10月底，德勤中國年度重頭戲——高科技，高成長(cháng)中國50強評選在深圳揭曉，2014年是這一項目10周年，這份榜單也是德勤在中國市場(chǎng)走中小企業(yè)路線(xiàn)的寫(xiě)照。

在國內審計市場(chǎng)，四大歷來(lái)在IPO項目上優(yōu)勢巨大，得益于最早進(jìn)行高成長(cháng)企業(yè)戰略布局，德勤在此領(lǐng)域的數據頗為驚人。根據較早前的官方數據，從2005年至2010年中，德勤在中國企業(yè)赴美IPO審計市場(chǎng)份額中占48%，此外，還為約三成港股公司提供審計服務(wù)。

4年后，在接受投資中國采訪(fǎng)時(shí)，德勤中國成長(cháng)企業(yè)市場(chǎng)與服務(wù)主管合伙人周錦昌并未披露進(jìn)一步的數據，但他明確的一點(diǎn)是，德勤審計業(yè)務(wù)更注重服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)質(zhì)量。

中國企業(yè)快速成長(cháng)的紅利顯然給四大審計和咨詢(xún)業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大利潤空間和占有率，但部分企業(yè)財務(wù)制度不完善，也成為四大會(huì )計所不得不承擔的信用成本。

在周錦昌看來(lái)，審計本身就是管理風(fēng)險的業(yè)務(wù)，自身就具有風(fēng)險屬性，德勤個(gè)別審計客戶(hù)的財務(wù)問(wèn)題被媒體凸顯，這是在大基數、大品牌下的正?，F象。

矛頭也并非針對德勤一家。后續事態(tài)發(fā)展顯示，包括德勤在內的一眾事務(wù)所被迫化身為中美監管機構間的一顆棋子，事務(wù)所們與SEC的法律交涉也不出意外地出現肥皂劇傾向，至今無(wú)果。

但一切都促使事務(wù)所們將轉型提上議程，德勤應對下來(lái)成績(jì)不錯。

循著(zhù)周錦昌所說(shuō)的轉變思路，德勤披露的這份審計業(yè)務(wù)成績(jì)單是幾個(gè)第一：鳳凰醫療，第一家民營(yíng)醫院赴港上市;福壽園，第一家殯葬業(yè)上市企業(yè);信達資產(chǎn)，第一家資產(chǎn)管理公司上市。

審計業(yè)務(wù)為四大，為德勤帶來(lái)的是快速切入發(fā)展中國家廣闊市場(chǎng)的機會(huì )，并快速筑起城墻般的壁壘，同時(shí)也一定程度上促使這些機構被標簽化。

“把德勤定義為單純的會(huì )計師事務(wù)所，是錯誤的，”周錦昌說(shuō)，德勤現在是全球最大的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構之一，全球年度營(yíng)收達到325億美元，審計，只是業(yè)務(wù)線(xiàn)中的一條。

審計轉型“重質(zhì)”

2013年下半年起，中國企業(yè)赴美上市窗口再開(kāi)，德勤在中概股赴美IPO審計市場(chǎng)中曾多年保持超高占有率，但這次與投資中國的訪(fǎng)談，周錦昌對此態(tài)度顯然更謹慎。

最近一年審計IPO項目的確增多了，但周錦昌一再對記者強調的是，增加客戶(hù)數量不是關(guān)鍵，重點(diǎn)是把控客戶(hù)質(zhì)量。他坦言，IPO市場(chǎng)確實(shí)曾有一段時(shí)間很瘋狂，“什么人都找你做(IPO審計)。”

這種審慎的態(tài)度無(wú)疑來(lái)自那場(chǎng)已經(jīng)持續數年的跨境博弈，由于東南融通等客戶(hù)被SEC認定為涉嫌財務(wù)欺詐，德勤方面因受中國法律所限拒絕提交審計底稿而成為第一家以《薩班斯法案》為由被起訴的非美審計公司。

