隨著(zhù)國內創(chuàng )投行業(yè)逐步從粗放式發(fā)展階段進(jìn)入到精細化運作階段，比拼內力，增值服務(wù)已經(jīng)成為最關(guān)鍵的環(huán)節。

十來(lái)年的發(fā)展過(guò)程中，國內也誕生出了一批達到一定規模的創(chuàng )投機構，它們基本走過(guò)了大肆投資、募資的沖刺規模階段，也在建立自身特色增值服務(wù)的道路上進(jìn)行了積極探索。但是，更多的所謂增值服務(wù)還偏向于常規，比如派駐董監高、或者推薦董秘和CFO等等。概括來(lái)說(shuō)，就是在資本進(jìn)駐到企業(yè)后，為其更快更好上市提供橋梁式的幫助。

如此投后服務(wù)，含金量一般，更是難言特色。如果說(shuō)創(chuàng )投機構攜帶資金投向亟待資金輸血的中小企業(yè)是雪中送炭，那么可能這些尚在成長(cháng)起來(lái)的中小企業(yè)更需要一點(diǎn)錦上添花的投后服務(wù)——不單單是解決上市操作層面的問(wèn)題，還有全面提升企業(yè)競爭力的戰略性支持，讓企業(yè)即便不上市也能讓創(chuàng )投賺到錢(qián)，甚至比上市退出賺得還要多。

如此說(shuō)來(lái)，相比雪中送炭式的服務(wù)，錦上添花式服務(wù)可能更不如理解的那般容易。不止一次聽(tīng)中小企業(yè)負責人說(shuō)過(guò)，選擇創(chuàng )投機構入股，除了資金需求外，更為看重的是一家創(chuàng )投的品牌和增值服務(wù)能力，也就是“除了帶來(lái)錢(qián)，還能給企業(yè)帶來(lái)點(diǎn)什么服務(wù)”。在一個(gè)風(fēng)險投資滿(mǎn)天飛的年代，投后增值服務(wù)考驗著(zhù)一家機構的最終成色。

在這方面，不少外資機構給了本土機構一定的啟示，比如紅杉資本的“內部獵頭”模式，主要為被投企業(yè)，特別是早期企業(yè)尋找諸如CFO這樣的高級別人才。試想，一家早期創(chuàng )業(yè)企業(yè)，團隊架構一般不全，而管理團隊組建的好壞則直接影響著(zhù)企業(yè)的命運。在草創(chuàng )階段，他們拿不出足夠多的資金來(lái)尋找最合適的人，即便發(fā)現了人才以其草根創(chuàng )業(yè)企業(yè)的名頭也不足以打動(dòng)人才的心。這個(gè)時(shí)候，知名風(fēng)投機構股東的招牌，或許能給招攬大牌人才加一點(diǎn)分。這種內部找人服務(wù)，可能不似直接投入資金那樣的雪中送炭，但毫無(wú)疑問(wèn)稱(chēng)得上是對被投企業(yè)服務(wù)的錦上添花。

誠然，這樣的做法對于創(chuàng )投來(lái)說(shuō)顯然也非易事，對創(chuàng )投機構要求很高，除了對投資行業(yè)以及若干產(chǎn)業(yè)十分熟稔的人力資源復合型人才外，還需要機構本身品牌影響力足夠大，業(yè)內資源足夠豐富，能夠幫助企業(yè)及時(shí)、有效找到最合適的人。

在本土機構看來(lái)，類(lèi)似紅杉資本的做法無(wú)疑是未來(lái)精細化和深度介入被投企業(yè)組織管理的好榜樣。但是，由于投資企業(yè)所處階段、行業(yè)以及社會(huì )文化的不同，直接照搬值得商榷。比如外資多投早期項目，類(lèi)似內部獵頭的服務(wù)對象也是早期項目，這些草創(chuàng )企業(yè)對于管理團隊的人才需求較大，而內資此前多熱衷投資成長(cháng)期項目，資源整合的訴求更為強烈，因此搭建企業(yè)家平臺的做法可能更為接近地氣。此外，一些傳統行業(yè)的創(chuàng )業(yè)企業(yè)負責人排外心理較強，創(chuàng )投直接薦人甚至會(huì )使其心生派人奪權的擔憂(yōu)，這些都需要納入考慮的范疇。