半夜十二點(diǎn)，貓眼電影創(chuàng )始員工、產(chǎn)品總監徐梧向王興訴說(shuō)難處，王興沉默了一會(huì )兒，嚴肅地說(shuō)：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神嗎？知道自己的目標是什么，想著(zhù)如何實(shí)現目標，不管自己現在擁有什么，哪怕手上什么都沒(méi)有。”

Entrepreneur，中文意為企業(yè)家。這話(huà)深深震撼了徐梧，他意識到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質(zhì)的東西。他曾經(jīng)感到疑惑，王興創(chuàng )業(yè)接連失敗為何能堅持下去?為何能將一家20人的小公司做成如今4000人的規模?在這瞬間，他豁然開(kāi)朗。

王興的創(chuàng )業(yè)故事，開(kāi)始于一封郵件。2003年11月底，在美求學(xué)的王興給五位同學(xué)發(fā)了一封郵件：“這是改變信息傳播的巨大機會(huì )。”他中止學(xué)業(yè)，回國與他的兩位同學(xué)王慧文、賴(lài)斌強創(chuàng )辦社交網(wǎng)站。后來(lái)，他的故事廣被人知：在他的手上誕生了中國第一家類(lèi)Facebook的網(wǎng)站校內網(wǎng)、第一家類(lèi)Twitter的網(wǎng)站飯否網(wǎng)、第一家類(lèi)Groupon的網(wǎng)站美團網(wǎng)。

校內網(wǎng)因為資金中斷而被千橡集團陳一舟給收購;飯否網(wǎng)因為涉及傳播敏感言論而被迫關(guān)閉505天，錯失中國微博網(wǎng)站興起的機遇。誕生于2010年3月的美團網(wǎng)，2013年全年交易額160億元，其移動(dòng)端交易額占比接近70%，在團購行業(yè)的市場(chǎng)份額超過(guò)50%，并實(shí)現年度盈利。

這位可能是中國公開(kāi)受挫經(jīng)歷最多的創(chuàng )業(yè)者，歷經(jīng)磨難。2009年7月，飯否網(wǎng)因為傳播有關(guān)新疆7·5事件的言論而被關(guān)閉，直到505天后才重新開(kāi)放。王興四處奔走無(wú)解決之路，團隊也沒(méi)有散伙，僅有兩人離職。當時(shí)的員工形容團隊的狀態(tài)是相依為命，不知道明天或者下一周是否會(huì )有改善。

“老大是一個(gè)堅持的人，就影響著(zhù)大家的狀態(tài)，我沒(méi)有想過(guò)自己會(huì )逃跑，除非公司徹底解散，只是覺(jué)得對家庭有點(diǎn)虧欠。”美團聯(lián)合創(chuàng )始人、技術(shù)副總裁穆榮均說(shuō)。2009年底，他們開(kāi)了一個(gè)小小的年會(huì )，討論“假如這個(gè)公司明天就不存在了，大家會(huì )怎么樣?”這勾起了一些傷感：為什么我們要呆在這家公司?為什么每天要這么辛苦地做事?王興當場(chǎng)哭了起來(lái)——這可能是王興難得的動(dòng)容，他是一個(gè)相當理性，克制自己情緒的人。

他堅持創(chuàng )業(yè)的內心驅動(dòng)力究竟在哪里?也許故事得推向更遙遠的時(shí)候。

福建龍巖是個(gè)多山的城市，開(kāi)門(mén)見(jiàn)山。在這里度過(guò)少年時(shí)代的王興，1997年乘火車(chē)到北京讀書(shū)，才在華北平原第一次見(jiàn)到地平線(xiàn)上的落日。這一年，給他更奇妙體驗的是坐在宿舍里，登陸清華大學(xué)的BBS，這讓他感覺(jué)到“整個(gè)世界就在自己的指尖上”。

父親做水泥生意的王興，家境優(yōu)越，是龍巖最早一批擁有電腦的人。1995年，他通過(guò)撥號登陸廣州的BBS，下載別人的留言，互聯(lián)網(wǎng)的奇妙世界就在他眼前開(kāi)啟。更早的時(shí)候，他已經(jīng)摸索這個(gè)世界運轉的道理。他和伙伴去爬火車(chē)，老師問(wèn)他們?yōu)槭裁催@么頑皮?他們回答：“我們在研究蒸汽機。”小學(xué)五六年級，他和伙伴一起接觸無(wú)線(xiàn)電，動(dòng)手做錄音機、功放;在中學(xué)，他和伙伴們一塊讀艾柯卡、比爾·蓋茨、戴爾的書(shū)，一塊嘗試創(chuàng )業(yè)售賣(mài)調制解調器，討論《未來(lái)之路》描述的信息化美好前景。這個(gè)時(shí)期，他也讀了卡耐基的《人性的弱點(diǎn)》、奧格·曼狄諾的《世界上最偉大的推銷(xiāo)員》——這些書(shū)他再未看過(guò)，因為“成功學(xué)能達到的高度是有限的”。他的夢(mèng)想不是“成功”，而是來(lái)自于他對科技的信仰，從做功放開(kāi)始，他就“對結構感興趣，從根本上相信這個(gè)世界它的運轉是有道理的。”

