)始真不適應。

彭志堅：這是不可避免的。騰訊有兩萬(wàn)人，不可能每個(gè)人都向Pony/Martin匯報，再扁平化也會(huì )有層級。而騰訊文化的彈性在于，大家有什么重要的事情還是可以直接達到公司最高層的。對于被收購團隊，在收購過(guò)程中都會(huì )進(jìn)行坦誠的溝通，把困難都擺在桌面上，讓大家有一個(gè)正確的預期。其實(shí)就象招聘一樣，把所有好的、壞的、機會(huì )、困難、挑戰都講得很清楚，雙方有個(gè)合理的預期，否則最后來(lái)了你不高興、我也不高興，大家都不高興，這對大家都是損失。

騰訊進(jìn)行收購，首先看創(chuàng )業(yè)者的風(fēng)格與騰訊的文化是否契合。即團隊的心態(tài)、文化跟騰訊的心態(tài)和文化是不是一致。至少我個(gè)人感覺(jué)，在騰訊4年多的時(shí)間里，騰訊是一個(gè)非常開(kāi)放、非常民主、非常扁平的互聯(lián)網(wǎng)公司，鼓勵自下而上的創(chuàng )新，大家心態(tài)都特別好，就是踏實(shí)干活，把事情做好。

所以說(shuō)我們要找的人也希望是那種踏實(shí)干活、有事業(yè)心、真想做事、想做大事的人，這個(gè)特別重要。（旁白：為了幫助對收購之后的團隊更好的融入騰訊大家庭， 騰訊會(huì )就每個(gè)收購項目成立了“聯(lián)合融合小組“，一般有100天的融合期，這個(gè)小組中，有投資部門(mén)的人、有業(yè)務(wù)線(xiàn)的人、還有財務(wù)、人力、法律等部門(mén)的人，在 期間內融合小組每一個(gè)星期或半個(gè)月開(kāi)一次會(huì )，溝通，了解，并解決融合過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。100天之后，還有半年一次的溝通，直至這個(gè)團隊完全融入騰 訊。

對于收購成敗的判斷標準，騰訊就看兩點(diǎn)：人和事。成功的收購，優(yōu)秀的團隊進(jìn)來(lái)之后，一定在騰訊平臺上會(huì )發(fā)揮更大的作用，不 斷壯大團隊，推出更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因為他們的舞臺更大了，施展空間也大了。"當年收購Foxmail的時(shí)候，團隊規模不大，你看現在小龍帶多少人的 隊伍、做多牛的產(chǎn)品。后來(lái)我們在廣州收購的MyTT這個(gè)團隊，CEO吳宇帶著(zhù)5個(gè)人加盟了騰訊，現在帶200多人的團隊，負責一批無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。”彭志 堅說(shuō)。）

彭志堅：優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)者的四個(gè)關(guān)鍵詞

企業(yè)要做起來(lái)最核心的是什么?除了路子要對、方向要對之外，其實(shí)最核心的是團隊，團隊本身決定你的路是不是對，方向是不是對，方向錯的時(shí)候，能不能及時(shí)的調整。所以我們投資時(shí)一直看重團隊，特別是公司的創(chuàng )始人。團隊至少占整個(gè)考量的90%以上，團隊的老大在這個(gè)團隊里面占90%以上，所以說(shuō)公司的創(chuàng )始人、公司的老大基本上決定投資的80%-90%。

那么，我們要什么樣的創(chuàng )始人呢?肯定要聰明、要有很好的商業(yè)嗅覺(jué)等等，這些都不說(shuō)了，但是我特別想強調四點(diǎn)：

第一是大氣。我特別喜歡大氣的CEO，特別正，人品要好，CEO最重要的能力是領(lǐng)導力。領(lǐng)導力不光是有長(cháng)遠的眼光，人品正不正、心胸是否開(kāi)闊非常重要。大氣開(kāi)闊的CEO樂(lè )于分享，愿意跟股東、合作伙伴、自己的團隊一起分享成果。如果一個(gè)創(chuàng )始人甚至不愿意把股權分一部分給自己的兄弟們，這會(huì )讓我們有很大的顧慮。盡管這種人可能也會(huì )做的不錯，但不是我們想投資的。

第二是高度。CEO一定要有高度。1米高的人下面你放不了1.8米高的人，他在下面要低著(zhù)頭走路的。如果你要投一家公司，你要想這個(gè)老大是不是有足夠的高度，支撐一個(gè)幾億、甚至幾十億美金的公司，至少他要有這個(gè)潛力。我們經(jīng)常聽(tīng)到，如果一個(gè)人不夠做CEO，但他的產(chǎn)品不錯，以后再找一個(gè)CEO來(lái)幫他云云，我其實(shí)不太相信這種說(shuō)法。CEO就是CEO，老大就是老大，他一定要有一個(gè)高度，下面才能放高人，他有1.5的高度的話(huà)，下面可以放1.4米的人，他有2米高的時(shí)候，下面可以放1.8米的人，但是你不能說(shuō)1米的人下面放一個(gè)1.8米的人，這個(gè)我認為不太可能。

