風(fēng)投公司安德森-霍洛維茨基金（Andreessen Horowitz）的聯(lián)合創(chuàng )始人、善用說(shuō)唱歌詞的本·霍洛維茨（Ben Horowitz），目前正在為他的新書(shū)《創(chuàng )業(yè)艱難路》（The Hard Thing About Hard Things）舉行系列推廣活動(dòng)。不久前，其中一場(chǎng)活動(dòng)在紐約的聯(lián)合國大會(huì )舉行，他與廣告公司Translation的CEO史蒂夫·斯圖特（Steve Stoute）展開(kāi)了一對一的交談。

在長(cháng)達一個(gè)小時(shí)的談話(huà)中，大部分是圍繞到他在Opsware公司擔任CEO的經(jīng)歷展開(kāi)。Opsware是一家早期的云計算公司，其前身Loudcloud在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間差點(diǎn)破產(chǎn)?！渡虡I(yè)周刊》（Businessweek）曾把其在2001年3月的上市稱(chēng)為“來(lái)自地獄的IPO”。對于這段經(jīng)歷，霍洛維茨通常的形容是，“在一開(kāi)始把事情徹底搞砸”，后來(lái)通過(guò)賣(mài)掉公司的數據中心服務(wù)業(yè)務(wù)，轉而專(zhuān)注于軟件業(yè)務(wù)并更名為Opsware，從而讓這家公司起死回生。2007年，惠普公司（HP）以16億美元收購了這家公司。

按照霍洛維茨真正的風(fēng)格，他提到至少三套說(shuō)唱樂(lè )歌詞來(lái)說(shuō)明有關(guān)經(jīng)營(yíng)一家快速發(fā)展的公司的風(fēng)險（這些歌詞引用自說(shuō)唱歌手：Heavy D、Too $hort和Nas）。在討論即將結束的時(shí)候，他無(wú)意中說(shuō)漏了嘴，“前幾天，我曾和Nas聊天……”觀(guān)眾們笑了笑，表示不相信。

在各種充滿(mǎn)嘻哈情調的影射之間，霍洛維茨展示出了一些實(shí)實(shí)在在的聰明。以下，按照主題分組，是我認為談話(huà)中最有價(jià)值的部分。

1.對于創(chuàng )業(yè)者而言，最重要的技能

最大的問(wèn)題是，“你能獨立思考嗎？”我喜歡在各種會(huì )議中向創(chuàng )始人發(fā)難，而且如果他們認同我的看法，這是一個(gè)非常不好的跡象。我不想聽(tīng)到別人告訴我，我想聽(tīng)到的東西。我想聽(tīng)到人們告訴我，這是怎么一回事。

這不是一件輕而易舉的事情，因為這需要克服人性。因為從生存角度來(lái)看收人愛(ài)戴是件好事，這樣就不會(huì )有人跟在你身后拿塊石頭砸向你的后腦勺。但是那正是經(jīng)營(yíng)公司所需要的。如果你效仿別人，那么就不會(huì )取得成功。

2.如何適當地裁員

比爾·坎貝爾（Bill Campbell）曾告訴我，你應該知道的第一件事是，你之所以裁員，是因為你把公司搞砸了。如果他們表現不好，你早該解雇他們。然后，你需要向管理層解釋清楚，任何人都躲不過(guò)這一關(guān)。而這些話(huà)是他們不能透露給人事部門(mén)的人聽(tīng)的。

正確的方式是，事后要幫被裁掉的員工收拾辦公室，送他們上車(chē)，讓他們知道，你感謝他們這段時(shí)期為公司的付出。因為這次裁員，你已經(jīng)玷污了手下對你的信任。你要做的是挽回信任。

3.CEO的職責

人們說(shuō)，CEO應該是這家公司“最棒的銷(xiāo)售員”或者“產(chǎn)品創(chuàng )想家”，又或者兩者兼具。其實(shí)不然。CEO就是CEO。他們必須快速地做出高質(zhì)量決策。而且如果他們不做出決定，這家公司就無(wú)法運營(yíng)。

為了做到這一點(diǎn)，你必須要與公司內方方面面的人不斷交流。你需要弄清楚你的財務(wù)人員和你的工程技術(shù)人員都在做些什么。因為等到糟糕事發(fā)生時(shí)，已經(jīng)沒(méi)功夫再去做這類(lèi)交流了，沒(méi)有多余的時(shí)間來(lái)考慮決定。

唯一一個(gè)絕不能犯的錯誤就是耗盡現金。

4.別低估講故事的能力

當一家公司走上歧途，你找員工談話(huà)，他們說(shuō)，“我們缺少戰略。我們不知道未來(lái)的發(fā)展方向。”這個(gè)戰略指的就是“故事”。兩者沒(méi)什么不同。

這個(gè)戰略就是你講的故事，就是終極答案。如果無(wú)法以一種極富說(shuō)服力的方式將它講述出來(lái)，誰(shuí)還會(huì )追隨你呢？那就是讓手下一早起床和辛勤工作的動(dòng)力。

5.他犯過(guò)的最大錯誤

那是2000年的2月，當時(shí)我們有600個(gè)員工，公司差點(diǎn)被消防隊查封，因為我們確實(shí)讓職員坐在了走廊上。因為超負荷用電，我們的電路燒了。那時(shí)候我們公司才剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)六個(gè)月，而光是在那個(gè)季度就完成了2,000萬(wàn)美元的業(yè)績(jì)。”

于是我的首席財務(wù)官（CFO）跑來(lái)跟我說(shuō)，"我找到一個(gè)很寬敞的地方足以讓我們繼續壯大。"我花五分鐘的時(shí)間仔細看了一下，并簽了字。我只花了五分鐘就做出了那個(gè)決定。如果當初我花十五分鐘來(lái)做那個(gè)決定的話(huà)……

結果這變成一份為期十年的3,000萬(wàn)美元租約。問(wèn)題就出在合同上，3,000萬(wàn)美元因此被套牢，雖說(shuō)是10年。3,000萬(wàn)美元就這樣沒(méi)了。

接著(zhù)就是套牢。我們?yōu)檫@片辦公場(chǎng)地支付的租金是每平方英尺10美元?？闪鶄€(gè)月后，租金市價(jià)跌到大約99美分。所以，公司真的虧了一大筆。