周錦昌認為，由于早年德勤在中概股審計業(yè)務(wù)中占有率接近50%，客戶(hù)出現財務(wù)瑕疵的可能性相對較高，但整體比例完全可控。

德勤并非個(gè)案，今年年初，包括畢馬威、德勤、普華永道以及安永在內的四大事務(wù)所均因類(lèi)似事件遭到起訴，SEC初步裁定，在美上市公司中，暫停四大中國分公司的審計業(yè)務(wù)6個(gè)月。

事實(shí)上，按照中國法律，未經(jīng)中國證監會(huì )和財經(jīng)部批準，事務(wù)所不得擅自向境外提供會(huì )計底稿，這顯然超出陷入對弈漩渦中的事務(wù)所們的掌控范疇。

早前中國證監會(huì )曾明確表態(tài)稱(chēng)，各國證券監管應通過(guò)互助機制溝通，并強調拒絕境外監管權延伸到中國。今年1月，中國證監會(huì )宣布在不違反國家保密法律和不損害公眾利益的前提下，已向SEC提交了4家中概股審計底稿。

4份底稿，顯然并未打通一個(gè)通道。德勤方面對此特地組建的律師團隊意見(jiàn)也很明確：尊重SEC，但德勤中國首先要遵守注冊地政府的法律。并且在上訴之后，四大發(fā)布的一份聯(lián)合聲明稱(chēng)，“能夠且將繼續服務(wù)所有客戶(hù)，不受打擾”。

矩陣型內部架構

審計中強調重視客戶(hù)質(zhì)量，對于整體品牌，德勤也更希望凸顯自己“專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構”形象。德勤，不希望被標簽化為“審計機構”。

在德勤內部，從CEO辦公室中劃分了兩大板塊，一是業(yè)務(wù)板塊，提供審計、企業(yè)管理咨詢(xún)、財務(wù)咨詢(xún)、風(fēng)險管理及稅務(wù)服務(wù);一是客戶(hù)、行業(yè)與市場(chǎng)戰略板塊。

德勤五條業(yè)務(wù)線(xiàn)是垂直形態(tài)，客戶(hù)、行業(yè)與市場(chǎng)戰略是橫向形態(tài)。周錦昌表示，“當客戶(hù)的需求不是單一服務(wù)時(shí)，客戶(hù)、行業(yè)與市場(chǎng)戰略就會(huì )把不同的服務(wù)線(xiàn)整合，滿(mǎn)足客戶(hù)整體解決方案的需求。”

舉例來(lái)說(shuō)，在客戶(hù)、行業(yè)與市場(chǎng)戰略板塊下，VC/PE是其中一分支，面對風(fēng)險投資和股權投資機構時(shí)，對方的需求不會(huì )僅限于審計，項目對接等財務(wù)顧問(wèn)類(lèi)型的業(yè)務(wù)也在這個(gè)分支范圍內。

客戶(hù)、行業(yè)與市場(chǎng)戰略板塊下對接客戶(hù)的過(guò)程中，工作第一步是“聽(tīng)”。明確客戶(hù)需求之后來(lái)調動(dòng)五條業(yè)務(wù)線(xiàn)中的資源支持，基本業(yè)務(wù)線(xiàn)五條，但每條都會(huì )再細分，客戶(hù)、行業(yè)與市場(chǎng)戰略不是單一賣(mài)某項服務(wù)，它的基礎是：客戶(hù)需求。”

周錦昌的總結說(shuō)：德勤為客戶(hù)提供“全方位的服務(wù)及整體解決方案。”

德勤垂直的5大業(yè)務(wù)條線(xiàn)和橫向的客戶(hù)、行業(yè)與市場(chǎng)戰略組成一個(gè)矩陣型架構，內部呈網(wǎng)狀。在高效溝通的前提下，這一看似復雜的內部結構中可以提煉出多元化的產(chǎn)品形態(tài)。