第三是超強的執行能力。超強的執行力就是，一旦決定的事情，就象推土機一樣，以摧枯拉朽之勢，堅決執行到位。另一方面，要善于摳細節，不斷的對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，力求盡善盡美。第三，要有快速反應能力?；ヂ?lián)網(wǎng)本質(zhì)上是服務(wù)，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出來(lái)，要有亮點(diǎn)，但絕對不會(huì )是完美的，需要根據用戶(hù)的反饋，不斷的快速迭代，解決問(wèn)題，優(yōu)化用戶(hù)體驗，不斷的給用戶(hù)驚喜。

第四是操盤(pán)能力。這一點(diǎn)說(shuō)白了就是關(guān)鍵時(shí)刻的重大決策能力。我們看到市場(chǎng)上很多公司，創(chuàng )始人很聰明、技術(shù)做的很好，產(chǎn)品感覺(jué)也很好等等，也很有沖勁，但是第一筆融資拿兩、三百萬(wàn)美金的時(shí)候還好(這個(gè)盤(pán)子比較小，還能過(guò)得不錯，業(yè)務(wù)發(fā)展也很好);但是一旦拿到上千萬(wàn)美金資金的時(shí)候，就開(kāi)始亂陣腳，不知道怎么花，或者到處亂花，盲目招人、盲目擴張，到處打廣告。這種情況我覺(jué)得就是操盤(pán)能力不夠，或者說(shuō)不夠成熟，他完全就沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么大的場(chǎng)面，這種是很可怕的事情，很可能頃刻之間倒下來(lái)。

另外一個(gè)情況就是逆境的時(shí)候。作為一個(gè)成功的企業(yè)家，在逆境的時(shí)候你要有比鋼筋還堅強的神經(jīng)，經(jīng)得住考驗。比方說(shuō)你做一個(gè)產(chǎn)品還不錯，但是過(guò)段時(shí)間，大家都看你這個(gè)東西不錯，很多競爭對手就出現了，這種艱難的情況下你能不能淡定、沉著(zhù)，不要隨著(zhù)競爭對手起舞而起舞;或者董事會(huì )給你壓力的時(shí)候，你能頂住，團隊給你壓力的時(shí)候你能頂住，這當然需要一個(gè)度，不是說(shuō)別人的意見(jiàn)你聽(tīng)不進(jìn)去，但是你不能瞎聽(tīng)別人的意見(jiàn)，你要聽(tīng)別人的意見(jiàn)，但是聽(tīng)完了以后要有判斷，有主見(jiàn)，敢做決策，做正確的決策，而且不左右搖擺。這就是關(guān)鍵時(shí)刻的重大決策能力，我稱(chēng)為操盤(pán)能力。

創(chuàng )業(yè)者：騰訊的錢(qián)好拿嗎?

李樹(shù)斌：馬化騰一點(diǎn)架子也沒(méi)有

騰訊是在好樂(lè )買(mǎi)C輪融資的時(shí)候進(jìn)入的。當時(shí)準備這輪融資的時(shí)候，正是電商行業(yè)最風(fēng)光的時(shí)候，投資人都追著(zhù)跑。那段時(shí)間，魯明和李樹(shù)斌幾乎每天都在接見(jiàn)投資人，最后兩人應付不過(guò)來(lái)，干脆“輪流接客”。所以當彭志堅找上門(mén)來(lái)的時(shí)候，正好趕上李樹(shù)斌“值班”。彭把李約到一個(gè)飯館吃飯，表明了來(lái)意。“當時(shí)我們其實(shí)和其他機構已經(jīng)談得差不多了，接待老彭就是出于禮貌，想吃頓飯把他打發(fā)走就算了。”李樹(shù)斌回憶說(shuō)。

但彭志堅曉之以理、動(dòng)之以情，拿出了死磨硬泡的精神。最后李樹(shù)斌沒(méi)辦法，撂下一句話(huà)：如果你們真的有興趣，就一星期內敲定吧。“當時(shí)我想，騰訊這么大的公司，肯定不會(huì )這么快做決策。”李樹(shù)斌說(shuō)。

但讓李樹(shù)斌和魯明沒(méi)有想到的是，不到一周，彭志堅打來(lái)電話(huà)，說(shuō)，“我們可以投，方便的話(huà)就請你倆準備一下去趟深圳見(jiàn)下Pony(馬化騰)他們，可以對騰訊有一個(gè)更全面的了解”。

李樹(shù)斌至今還記得去騰訊總部的情景。“一天時(shí)間安排的非常緊湊，和業(yè)務(wù)線(xiàn)開(kāi)會(huì )，見(jiàn)各位副總裁，見(jiàn)劉熾平(總裁)，最后在下午見(jiàn)的是馬化騰。”據說(shuō)那天下午馬化騰遲到了10分鐘，不停地給李樹(shù)斌和魯明道歉，最后又親自坐電梯把他們送到樓下。“一點(diǎn)架子也沒(méi)有。”李樹(shù)斌說(shuō)。