《數字化生存》是他的啟蒙之書(shū)，書(shū)中說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動(dòng)比特比移動(dòng)原子的速度更快、成本更低。你在降低人們社交成本的校內網(wǎng)、在提升信息傳播速度的飯否網(wǎng)，以及讓商家和消費者更便利地獲取對方的美團網(wǎng)上，看到這種思路的一脈相承。王興相信科技改變世界，他內心渴望的是，理解事物的本質(zhì)，探究未來(lái)可能實(shí)現的方向，并轉變成現實(shí)，讓未來(lái)變得更美好一點(diǎn)——雖然這有點(diǎn)虛，但是他內心的驅動(dòng)力。

“你在向前展望的時(shí)候不可能將(過(guò)去人生)這些片段串聯(lián)起來(lái)，你只能在回顧的時(shí)候將點(diǎn)點(diǎn)滴滴串聯(lián)起來(lái)。”2005年，喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上如是說(shuō)。王興坐在美團網(wǎng)北京辦公室的工位上，引用這句話(huà)，解釋他為什么會(huì )走上創(chuàng )業(yè)的路。

王興說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)改變一切，沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)都會(huì )被互聯(lián)網(wǎng)改變。”我們的故事就是，一位信仰“科技改變世界”的年輕人是如何一步步成長(cháng)為企業(yè)家的?

2001年清華畢業(yè)后，王興到美國讀博。2003年冬天，他向導師請了一個(gè)長(cháng)假，回國創(chuàng )業(yè)。他寫(xiě)郵件給自己的同學(xué)王慧文、賴(lài)斌強等人，描述了美國SNS的發(fā)展情況與前景。當時(shí)六度空間理論正流行，理論假設最多通過(guò)六個(gè)人，你可以認識任何一個(gè)陌生人。王興算了算，他還真能通過(guò)六個(gè)人結識總統。這一理論也成了他做SNS的基礎。

一開(kāi)始，王興、賴(lài)斌強、王慧文三人的創(chuàng )業(yè)就顯得非常不正規，幾個(gè)年輕人沒(méi)什么工作經(jīng)驗，沒(méi)有人脈上的積累，找不到有工作經(jīng)驗的人合作。王興父親支持了他三十萬(wàn)元，賴(lài)斌強和王慧文也各自借了十多萬(wàn)。這三位在家長(cháng)眼里“不老實(shí)讀書(shū)、找工作，整天盡瞎折騰”的年輕人，在清華附近的海豐園租了一套三室一廳的房子開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)。在三十來(lái)平方的客廳里擺了六張桌子，每人一張桌子，面對面工作。每人一個(gè)臥室，睡的是一百多元一張的折疊床。房間沒(méi)有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說(shuō)：“關(guān)于海豐園的回憶，在阿賴(lài)的心里都是冷的。”

除了冬天有點(diǎn)難熬，他們過(guò)得很快樂(lè )，王慧文說(shuō)他們是“典型的無(wú)產(chǎn)階級，沒(méi)有什么可失去的，心態(tài)非常好”。他們每天晚上做到一兩點(diǎn)鐘，早晨八九點(diǎn)起來(lái)，牙都不刷直接干活，中午餓了再去刷牙吃午飯，每個(gè)周末會(huì )有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。

他們林林總總嘗試了十幾個(gè)項目，包括SNS網(wǎng)站“多多友”。當時(shí)他們對SNS的理解還停留在六度空間理論上，比較教條，沒(méi)有很深入地去理解社交平臺。最開(kāi)始高亢、興奮的情緒，在做了十幾個(gè)項目之后變得有點(diǎn)低落。“最困難的是迷茫，腦子里有隱隱約約的前進(jìn)方向，但怎么試都沒(méi)有什么反應，明明知道前面有一個(gè)礦，但這里挖，那里挖，都挖不出來(lái)。”賴(lài)斌強說(shuō)。夜深人靜的時(shí)候，他躺在床上想著(zhù)創(chuàng )業(yè)的事，有點(diǎn)兒著(zhù)急。

2004年2月4日，Facebook成立。誰(shuí)也不知道這個(gè)毫不起眼、僅向哈佛學(xué)生開(kāi)放注冊的網(wǎng)站，刮起席卷全球的風(fēng)暴。2005年夏，王興發(fā)現了Facebook的存在，他們再次討論校園SNS，決定模仿Facebook做一個(gè)校園SNS。

