銷(xiāo)售額10億元人民幣，共有門(mén)店1368家。這并不是什么連鎖中餐館，而是由一個(gè)單價(jià)0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

“巴比饅頭”在2003年創(chuàng )立，2012年，其所有門(mén)店共創(chuàng )下10億元的銷(xiāo)售紀錄。創(chuàng )始人劉會(huì )平并未滿(mǎn)足于此，不久前，他公開(kāi)宣布：要做世界的包子大王，計劃未來(lái)三年內，門(mén)店額年銷(xiāo)售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買(mǎi)賣(mài)，怎么被劉會(huì )平做成了大生意?

“劉師傅”轉型

借助連鎖加盟，巴比饅頭迅速實(shí)現了低成本的擴張。

1998年安徽小伙兒劉會(huì )平初到上海，用手頭僅有的幾千元開(kāi)了一個(gè)十幾平方米的包子鋪。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就關(guān)門(mén)了，本錢(qián)虧得精光。之后，劉會(huì )平也做過(guò)其它品類(lèi)，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長(cháng)的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易?劉會(huì )平仔細觀(guān)察后發(fā)現，小店價(jià)格便宜，但衛生差;大門(mén)店衛生相對好，但價(jià)格也高，而且都是機器攪拌制餡，口感不夠脆。

2000年，利用大、小包子鋪的缺點(diǎn)，劉會(huì )平重操舊業(yè)，取名“劉師傅大包”。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試。比如，為保證肉的味道純正，他專(zhuān)門(mén)從安徽鄉下采購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆;他在價(jià)格上也走親民路線(xiàn)，最初一個(gè)包子只賣(mài)7毛錢(qián)。

“劉師傅大包”迅速紅火起來(lái)，2003年，為了吸引更多年輕人，劉會(huì )平將之改名為“巴比饅頭”。2004年初，劉會(huì )平已經(jīng)開(kāi)了10多家直營(yíng)的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門(mén)店，共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車(chē)道的，是2005年開(kāi)始啟動(dòng)的加盟，這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店，2010年突破500家。目前的1368家店中，直營(yíng)店只占比約10%。

開(kāi)放加盟后，“巴比饅頭”的角色定位發(fā)生變化，從一個(gè)包子饅頭連鎖店的經(jīng)營(yíng)者，變成中式面點(diǎn)制造商，主要的營(yíng)收來(lái)源有兩部分：向加盟店銷(xiāo)售供應包子、饅頭的原料或半成品，以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年，劉會(huì )平注冊成立了上海中飲食品集團有限公司(下稱(chēng)“中飲集團”)，下轄“巴比饅頭”等子公司。2012年，中飲集團僅通過(guò)巴比饅頭品牌就實(shí)現4.5億元銷(xiāo)售，再加上團餐等業(yè)務(wù)，共計營(yíng)收5億多元。

目前，巴比饅頭主要聚集在長(cháng)三角，僅上海就有700—800家。劉會(huì )平正籌備將覆蓋范圍擴張至環(huán)渤海經(jīng)濟圈和珠三角地區，計劃在2016年內，門(mén)店總數達到2500家;未來(lái)他希望在全國開(kāi)設2萬(wàn)家門(mén)店，而且以加盟為主。

除了橫向擴張，他還要從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門(mén)店供應速凍餃子、速凍饅頭。 在這個(gè)業(yè)務(wù)坐標系上，中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過(guò)，劉會(huì )平自認為有勝算的“籌碼”，他覺(jué)得，相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團直接配送到巴比饅頭的門(mén)店，渠道層級少，不僅零售價(jià)可以更便宜，而且實(shí)行每天派送，產(chǎn)品更新鮮。

劉會(huì )平的邏輯很明了：渠道為王。他還從當下風(fēng)生水起的生鮮電商中看到了渠道的價(jià)值。“這個(gè)事情難就難在最后一公里的配送，但這卻是我們最大的優(yōu)勢”，他說(shuō)，巴比饅頭每天通過(guò)上百輛冷鏈車(chē)為門(mén)店做配送，如果承接生鮮電商的配送業(yè)務(wù)，將生鮮包裹帶到門(mén)店，幾乎不增加成本，另外，門(mén)店的生意主要集中在上午，下午也有時(shí)間上門(mén)配送，獲得更多收入。

饅頭“爭上游”

中央工廠(chǎng)成為巴比饅頭標準化、規?；暮诵?。

標準化運營(yíng)是所有連鎖經(jīng)營(yíng)模式繞不開(kāi)的問(wèn)題，巴比饅頭也不例外。在公司內部，劉會(huì )平逐漸建成了兩大體系，分管門(mén)店和生產(chǎn)。尤其是中央工廠(chǎng)，在劉會(huì )平眼里，這是巴比饅頭實(shí)現標準化、規?；?，以及走向更大規模的核心。

早在2008年，劉會(huì )平就斥資2000多萬(wàn)元，在上海松江建了一個(gè)中央工廠(chǎng)。但是，這個(gè)中央工廠(chǎng)只能支撐1600—1800家門(mén)店的需求。所以，在這個(gè)工廠(chǎng)周?chē)?，一個(gè)投資3億元、占地百畝的新工廠(chǎng)正在建設中。據劉會(huì )平透露，為支撐在珠三角地區的擴張，巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠(chǎng)。

2014年中期，松江的新工廠(chǎng)將投產(chǎn)，劉會(huì )平不僅希望借此為所有門(mén)店配送，還會(huì )著(zhù)重發(fā)展團餐業(yè)務(wù)，即為學(xué)校、工廠(chǎng)、醫院等單位的食堂集中供應面點(diǎn)。

中央工廠(chǎng)也只是劉會(huì )平藍圖中的一個(gè)環(huán)節。2012年，巴比饅頭的中央工廠(chǎng)僅豬肉的采購額就上億元，未來(lái)幾年預計會(huì )達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬(wàn)斤，未來(lái)有可能是十幾萬(wàn)乃至幾十萬(wàn)斤的采購量。

所以，在長(cháng)期規劃里，劉會(huì )平還計劃與專(zhuān)業(yè)的養殖公司合作，專(zhuān)門(mén)按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時(shí)與專(zhuān)業(yè)的農業(yè)公司合作，成立農業(yè)園，為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來(lái)，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，可以為巴比饅頭的中央工廠(chǎng)在成本和質(zhì)量上贏(yíng)得雙重優(yōu)勢。

從2003年到2012年，短短10年間，巴比饅頭已經(jīng)從一間小小的包子鋪成長(cháng)為門(mén)店數量過(guò)千家，營(yíng)收10億元的中型企業(yè)。

如今，劉會(huì )平正在學(xué)習如何管理一家中型企業(yè)。

2007年，他通過(guò)網(wǎng)絡(luò )招聘，認識了福記食品原高管灑海濱，兩人聊得投緣，灑海濱順理成章地加入中飲集團。除此之外，巴比饅頭還從麥當勞挖來(lái)門(mén)店管理部的總監。為了留住這些人才，最近幾年，劉會(huì )平拿出公司15%的股份分配給高管?，F階段，他正在考慮股權激勵制度到底該怎么做才能既對企業(yè)有正面作用，又能適應中飲集團長(cháng)期的發(fā)展需要。