作為創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，單單靠自己的力量是遠遠不夠的。最理想的狀態(tài)就是能夠招募到一群志同道合的朋友或者員工來(lái)一同打拼。然而在雇傭員工方面，有很多的注意點(diǎn)。比如說(shuō)，要遵循幾個(gè)原則：首先是因事?lián)袢嗽瓌t，即上面所說(shuō)的志同道合;其次，就是公開(kāi)、公平和公正原則，要給應征者平等的競爭機會(huì );再次，競爭擇優(yōu)原則。當然，公司的招聘還要遵循效率優(yōu)先原則，招聘活動(dòng)要盡可能用低的成本找到合適的員工。

當下，最為流行的勵志書(shū)籍之一就是Stephen Covey的《高效率人士的7大習慣》。這本書(shū)之所以能夠吸引如此多的讀者，是因為人們被CEO或者業(yè)務(wù)總監身居高位卻如此的堅定和付出所震懾了。

以下就是CEO王牌雇傭準則的內容：

符合公司的發(fā)展要求

關(guān)注他們成功的原因是非常重要的。有些人會(huì )說(shuō)，如果雇主不能招聘那些有能力的人來(lái)為其服務(wù)，他就不會(huì )成功。一家大型企業(yè)每年在組織尋找合適的潛在招聘對象的過(guò)程中都會(huì )損失成千上萬(wàn)美元。為了使得公司損失最小化以及利潤最大化，CEO需要招聘合格的雇員。為了避免做出錯誤的招聘決定，他們需要尋求那些有對口技能和證書(shū)資質(zhì)的人。如果候選人沒(méi)有達到要求，那么雇主就不應該再將其考慮在內。而那些最成功CEO的招聘策略則可以給你啟示，告訴你如何為自己的公司招兵買(mǎi)馬。

績(jì)效考核

對于你來(lái)說(shuō)，招聘一位員工并且給他一定時(shí)間的試用期來(lái)考察能力是一個(gè)不錯的做法。而此后他的去留都取決于在試用期內的表現。而另外一種檢驗雇員能力保守的方法就是讓他獨立完成一個(gè)項目。但是，還有一點(diǎn)很重要，那就是你要咨詢(xún)一位精通勞動(dòng)法的律師來(lái)確保你的雇傭合同中有關(guān)試用階段的條款的可行性。

現實(shí)中沒(méi)有十全十美的人

因為人無(wú)完人，所以你需要寬容個(gè)人的某些缺點(diǎn)。每一個(gè)個(gè)體都存在缺點(diǎn)，但是最重要的是招聘那些長(cháng)處突出而缺點(diǎn)略少的人。為了達到這個(gè)目的，你可以把集體的共同意愿和理想分解成那些可調停、可選擇以及值得擁有的部分。這樣才能讓自己清楚明白自己是否愿意妥協(xié)。

并且，在你面試候選人時(shí)，你還需要盡可能調整自己的態(tài)度，拿下領(lǐng)導的帽子，以免對員工太苛刻。所以說(shuō)，記住打破某些固有習慣還是很重要的。

員工是你的鏡子

Bill Unrue是InsureWell的CEO，他認為所招聘的員工某種程度上反映了雇主的特征。每一位CEO都必須意識到：雇員的內部或外部行為都是公司的外界反饋。Unrue說(shuō)：“如果有兩位有著(zhù)相似資質(zhì)的人需要做出選擇，你一定要選擇那個(gè)熱情大于一切的。”在企業(yè)初創(chuàng )之時(shí)，無(wú)限的驅動(dòng)力可以彌補某些技術(shù)上的缺陷。

聽(tīng)聽(tīng)Rockefeller怎么說(shuō)

John D. Rockefeller是 Standard Oil 的創(chuàng )始人兼CEO，他有一句關(guān)于強調招聘頂尖人才的名言。他說(shuō)：“我不信有什么還能比堅持更必要，更能帶來(lái)成功。堅持可以戰勝所有的困難，甚至是人類(lèi)的極限。”且不談?wù)撍麄兊募夹g(shù)如何，你只要招聘那些能夠證明自己充滿(mǎn)無(wú)限活力并且積極進(jìn)取的人。

聯(lián)邦快遞(FedEx)CEO Fred Smith

聯(lián)邦快遞的CEO Fred Smith與Facebook的Mark Zuckerberg有著(zhù)同樣的信念，他偏向于公司的招聘要反映出領(lǐng)導人的原則。這是招聘那些為公司發(fā)展做出貢獻的能力者的唯一途徑。他說(shuō)：“領(lǐng)導者站在前沿，不斷地提高評判自己和接受評判的標準。”對于將來(lái)的創(chuàng )業(yè)家和CEO來(lái)說(shuō)，招聘員工時(shí)做出正確決策是非常重要的。CEO必須要在面試過(guò)程中識別出頂尖人才。