2005年12月8日，校內網(wǎng)正式上線(xiàn)。這一次，他們挖到了礦。許多創(chuàng )業(yè)者跟風(fēng)而動(dòng)，名目繁多的校園SNS層出不窮。2006年4月，陳一舟的千橡推出5Q校園網(wǎng);一名從哈佛回來(lái)的留學(xué)生創(chuàng )辦了占座網(wǎng)。

競爭加劇，校園代理、推廣都需要大規模地做，不能再小打小鬧了。王興開(kāi)始尋找融資，紅杉找上門(mén)來(lái)了。但是，最終紅杉將錢(qián)投給了號稱(chēng)占據了幾百家學(xué)校郵件系統的占座網(wǎng)。王興他們跟美國一家投資機構接觸，簽了框架協(xié)議，金額大約是100萬(wàn)美元。投資者7月份來(lái)到中國，四處走了一圈，拜訪(fǎng)了騰訊、千橡等公司。之后，他問(wèn)王興：你們是不是對這個(gè)競爭形勢估計得不對?這么多巨頭要做這個(gè)業(yè)務(wù)，你們就融這一點(diǎn)錢(qián)?他提出多找幾家機構合投，多一些錢(qián)。王興他們說(shuō)沒(méi)必要，搞那么多錢(qián)沒(méi)什么用，100萬(wàn)美元就夠了。這名投資者回到美國，就撤回了框架協(xié)議。

在四處尋找融資的時(shí)候，陳一舟也在和王興接觸，他不斷地開(kāi)出收購價(jià)碼，一次比一次高。陳一舟將校內網(wǎng)與5Q合并。2008年，他向軟銀孫正義融資4.3億美元。后校內網(wǎng)改名為人人網(wǎng)，面向全年齡段網(wǎng)民。2011年5月4日，人人網(wǎng)在美紐交所上市，融資8.5億美元，上市首日市值超過(guò)70億美元。不過(guò)，目前其市值已經(jīng)跌至12億美元。

王興說(shuō)：“校內網(wǎng)融資失敗，我不能將責任歸于外界環(huán)境，主要責任還是在我們自己，當時(shí)也有對手融資成功?？赡芎屯顿Y人溝通有問(wèn)題，無(wú)法讓對方對我們有信心。”

互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察家謝文認為王興當時(shí)還是太年輕，沒(méi)經(jīng)驗，以比較樸素的眼光來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )造和運營(yíng)，想得比較簡(jiǎn)單，不善于將自己的思想完整表達出來(lái)。

賣(mài)掉校內網(wǎng)，對于王興來(lái)講，是意猶未盡，好戲剛剛開(kāi)始就收場(chǎng)了。

在千橡度過(guò)鎖定期之后，王興離開(kāi)了千橡。盡管協(xié)議規定，如果王興多呆一年，可以拿到額外的一筆錢(qián)，但是他覺(jué)得即將要做的事情比這筆錢(qián)更重要，放棄了。他打電話(huà)給王慧文、賴(lài)斌強，這兩人正在東奔西跑，游山玩水。“我還沒(méi)玩完呢，再玩一段時(shí)間，你先搞吧。”王慧文回答他。

他準備做的事情是創(chuàng )立飯否網(wǎng)。2006年6年，在大洋彼岸，埃文·威廉姆斯和杰克·多西創(chuàng )辦了Twitter，一個(gè)只能發(fā)送140個(gè)英文字母的微型博客。這個(gè)微型博客吸引了王興的目光。2007年5月，王興與穆榮均等人一起，推出了飯否網(wǎng)，一個(gè)類(lèi)似Twitter的網(wǎng)站。穆榮均原先在百度工作，收入不錯，還有一些股票。王興邀請他一起創(chuàng )業(yè)，穆榮均應允了，他說(shuō)：“王興對創(chuàng )業(yè)表現出一種不會(huì )放棄的態(tài)度。一個(gè)容易撂挑子、或者隨便賺一筆就走的人，不容易把事情做好。”

“我不是把創(chuàng )業(yè)本身當做一個(gè)特怎么樣的事情，這只是我選擇的生活方式。我沒(méi)有考慮過(guò)如果沒(méi)有創(chuàng )業(yè)會(huì )怎么樣的問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)像是被閃電擊中的感覺(jué)，非干不可。”王興說(shuō)。

2009年上半年，飯否網(wǎng)已經(jīng)有了上百萬(wàn)的注冊用戶(hù)。和校內網(wǎng)一樣，王興精準的眼光在飯否網(wǎng)上得到驗證。這種易于傳播消息的微型博客引起了網(wǎng)民們的興趣。難以避免的，同類(lèi)的網(wǎng)站也一窩蜂出現了，例如嘀咕、嘰歪等等。在汶川大地震等新聞事件里，網(wǎng)民通過(guò)飯否網(wǎng)迅速地分享消息?？焖?、高效的傳播方式，也埋下了禍根，它容易觸動(dòng)政府敏感的神經(jīng)，不利于他們進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )信息的凈化，這會(huì )讓他們覺(jué)得局面失控，傾向于采取激烈的手段來(lái)阻止信息傳播。2009年6月底，王興父母去美國探望女兒，王興送他們到機場(chǎng)，興奮地說(shuō)：“網(wǎng)絡(luò )改變了世界。如果發(fā)生重要事情，三四個(gè)小時(shí)就能傳遍世界。”

