在2004年到2005年間，InsideSales.com的創(chuàng )始人Dave Elkington和他的夫人都在一個(gè)墓地做衛生工作。他們每天都要打掃這里的辦公室。這個(gè)工作的目的，就是要為他們自己的初創(chuàng )企業(yè)積累資金。自從決定創(chuàng )業(yè)以來(lái)，他們唯一的外部投資就是來(lái)自Elkington岳母的1萬(wàn)美元。

如今這個(gè)位于猶他州的企業(yè)已經(jīng)擁有570名員工，2012年他們拿到了第一輪融資，融資金額為400萬(wàn)美元，領(lǐng)投方為VC機構Hummer Winblad和SaaS企業(yè)Omniture and Domo的創(chuàng )始人Josh James。

正所謂厚積薄發(fā)，在完成首輪融資之后，他們很快又在2013年完成了另一輪3500萬(wàn)美元的融資，投資方為此前領(lǐng)投的Hummer Winblad和U.S. Venture Partners。

一年之后，這家公司又成功融資1億美元，本次融資之后，他們的估值也接近了10億美元。這一次他們的投資方包括 Polaris Partners、Kleiner Perkins Caufield & Byers以及Salesforce.com三家著(zhù)名投資企業(yè)，還包括一些個(gè)人投資者，當然他們的老朋友Hummer Winblad和U.S. Venture Partners也參與了該公司的最近一輪融資。

Elkington透露，在完成這次融資之前，有25個(gè)VC機構都表達了自己對InsideSales.com的投資興趣。他和自己的管理團隊從中選取了最適合自己的投資方，在挑選的過(guò)程中拒絕了大概2億美元的投資邀請。他們是如何選擇投資人的?他們又為何能夠吸引這么多投資人?

1. Elkington表示：不要覺(jué)得浪費時(shí)間就省去了揀選VC的工作。作為一個(gè)創(chuàng )始人，這個(gè)工作必須由你自己完成，即使它會(huì )讓你從公司運營(yíng)工作中分心，也不能省略。

這個(gè)壓力極大的工作花費了Elkington3個(gè)月的時(shí)間，從2013年12月一直持續到2014年2月。

他表示：“這個(gè)工作非常具有破壞性，有時(shí)甚至妨礙了我帶領(lǐng)公司追求增長(cháng)的步伐。很多時(shí)候我無(wú)法專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)新客戶(hù)或是尋找關(guān)鍵人才，而是忙著(zhù)對投資人進(jìn)行調查和研究。”

雖然在這三個(gè)月中，他像往常一樣希望能夠將精力放在業(yè)務(wù)上，但是他清楚自己不能忽略對投資人的審核?，F在回想起來(lái)，他覺(jué)得InsideSales.com在2014年只工作了10個(gè)月的時(shí)間，而不是12個(gè)月。因為在整個(gè)1月和2月他都在接觸投資人。

在這段時(shí)間里，Elkington學(xué)會(huì )了嚴格按照時(shí)間與投資人進(jìn)行接觸，甚至是給投資人設定時(shí)間底限，讓他們在規定時(shí)間內提出自己的報價(jià)，因為只有這樣他才能偶爾有時(shí)間照顧自己的公司。

2. 接觸其他與某個(gè)VC有過(guò)合作的創(chuàng )始人。Elkington審核VC的過(guò)程很簡(jiǎn)單：“在接觸某個(gè)VC的時(shí)候，我會(huì )聯(lián)系以前從這個(gè)VC那里拿到過(guò)資金的其他創(chuàng )業(yè)者，以及那些與這個(gè)VC有過(guò)接觸，最終沒(méi)有選擇他們的創(chuàng )業(yè)者。”

不要忘了：你接觸的不僅是某個(gè)VC機構，還有這個(gè)機構里的單個(gè)合伙人。所以當你聯(lián)系其他創(chuàng )始人的時(shí)候，一定要找那些曾經(jīng)與和你聯(lián)系的合伙人有過(guò)接觸的創(chuàng )業(yè)者。