而這次深圳之行，也讓李樹(shù)斌他們見(jiàn)識了騰訊的務(wù)實(shí)。“馬化騰問(wèn)的都是非常細的問(wèn)題，而且都是關(guān)鍵問(wèn)題，沒(méi)有一點(diǎn)水分。”回到北京后，魯明和李樹(shù)斌決定接受騰訊的投資。“還有一個(gè)更現實(shí)的問(wèn)題，騰訊的錢(qián)我們可以不拿，但是，如果競爭對手拿了怎么辦?任何創(chuàng )業(yè)者都會(huì )知道這個(gè)問(wèn)題的重要性的。”李樹(shù)斌說(shuō)。

黃建：騰訊投資絕對不是"引狼入室"

2010年年底，一款叫“胡萊三國”的游戲開(kāi)始在騰訊開(kāi)放平臺上嶄露頭角。彭志堅找到胡萊三國的團隊，希望投資他們。“從年底開(kāi)始談，一直到2011年上半年敲定交易。”胡萊三國的CEO黃建說(shuō)，當時(shí)胡萊并不缺錢(qián)，但想到騰訊能夠提供的資源，還是決定接受投資。不過(guò)，胡萊創(chuàng )始人喬萬(wàn)里和黃建提出兩個(gè)條件：第一，騰訊只能買(mǎi)進(jìn)小額股份;第二，不能進(jìn)董事會(huì )。

“真的是有點(diǎn)不放心。你想，它自己也做社交游戲，而且做得還很好，我們當時(shí)感覺(jué)胡萊與騰訊自己的產(chǎn)品比，還是隔了一層。”黃建說(shuō)，雙方在進(jìn)不進(jìn)董事會(huì )這個(gè)問(wèn)題上，吵了很長(cháng)時(shí)間，“可以說(shuō)是和Richard(彭志堅)拍了桌子。”原因是，騰訊不僅要進(jìn)董事會(huì )，還要包括其游戲業(yè)務(wù)線(xiàn)的人。最終權衡利弊，胡萊還是接受了騰訊的董事會(huì )成員要求。

2011年，胡萊開(kāi)始從社交游戲向頁(yè)游轉型，伴隨而來(lái)的是收入上的陣痛。有一次開(kāi)董事會(huì )，胡萊創(chuàng )始團隊向投資人交待過(guò)去一個(gè)季度因轉型而導致的收入下降。“本來(lái)準備好挨罵了，沒(méi)想到散會(huì )之后第一個(gè)請我們吃飯、安慰我們的就是騰訊的人。”黃建說(shuō)，合作之后才發(fā)現，絕對不是引狼入室那種感覺(jué)，他們給的資源、協(xié)調真的很多。

匿名創(chuàng )業(yè)者：騰訊的內部競爭要比外部更激烈

把騰訊業(yè)務(wù)線(xiàn)的人放進(jìn)被投公司的董事會(huì )，是騰訊投資的顯著(zhù)特色，幾乎每一家被投企業(yè)都有來(lái)自騰訊相關(guān)業(yè)務(wù)線(xiàn)的負責人。這種安排的一個(gè)好處是，真正實(shí)現了雙方在產(chǎn)品層面和團隊方面的無(wú)縫對接;難點(diǎn)在于，可能會(huì )讓距離最近的兩個(gè)競爭對手在同一個(gè)董事會(huì )上。

騰訊曾經(jīng)投資過(guò)一家公司，這家公司在手機上的直接競爭者就包括騰訊自己做的一款產(chǎn)品。“一開(kāi)始就有競爭，他們的人還在我們的董事會(huì )上，說(shuō)不別扭那是瞎話(huà)。我們是被投企業(yè)，人家是自己培養的，血緣關(guān)系就是不一樣，這一點(diǎn)必須得承認。”這家公司的創(chuàng )始人說(shuō)，但是好處在于，騰訊系的企業(yè)之間的競爭，是良性的，“在市場(chǎng)上我們與拍拍團隊真刀真槍地干，但私下里大家都是哥們，去深圳我們一塊吃燒烤、喝啤酒。”

如果把中國互聯(lián)網(wǎng)視作一個(gè)江湖，那么在騰訊內部就還存在另外一個(gè)生態(tài)系統。“大江湖的競爭是沒(méi)有底線(xiàn)、沒(méi)有秩序、沒(méi)有仲裁者的，有點(diǎn)笑傲江湖的意思，反正大家都是無(wú)法無(wú)天。在騰訊這個(gè)‘小江湖’，競爭甚至更慘烈。你行不行，拿產(chǎn)品和業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，其他都是廢話(huà)。但是，不同在于，騰訊系內部的競爭，是良性的，有道德底線(xiàn)的，有秩序去遵循的，它更像一個(gè)‘法治社會(huì )’。”這位創(chuàng )業(yè)者對《創(chuàng )業(yè)邦》總結道。