但是，不久后王興母親在美國上網(wǎng)，發(fā)現飯否被停了，恰好是在新疆“7·5事件”爆發(fā)之后。“我很擔心王興，他從小很要強，做事認真，這次對他打擊太大，事情做得那么好，卻被停了，他的心情可想而知。我要他不要太傷心，他反而安慰我：沒(méi)事，很快會(huì )恢復。”王興母親哽咽著(zhù)說(shuō)。。

王興他們起初以為過(guò)兩天就好了，結果開(kāi)始了漫長(cháng)的等待。盡管突遭變故，但王興他們并未有太大的吃驚，畢竟有過(guò)前例，不認為這是完全不可理喻的。一方面，王興四處尋找關(guān)系，另一方面飯否的團隊繼續運行，有很多改進(jìn)任務(wù)要做。一開(kāi)始方向還比較明確，但做完之后，因為沒(méi)有用戶(hù)使用，得不到反饋。團隊陷入了迷茫里。

在飯否員工王悅蒙的眼里，當時(shí)的團隊是相依為命，“每天都不知道明天或下一周，事情會(huì )有怎樣的改善”。

奇怪的是，這個(gè)團隊沒(méi)有散，停滯期里只有兩個(gè)人離職。穆榮均說(shuō)：“王興是一個(gè)堅持的人，影響了大家。如果他輕易放棄，大家也不會(huì )堅持下去。我一開(kāi)始就沒(méi)有想過(guò)自己逃跑，找一份更高收入的工作。這除非是公司徹底解散。”

只是飯否何時(shí)重開(kāi)的問(wèn)題一再拖延，對團隊士氣也有影響，王興想不妨找點(diǎn)事情來(lái)做。抱著(zhù)試試看的態(tài)度，2009年12月他們討論起各種路子，12月底，確定做美團。

他們開(kāi)了一個(gè)小小的年會(huì )，討論“假如這個(gè)公司明天就不存在了，大家會(huì )怎么樣?”這勾起了一些傷感：為什么我們要呆在這家公司?為什么每天要這么辛苦地做事?王興動(dòng)容了，哭了起來(lái)。一些同事也哭了。

“我很幸運，生在中國，生在這個(gè)時(shí)代。如果早生三十年，我能參與的事情完全不一樣。如果不是生在中國，而是利比亞、剛果，那就不一樣了。我很慶幸生在這個(gè)時(shí)代，這是我內心的想法，不是裝的。沒(méi)有什么不值得樂(lè )觀(guān)的，這很簡(jiǎn)單：有事做、有希望、有人愛(ài)。”

2010年3月，美團一上線(xiàn)，王興就感覺(jué)到“井噴”的快感。這也意味著(zhù)快速擴張的美團，對這個(gè)從未管理過(guò)這么多人的年輕CEO提出嚴峻的挑戰。他的創(chuàng )業(yè)伙伴們也面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題，賴(lài)斌強和王慧文關(guān)掉自己的淘房網(wǎng)后，來(lái)到美團和王興一塊干。“相對于之前的迷茫來(lái)講，我寧愿選擇這種壓力。迷茫就很無(wú)助，用拳頭打墻壁一樣難受。壓力來(lái)自于執行力的知識不足，是促進(jìn)我們進(jìn)步的重要動(dòng)力。”賴(lài)斌強說(shuō)。

王興不斷地和不同的人聊天，他與騰訊、百度、阿里巴巴的前COO都交流過(guò)，這些COO經(jīng)歷了公司的創(chuàng )業(yè)期、高速增長(cháng)期以及上市期。他還求助于書(shū)本，英特爾前CEO安迪·格魯夫、亞馬遜創(chuàng )始人貝索斯都是他學(xué)習的對象。

他認為CEO的職責是三件事：第一，設定公司目標和總體戰略，并確保傳達給執行相關(guān)者。第二，招募并留住最優(yōu)秀的人才。第三，確保公司有足夠現金。“其他事情都應該找最專(zhuān)業(yè)的、最好的人來(lái)做。”王興說(shuō)。