Elkington表示，在選擇一個(gè)投資方之前，他會(huì )與十幾個(gè)其他創(chuàng )業(yè)者進(jìn)行接觸，了解他們?yōu)楹巫罱K選擇或是放棄了這個(gè)投資方。他還指出，自己還會(huì )與那些從某個(gè)VC手里拿到了投資，但是最終沒(méi)有找到良好出口的創(chuàng )業(yè)者。他非常想知道一個(gè)VC對待創(chuàng )業(yè)者的方式，尤其是當財報數字不夠好的時(shí)候，這個(gè)VC是如何對待創(chuàng )始人的。

當創(chuàng )業(yè)者遇到問(wèn)題的時(shí)候，大部分VC機構都會(huì )非常寬容，并且提供幫助。當然也有一部分VC機構不愿意為創(chuàng )始人提供幫助。對于這樣的機構，Elkington會(huì )毫不留情的把他們從考慮名單中刪除。

投資方之一Polaris Partners的合伙人Dave Barrett表示：“我給Elkington提供了所有與我合作過(guò)的CEO的聯(lián)系方式。但是他的調查要更加徹底，他還會(huì )找到一些其他人的聯(lián)系方式，例如那些不是CEO的創(chuàng )始人。他做了非常足的功課和調查，我對此印象非常深刻。”

VC機構對自己的介紹也許離真相差的非常遠，但是Elkington自己的調查卻能讓他縮小自己和真相之間的距離。有很多時(shí)候，他所聯(lián)系到的創(chuàng )始人，對某個(gè)VC的評價(jià)與VC自己的介紹相差甚遠。

3. 拿著(zhù)調差結果與同事一起分享看法。雖然Elkington主導著(zhù)整個(gè)調差過(guò)程，但是他并不是唯一一個(gè)進(jìn)行調查與做決定的人。他和InsideSales.com的管理團隊都會(huì )對VC進(jìn)行調查，并且將調查結果進(jìn)行歸總。

他們自己還做出了一個(gè)排名系統，給每一個(gè)VC機構進(jìn)行打分，并且做出排名，從而選擇最適合自己的投資方。

4. 清楚的認識到“有著(zhù)超級合伙人的優(yōu)秀VC機構可能并不是最適合自己的投資方。Elkington表示：“有的時(shí)候，我們發(fā)現某個(gè)VC機構非常優(yōu)秀，但是他們和我們的目標并不匹配。”

他表示：“他們與我們看待世界的方式并不相同。要知道，裂痕是一家企業(yè)最大的敵人，而裂痕往往來(lái)自不同的目標。”

在融資過(guò)程中，Elkington最大的擔心就是他和公司的高管團隊失去對公司的控制權。雖然他非常想要得到投資人的財政支持，但是他并不想以喪失控制權為代價(jià)。

Elkington表示，然而好消息是，想要判斷一個(gè)VC是否允許創(chuàng )業(yè)者保留公司的控制權，是一件非常容易的事情。原因是VC們通常說(shuō)話(huà)都會(huì )非常直接，他們會(huì )毫不保留的把自己的想法告訴創(chuàng )業(yè)者。他解釋道：“風(fēng)投們就像是生活中的 ‘大男人’，他們在說(shuō)話(huà)的時(shí)候不會(huì )遮遮掩掩、躲躲閃閃。他們覺(jué)得自己沒(méi)有必要這樣做。”

對于投資人來(lái)說(shuō)，大部分VC并不在意創(chuàng )始人是否應該保留控制權。他們真正在意的是創(chuàng )始人的愿景和領(lǐng)導方式，每個(gè)投資人都有自己偏好的創(chuàng )始人類(lèi)型。

有的時(shí)候，投資人會(huì )在對企業(yè)進(jìn)行投資之前的很長(cháng)一段時(shí)間，就判斷出某個(gè)創(chuàng )始人是否值得他們投資。例如參與了InsideSales.com所有三輪融資的投資人Mark Gorenberg就是如此，在2011年的Dreamforce大會(huì )上他就結識了Elkington，并且認定了這個(gè)創(chuàng )業(yè)者。