德勤曾為高成長(cháng)企業(yè)推出一款類(lèi)似“健康體檢服務(wù)”的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

小型企業(yè)起步階段，買(mǎi)不起德勤審計咨詢(xún)等服務(wù)，這類(lèi)體檢服務(wù)可以對其進(jìn)行快速檢查，類(lèi)似醫療中的體檢，并最終出具方案:需要資金，由企業(yè)融資部介入;需要招聘，有人力咨詢(xún)服務(wù);成長(cháng)后，有稅務(wù)策劃改組…

在周錦昌看來(lái)，德勤的服務(wù)甚至可以在一個(gè)企業(yè)的整個(gè)生命周期進(jìn)行全方位介入，中小企業(yè)成長(cháng)后，初步可以提供法律，稅務(wù)，會(huì )計服務(wù)，上市時(shí)有審計，上市后并購有咨詢(xún)，“如果經(jīng)營(yíng)不佳，德勤可以做重組，買(mǎi)殼賣(mài)殼，即便破產(chǎn)了，也可以提供清算服務(wù)。”

筑平臺 挖行業(yè)

在全球范圍內，德勤的業(yè)務(wù)均是由提供合規性服務(wù)逐漸擴展到提供咨詢(xún)性服務(wù)。德勤在1845年初創(chuàng )的時(shí)代，業(yè)務(wù)集中在提供合規性服務(wù)，隨著(zhù)市場(chǎng)變化和自身發(fā)展需要服務(wù)慢慢向多元化發(fā)展，包括提供商務(wù)、稅務(wù)等各類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)，增值服務(wù)的空間越來(lái)越大。

包括德勤在內的四大都在嘗試繼續拓展咨詢(xún)性服務(wù)，體現為外延式擴張。例如，去年年初，德勤收購了全球知名的策略咨詢(xún)公司Monitor，此前德勤還曾嘗試收購另一競爭對手羅蘭貝格，普華永道也吃下了PRTM。

周錦昌認為，專(zhuān)注于某一項咨詢(xún)性服務(wù)的公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較大，“在整體經(jīng)濟較好的前提下，客戶(hù)會(huì )買(mǎi)策略咨詢(xún)產(chǎn)品，這類(lèi)咨詢(xún)公司可以生存、發(fā)展;但在金融危機時(shí)只提供單一咨詢(xún)服務(wù)，公司就會(huì )面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，這類(lèi)公司如能依附四大的平臺，安全性會(huì )更高。

幾條咨詢(xún)業(yè)務(wù)線(xiàn)中，德勤需要實(shí)現差異化競爭，其做法是強調服務(wù)的行業(yè)屬性，多數德勤的會(huì )計師會(huì )持續跟一到兩個(gè)行業(yè)，比如，在中國股權投資行業(yè)布局較早，包括連續舉辦十年的VC/PE高爾夫球賽在業(yè)內享有不錯的號召力，周錦昌兼任德勤中國VC/PE聯(lián)盟的主管合伙人。

德勤內部也不乏黑石，KKR等機構出身的合伙人，在周錦昌看來(lái)，VC和PE有本質(zhì)的區別，PE由于對接項目較大，對行業(yè)研究認識相對較深，而VC由于體量小項目多，對行業(yè)研究很難做到十分深入，“部分VC研究淺，項目多為跟投，德勤可以對這種缺乏研究力的VC機構提供商業(yè)盡調服務(wù)。

投資機構決策流程中的工作可代為捉刀，但德勤始終未考慮開(kāi)展直投業(yè)務(wù)。歸根結底，還在于作為綜合服務(wù)機構面對的防火墻眾多，“比如審計很重視獨立性，如果企業(yè)也是你投的，就會(huì )喪失獨立性。”

從另外一個(gè)角度，德勤們在早期領(lǐng)域的布局事實(shí)上相當于用服務(wù)去“投資”，對高成長(cháng)企業(yè)投入時(shí)間和服務(wù)，未來(lái)有很大機會(huì )獲得優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源。