王興的工位面積和普通員工一樣，他面前的臺式機保持著(zhù)老習慣，總是開(kāi)著(zhù)二十幾個(gè)瀏覽器窗口，筆記本電腦開(kāi)著(zhù)一張中國地圖——也許他正在研究美團網(wǎng)下一步該到哪里開(kāi)疆辟土。他難掩自己的興奮：“2012年是最后一年第二產(chǎn)業(yè)GDP高于第三產(chǎn)業(yè)。經(jīng)濟越發(fā)達，第三產(chǎn)業(yè)比重越大，中國在這方面還有很大的空間，大時(shí)代和我們干的事情是契合的。”2012年，第二產(chǎn)業(yè)增加值占GDP45.3%，第三產(chǎn)業(yè)增加值占GDP44.6%，只有些微差距。

在校內網(wǎng)的身上，王興吸取了教訓，一定要給自己留下充足的資金，對現金流要有足夠的重視。謹慎控制運營(yíng)成本，美團成為運營(yíng)最健康的團購網(wǎng)站之一，并在2013年實(shí)現年度盈利。在精細化運營(yíng)的背后是對團購本質(zhì)的深刻理解。

王興對團購的深刻理解，源于他的獨立思考。2011年，美團壓力空前，美團BD部門(mén)的員工看到市場(chǎng)部的同事，就問(wèn)我們要在線(xiàn)下打廣告嗎?王興反問(wèn)：我們?yōu)槭裁匆诰€(xiàn)下投廣告?你投的是品牌廣告，現在的團購市場(chǎng)達到了投品牌廣告的成熟度嗎?沒(méi)有，我們還在做最基礎的事，投品牌廣告的錢(qián)肯定白砸了。

拉手網(wǎng)等投放廣告找代理，王興的個(gè)性是不怕花錢(qián)，但心里要有數，必須衡量出效果。他不管別人怎么做，自己有一套判斷的標準。美團網(wǎng)找來(lái)陳敏鳴負責美團網(wǎng)的在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，每位用戶(hù)來(lái)自哪個(gè)渠道，一次消費情況，二次消費情況是怎樣的，渠道性?xún)r(jià)比如何都算得清楚，若要砍掉營(yíng)銷(xiāo)費用，立馬知道該砍掉哪個(gè)渠道。副總裁王慧文說(shuō)：“我們把在線(xiàn)投放的錢(qián)算清楚了，但不是每個(gè)同行都能算清楚，沒(méi)有算清楚這筆帳的同行基本就會(huì )在這個(gè)環(huán)節上被淘汰了。

“王興的獨立思考能力很強，你在他手底下干活很累，他質(zhì)疑一切，邏輯性又強，你給他匯報工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點(diǎn)問(wèn)題都不行。”徐梧說(shuō)。

別人習以為常的事，他都會(huì )琢磨幾個(gè)為什么?他跟徐梧討論，一周上五天班合理嗎?他告訴徐梧，得分不同國家不同時(shí)期來(lái)看。“我長(cháng)這么大，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)一周上五天是否合理。當時(shí)我感覺(jué)他思維很新奇，后來(lái)多次跟他交流以后，發(fā)現就是獨立思考能力，你碰到任何事情，不隨波逐流，繼續想這件事情應該怎么做。”

我和王興聊天的時(shí)候，他談到2013年春節去緬甸旅游，緬甸的交通規則是右舵右行，每逢游客下大巴，都非常不方便，必須先由導游下車(chē)護，以防危險。“生活中很多事情值得琢磨。右舵右行肯定是不合理，但你想過(guò)左舵右行和右舵左行，誰(shuí)更合理呢?”王興說(shuō)，“我覺(jué)得右舵左行更合理。汽車(chē)只有100多年的歷史，此前是馬車(chē)，多數人是右撇子，馬車(chē)夫坐右邊揮鞭子更方便。騎馬打仗也是，兩邊對攻，只有右手拿武器，馬左行才合理。”

2011年的某個(gè)周六，美團高管爬完山之后又回到辦公室商量新的晉升通告，從下午六點(diǎn)討論到凌晨一點(diǎn)。王興拆分得很細，一條一條地分析為何要晉升這個(gè)人，如何晉升。他不僅要知其然，還要知其所以然。在一個(gè)成熟的公司里，晉升通告怎么發(fā)，是用腳后跟想也想得到的，不需要CEO耗費這么多時(shí)間在這上面。干嘉偉說(shuō)：“你得抓大放小，授權給別人管理。如果每件事都按照這種風(fēng)格來(lái)做，你會(huì )累死的。”王興說(shuō)：“五六個(gè)小時(shí)能討論好，效率是很高了。美團一開(kāi)始沒(méi)有建章立制，直到今天也沒(méi)有完全成型。”

在美團的墻上你也能摸到王興模仿、學(xué)習成功企業(yè)管理的痕跡。墻上貼著(zhù)“要么牛逼，要么滾蛋”的標語(yǔ)。這是翻譯自Facebook的口號“go big or gohome”。負責移動(dòng)的副總裁陳亮說(shuō)，這個(gè)團隊的組建遵循亞馬遜的觀(guān)點(diǎn)，即招進(jìn)來(lái)的人，水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個(gè)標準，整個(gè)團隊會(huì )越來(lái)越強。