他表示：“Dave的團隊非常優(yōu)秀，他們能夠很好的處理自己和合作伙伴以及潛在客戶(hù)的關(guān)系。”

幾個(gè)月之后，當Gorenberg來(lái)到InsideSales.com的總部與Elkington進(jìn)行第一次投資會(huì )面的時(shí)候，他又一次獲得了這樣的感覺(jué)。那個(gè)時(shí)候，這家公司大概有40名員工。由于來(lái)的有些早，他本來(lái)以為自己需要在會(huì )議室等待一段時(shí)間。

然而Elkington并沒(méi)有把他自己放在會(huì )議室，而是將會(huì )面時(shí)間提前了。Elkington叫來(lái)公司所有人一起開(kāi)會(huì )，Gorenberg本以為自己只會(huì )坐在一邊旁聽(tīng)，然而Gorenberg卻將他介紹給了公司內的每一個(gè)員工。對于這次經(jīng)歷，Gorenberg表示：“我看到了這家公司的合作精神以及它的透明性。在那次會(huì )議上，Elkington公開(kāi)分享了公司的營(yíng)收數字和其他一些關(guān)鍵數字。”

另外，Gorenberg還看到了這家公司對慈善的熱情。他們有一個(gè)1/1/1計劃，就是將員工1%的時(shí)間、公司1%的營(yíng)收和1%的產(chǎn)品捐獻給本地的公共事業(yè)，例如美國童子軍的猶他國家公園理事會(huì )等。Gorenberg表示：“這家公司的員工都在談?wù)撍麄兊姆怯椖?，而且所有人都很熱情?rdquo;

Gorenberg表示，最重要的是他看到了Elkington的領(lǐng)導能力，以及構建企業(yè)文化的能力，這一切都是在他決定為Elkington提供投資之前完成的。

5.不要讓其他人控制你的命運。Elkington表示：“我自己制定了與投資人之間的合作條款，其核心就是我們達成合作，但是請為我提供控制權，讓我決定公司要做什么。”

他還表示：“適合我的投資人會(huì )非常信任我，他們會(huì )愿意讓我保留控制權。”

InsideSales.com曾經(jīng)發(fā)生的一件事情讓Elkington認識到了控制權的重要性：2008年10月，InsideSales.com出現了現金短缺，這一次的事件差一點(diǎn)導致公司倒閉。

那個(gè)時(shí)候他們高度依賴(lài)銀行信用卡，和許多沒(méi)有獲得融資的初創(chuàng )企業(yè)一樣，Elkington通過(guò)抵押獲得現金，而未了獲得營(yíng)收方面的增長(cháng)，他雇傭了許多工程師和銷(xiāo)售人員。

在2008年金融危機的時(shí)候，銀行突然收緊了信用政策，Elkington也體驗到了“喪失企業(yè)命運控制”的滋味。雖然公司成功挺了過(guò)來(lái)，但是那種滋味卻讓Elkington終身難忘，他表示：“正是害怕再一次喪失對公司命運的掌握，所以我才像現在一樣挑選投資人。”

簡(jiǎn)單說(shuō)，這件事情讓Elkington意識到，對企業(yè)的控制權高于一切。其實(shí)很多創(chuàng )業(yè)者都不希望以犧牲公司控制權為代價(jià)來(lái)?yè)Q取融資。但是正如硅谷著(zhù)名律師Andre Gharakhanian說(shuō)的那樣：“沒(méi)有任何一條法律能夠確保創(chuàng )業(yè)者始終保留企業(yè)的共職權。”你能做的，只是在談判中去盡量爭取，并且留意合作條款中的法律細節。

要想在談判中占據有利位置，你需要有隨時(shí)轉身離開(kāi)的勇氣。你要有資本對投資人說(shuō)：“我在沒(méi)有任何人幫助的情況下建立了這家企業(yè)，沒(méi)有你我一樣可以繼續。”

（via inc，譯|快鯉魚(yú)，轉載請注明出處）