王興說(shuō)：“喬布斯第一次和第二次擔任蘋(píng)果CEO，他的瘋狂、執著(zhù)沒(méi)有變，只是重返蘋(píng)果之后管理能力強了很多。” 回首過(guò)去創(chuàng )業(yè)受挫的經(jīng)歷，他說(shuō)：“我現在管理水平還是比較低的段位，但那時(shí)候更低。”連續受挫的經(jīng)歷，現在復盤(pán)，他認為“首要還是要內心強大。”所以，才有他告訴徐梧，“你知道什么是真正的Entrepreneur(企業(yè)家)精神嗎?知道自己的目標是什么，想著(zhù)如何實(shí)現目標，不管自己現在擁有什么，哪怕手上什么都沒(méi)有。”

他也反思自己第一次失敗，校內網(wǎng)因為沒(méi)有成功融資而陷入財務(wù)困境，被迫出售。“企業(yè)家精神本質(zhì)是對機會(huì )的追求，暫時(shí)無(wú)視自己控制了多少資源。我們認為校內網(wǎng)是很大的機會(huì )，當前沒(méi)有控制足夠的資源。企業(yè)家精神還不夠，還得學(xué)會(huì )溝通與容忍。”

徐梧說(shuō)：“他以前是一個(gè)充滿(mǎn)熱情、非常聰明的創(chuàng )業(yè)者，他現在更像企業(yè)家了。”他一開(kāi)始覺(jué)得美團是野路子，現在很多東西變得規范了，他也感覺(jué)王興對美團的思考更深入：“他現在說(shuō)美團的愿景是，讓人和生意的關(guān)系變得更緊密。我第一次見(jiàn)他，他可沒(méi)說(shuō)這個(gè)。”2012年年會(huì )，王興在會(huì )上講每天前進(jìn)30公里，2013年會(huì )做全年的戰略，目標更加清晰，拉動(dòng)全公司做整體目標，樹(shù)立方法論，拆解到各個(gè)部門(mén)去完成共同目標。這是2012年沒(méi)有的事。王興在臺上講的時(shí)候，徐梧覺(jué)得氣勢出來(lái)了，他覺(jué)得這時(shí)候的王興和08、09年的李彥宏有點(diǎn)像，目標導向非常明確。

王興讀管理學(xué)方面的書(shū)，將美團的實(shí)際問(wèn)題與書(shū)上的方法論互相映照。學(xué)到方法論，就用于公司管理里。穆榮均舉了個(gè)例子，現在公司討論的時(shí)候會(huì )說(shuō)，這個(gè)事情誰(shuí)來(lái)R?這是運用管理學(xué)的RACI模型，R是responsible，意為誰(shuí)來(lái)負責;A是Accountable，意為誰(shuí)來(lái)授權;C是Consulted，意為向誰(shuí)咨詢(xún);I是Informed，意為通知誰(shuí)。

他送《領(lǐng)導力梯隊》、《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》等書(shū)給管理層，大家研讀之后，在會(huì )上討論某件事該怎么處理，他會(huì )說(shuō)：“我們用的是《領(lǐng)導力梯隊》第三章第二節有關(guān)某某問(wèn)題的解決方法來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。”

“修身齊家治國平天下，齊家的齊是什么意思?”王興向我拋出一個(gè)問(wèn)題，馬上又自問(wèn)自答。“我看了英文的翻譯，齊是regulate，再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那么幾個(gè)人?，F在美團直接向我匯報的，大概是八九個(gè)人。國在春秋戰國期間是指一個(gè)城邦，齊家和治國的區別就在于，治國是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身邊的直接下屬，然后把整個(gè)公司管好，最后才能服務(wù)好所有的客戶(hù)。”

他說(shuō)到“修身”，我突然想到柳傳志告訴我的一句話(huà)：“以身作則不是建設企業(yè)文化最好的辦法，而是唯一的辦法。”

2012年9月，美團在北京溫都水城舉辦城市經(jīng)理誓師大會(huì )。BD團隊用花轎把王興抬到臺上，他們酒酣耳熱，情緒高漲的時(shí)候，互相叫嚷著(zhù)“我們今年業(yè)績(jì)一定打敗你們”，斗起酒來(lái)，最后紛紛把酒碗摔在地下。王興開(kāi)始愣了一下，左瀟問(wèn)王興：“你有沒(méi)有想過(guò)有一天會(huì )和這樣一幫人工作?”王興說(shuō)，我知道做O2O會(huì )需要很多線(xiàn)下的人，但今天這個(gè)場(chǎng)景確實(shí)沒(méi)有想到，“很出乎意料，但很有趣。”左瀟說(shuō)：“他是一個(gè)觀(guān)察世界的人，他對online的人觀(guān)察得很清楚，對offline的人還沒(méi)怎么觀(guān)察清楚。這是一個(gè)讓他近距離觀(guān)察他們的機會(huì )。”

美團的創(chuàng )始團隊基本是做產(chǎn)品經(jīng)理、工程師出身，是典型的產(chǎn)品經(jīng)理思維，通過(guò)產(chǎn)品直接驅動(dòng)消費者。但是，這個(gè)創(chuàng )始團隊對管理BD部門(mén)、經(jīng)營(yíng)線(xiàn)下業(yè)務(wù)經(jīng)驗欠缺。公司的意圖要傳遞到商家老板那里，得通過(guò)銷(xiāo)售副總裁到大區經(jīng)理到區域經(jīng)理到城市經(jīng)理到BD經(jīng)理到BD再到商家業(yè)務(wù)人員到店長(cháng)，最后到老板。這是很長(cháng)的決策鏈，與線(xiàn)上的游戲規則完全不一樣。

做線(xiàn)上產(chǎn)品的人，是名校出身，要解決問(wèn)題就坐在辦公室里思考，有一張鼠標臉;做線(xiàn)下BD的，往往是大專(zhuān)生在外奔波，解決問(wèn)題靠嘴皮靠?jì)蓷l腿，有一張水泥臉。鼠標臉把鼠標做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把鼠標臉和水泥臉?lè )旁谝粋€(gè)屋子里，按照同樣的游戲規則，朝同一個(gè)目標進(jìn)發(fā)。能夠把兩種游戲規則都玩得一樣好的公司很少見(jiàn)。在國內，阿里巴巴B2B是線(xiàn)下強、線(xiàn)上弱，淘寶則是線(xiàn)上強、線(xiàn)下弱。騰訊更不用提，線(xiàn)上很強，做線(xiàn)下的業(yè)務(wù)就搞一個(gè)黃一個(gè)。

王興意識到這是兩個(gè)不同的世界，他才花那么大的精力把干嘉偉弄過(guò)來(lái)做美團COO。不過(guò)，他可以授權干嘉偉來(lái)做，但他同樣要花時(shí)間了解線(xiàn)下的水泥世界。嘉偉說(shuō)：“你不在那個(gè)世界里，很難理解那個(gè)世界的事。逐級布置任務(wù)，但要跨級了解情況，只有直接到一線(xiàn)才能了解你所有的管理要求有沒(méi)有落地。”

在一個(gè)企業(yè)里將不同文化背景的人捏合在起、建立共同的游戲規則是件難事。好在王興是個(gè)對世界充滿(mǎn)好奇的人。“很有趣”是王興常用的評價(jià)，他對世界充滿(mǎn)了好奇。在溫都水城，他看到一位BD口才很好，他說(shuō)“這人口才太好了，很有趣。”他為這個(gè)公司注入特殊的文化：保持開(kāi)放的好奇心和快速的學(xué)習能力。王興保持一種比較開(kāi)放的狀態(tài)，什么都能接受，允許自然生長(cháng)。左瀟覺(jué)得線(xiàn)上線(xiàn)下兩種文化在水乳交融，不好說(shuō)哪種文化占主導。不像Facebook，很快確定是工程師文化還是產(chǎn)品經(jīng)理文化。

一家競爭對手的高管告訴我：“我覺(jué)得王興是產(chǎn)品經(jīng)理型的人，在他背后應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，美團強在每條業(yè)務(wù)線(xiàn)上各司其職的人非常優(yōu)秀。”金沙江創(chuàng )投合伙人朱嘯虎投過(guò)拉手網(wǎng)，表達過(guò)類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)，為什么美團比拉手網(wǎng)做得更好，因為美團在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功。王慧文說(shuō)：“我同意他的觀(guān)點(diǎn)，我們在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功，本質(zhì)上與王興的特點(diǎn)有關(guān)系，他導致我們引進(jìn)非常謹慎。我們的競爭對手，有的一直沒(méi)有引進(jìn)得力的職業(yè)經(jīng)理人，有的則是亂引進(jìn)。引進(jìn)一個(gè)優(yōu)秀的高管絕對上一臺階，引進(jìn)錯了就下一個(gè)臺階，一進(jìn)一退差距就拉開(kāi)了。”

在王興的辦公桌上，擺著(zhù)一本用聯(lián)想集團做封面的雜志。他說(shuō)柳傳志很厲害，把建隊伍放在定戰略前。一般人招聘，就找獵頭或者圈內人推薦。王興首先是讀管理學(xué)的書(shū)，總結人的分類(lèi)，還要跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團投資方、紅杉資本中國基金董事總經(jīng)理孫謙很少見(jiàn)到研究得這么細的人：“他對感興趣的事物喜歡研究得很透徹，做決策也很慎重。”

1969年出生的干嘉偉在美團屬于“高齡”，他原本是阿里巴巴B2B負責銷(xiāo)售的副總裁，2000年辭去國營(yíng)單位的鐵飯碗，到阿里巴巴從銷(xiāo)售干起，是阿里巴巴67號員工。2011年7月，王興完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時(shí)王興受困于BD團隊如何管理，競爭對手的挖人讓他煩不勝煩。阿里巴巴的投資人就建議他去請教實(shí)戰經(jīng)驗豐富的干嘉偉。在杭州阿里的辦公室里，干嘉偉告訴王興：“長(cháng)出來(lái)的肉才是自己的肉，在別人身上挖一塊肉貼在身上也長(cháng)不成自己的肉。”中間又見(jiàn)了兩次面，9月王興南下杭州，專(zhuān)程請干嘉偉吃飯，正式邀請對方到美團工作。

要打動(dòng)干嘉偉很難，他在阿里資歷老、收入豐厚，家也安在杭州，放棄這一切獨身北上，這很難。也有其他團購網(wǎng)站找上干嘉偉。但他不愿見(jiàn)面，他的邏輯很簡(jiǎn)單，網(wǎng)站在線(xiàn)下打明星代言的廣告，肯定有問(wèn)題。2000年他進(jìn)阿里巴巴，正趕上第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫，許多公司拼命燒錢(qián)打廣告，后來(lái)這些公司都消失了。“這場(chǎng)景太熟悉了，我就想，又來(lái)了，肯定不靠譜。”

歷時(shí)5個(gè)月，王興終于說(shuō)服干嘉偉擔任美團COO，管理BD團隊。干嘉偉說(shuō)，“我不相信一個(gè)人趕上好時(shí)代就能把事情做起來(lái)，我相信事情是一步步干出來(lái)的。王興務(wù)實(shí)嚴謹，這一點(diǎn)吸引了我。”在去美團之前，他在杭州觀(guān)摩美團城市經(jīng)理的交流會(huì )，坐在最后一排看臺上的年輕人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。“我過(guò)去十年的這些經(jīng)驗，如果用到這批人身上，應該會(huì )很有成就感。”

干嘉偉來(lái)了之后，銷(xiāo)售團隊更有底氣了。王慧文玩三國志，當時(shí)不理解為何“士氣”這個(gè)參數變零，無(wú)論你還有多少兵只當你輸了。直到帶上這么大的隊伍，才理解到士氣的重要性。同樣一句話(huà)，有成功經(jīng)驗的人說(shuō)出來(lái)的底氣與沒(méi)有成功經(jīng)驗的人說(shuō)出來(lái)是不一樣的?？偛恐贫ǖ拇蚍?，如果人沒(méi)有信心，執行起來(lái)就打折扣。干嘉偉帶了十年的銷(xiāo)售隊伍，大家對他信心足。

2011年11月，干嘉偉來(lái)的時(shí)候正是團購行業(yè)跌入低谷。“我相信我的判斷，我看好這個(gè)行業(yè)，認同這幫人。再好的行業(yè)里，也有做倒閉的企業(yè)，你在爛的行業(yè)里，也有做成功的企業(yè)。”

美團創(chuàng )業(yè)第一年，王興每周工作時(shí)長(cháng)達到一百多個(gè)小時(shí)。他樓下有理發(fā)店，剪頭發(fā)需要花一個(gè)小時(shí)。為了節省時(shí)間，他買(mǎi)來(lái)電動(dòng)理發(fā)器，讓妻子給自己剃了個(gè)光頭，只花了20分鐘。即使現在，王興每晚還是工作到十二點(diǎn)以后。他大概有1/3的時(shí)間在關(guān)注、研究新事物，他多年的習慣是開(kāi)上一二十個(gè)瀏覽器窗口，若有值得關(guān)注的新動(dòng)態(tài)，就會(huì )發(fā)給公司里的人看。Groupon并購雅虎移動(dòng)的一個(gè)小團隊，這個(gè)信息王興發(fā)給副總裁陳亮，讓他更深入了解一下。王興說(shuō)：“我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考，有沒(méi)有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。”

在美團辦公室的墻上，貼著(zhù)一張海報，上面“縱情向前”四個(gè)字吸引了我，這是美團的口號。這原本是美團網(wǎng)顧問(wèn)馬占凱打算用在自己文章里的，完整的話(huà)是“既往不戀，縱情向前”。馬占凱覺(jué)得這句話(huà)很適合王興，就送給了他。王興將這話(huà)放進(jìn)了公司的企業(yè)文化里。一位大區經(jīng)理認為：“這話(huà)太激勵人了，有著(zhù)一往無(wú)前的魄力，過(guò)去無(wú)論是成功還是失敗都拋棄掉。”