淘品牌似乎走到了拐點(diǎn)。2013年末，充當銷(xiāo)售晴雨表的淘寶指數顯示，淘品牌的代表性用戶(hù)量直線(xiàn)下滑，只相當于2011年高峰期的百分之三十。當年，淘品牌三大標桿企業(yè)，麥包包、綠盒子、芳草集如今全都一蹶不振。

事實(shí)上，淘品牌曾經(jīng)有過(guò)一段紅利期。2008年之前，淘寶上的賣(mài)家規模還較小，淘寶為提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，有意扶持相對品質(zhì)較高的大賣(mài)家成為“淘品牌”，2008年后，淘品牌進(jìn)入黃金期。最顯著(zhù)的標志是，大量的傳統線(xiàn)下品牌入駐淘寶。那時(shí)候只要你是好賣(mài)家，會(huì )有人免費送給你很多流量資源。

但好日子并不太長(cháng)。一年之后，隨著(zhù)淘寶交易額逐年飛漲，進(jìn)入淘寶的賣(mài)家、貨品成長(cháng)速度要遠高于淘寶本身的客流量成長(cháng)速度。飛速成長(cháng)的賣(mài)家對有限的流量?jì)r(jià)格爭搶的結果，就是線(xiàn)上客流平均購買(mǎi)成本飛速提升，甚至以每半年一倍的速度上漲。淘寶不會(huì )和品牌賣(mài)家簽訂流量?jì)r(jià)格合約，賣(mài)家只能自己來(lái)承擔無(wú)法控制的流量?jì)r(jià)格上漲壓力。

此外，從客戶(hù)角度來(lái)說(shuō)，淘品牌在與傳統線(xiàn)下品牌競爭中無(wú)本質(zhì)區別，知名度反而處于劣勢。淘品牌如果不能擁有獨立品牌，到頭來(lái)也只是一家經(jīng)銷(xiāo)商，為他人做嫁衣。確立品牌后，直銷(xiāo)模式又會(huì )令其縮小對流動(dòng)資金的需求，依托互聯(lián)網(wǎng)也有效降低了廣告宣傳費用。要知道與他們競爭的，不但有數以千記的同類(lèi)賣(mài)家，還有商城、良品等大賣(mài)家，此外一大批資金充裕的傳統品牌也殺入淘寶。在眾多對手中能突圍的淘品牌，都可謂各有勝場(chǎng)。

如今，三個(gè)新的標桿淘品牌已經(jīng)產(chǎn)生：韓都衣舍、裂帛和茵曼。在2013年雙十一當天服裝類(lèi)銷(xiāo)售額排名中，這三個(gè)品牌全部進(jìn)入前五。但它們若想走得更遠，就要盡量避免再犯之前的錯誤。

盲目

2010年，淘品牌得到了風(fēng)投的充分滋養，麥包包、綠盒子和芳草集等全部融到了千萬(wàn)美元的資金。然而電商觀(guān)察者、萬(wàn)擎咨詢(xún)CEO魯振望說(shuō)：“一下子長(cháng)得很大，不現實(shí)。”

寄身淘寶屋檐之下本身就是一種風(fēng)險。由于淘寶平臺的“天花板”所限，僅作C2C的淘品牌最大發(fā)展規?？臻g不過(guò)以10億元為上限。這樣的市場(chǎng)規模無(wú)疑滿(mǎn)足不了風(fēng)投們的好胃口，淘品牌被風(fēng)投們相中，也意味著(zhù)要去打開(kāi)B2C的局面。

童裝知名淘品牌綠盒子創(chuàng )始人吳芳芳就經(jīng)歷了這樣的慘痛教訓。彼時(shí)，綠盒子半年內完成了兩輪1.2億元的融資，投資方對獨立B2C的興趣讓吳將精力大部分投入到官網(wǎng)的建設中。雖說(shuō)個(gè)人做B2C可以擺脫平臺的掣肘，但也意味著(zhù)包括流量、推廣等所有的事情都要靠自?己。

最快捷的辦法就是投入重金。2010年，在上海的地鐵里隨處可見(jiàn)綠盒子的廣告，對于剛興起的淘品牌而言，地鐵廣告相當昂貴且轉化率低。這讓綠盒子的營(yíng)銷(xiāo)完全是在貼錢(qián)。在做B2C時(shí)，綠盒子也改變了以往以銷(xiāo)定產(chǎn)的模式。這也導致在2011年底市場(chǎng)低迷時(shí)，由于囤積了大量羽絨服，從而產(chǎn)生了大量庫存。“表面上是庫存問(wèn)題，實(shí)際上還是太盲目了。”魯振望說(shuō)。

無(wú)獨有偶。經(jīng)銷(xiāo)箱包的淘品牌麥包包，在B2C業(yè)務(wù)上的員工數遠大于其在淘寶上的人數。有業(yè)內人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》，據他的統計，對于單一的包類(lèi)品牌而言，一個(gè)女性顧客每年平均只買(mǎi)兩個(gè)包，單客價(jià)不過(guò)兩三百元。然而麥包包為新客成本需要花費的價(jià)格就是兩百多元，入不敷出。“運營(yíng)成本太高。大家都在砸錢(qián)。”曾任麥包包技術(shù)保障部總監的簡(jiǎn)朝陽(yáng)說(shuō)。

有人把很多淘品牌的成功歸結于走窄眾路線(xiàn)，找到市場(chǎng)空白點(diǎn)，小而專(zhuān)注。但盲目擴張時(shí)期的淘品牌卻在走多品牌運營(yíng)的路線(xiàn)，像化妝品品牌芳草集就曾收購萃舍和貞水等幾十個(gè)小的淘品牌，并推出新品牌。知名度、認知度、美譽(yù)度和忠誠度是品牌運營(yíng)的四個(gè)要點(diǎn)，即使做到同品類(lèi)前三的淘品牌也多在前三點(diǎn)有所建樹(shù)，忠誠度往往不足。魯振望表示，在主品牌還未鞏固的情況下，沒(méi)有把重點(diǎn)放在忠誠用戶(hù)的培養上面，反而拉長(cháng)戰線(xiàn)，重金收購小的淘品牌。但受管理能力的約束，不能很好地整合，最終導致供應鏈的混亂。

陷阱

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，淘品牌還只是個(gè)品牌公司，而非互聯(lián)網(wǎng)公司。然而早期壯大的淘品牌們，在互聯(lián)網(wǎng)思維支配下，聘請了很多高薪高管。比如芳草集招聘了“小護士”總經(jīng)理王穎、舒蕾創(chuàng )辦人吳志剛至其麾下。麥包包、綠盒子也都在關(guān)鍵崗位高薪招聘了高管，結果是加大了公司的經(jīng)營(yíng)成本。這也是它們逐漸衰落的重要原因之一。

事實(shí)上，淘品牌經(jīng)歷了2011年的高峰期，2012年下半年就開(kāi)始顯現頹勢。2013年，進(jìn)入實(shí)實(shí)在在的調整期。“我們和很多淘品牌都不一樣。”韓都衣舍創(chuàng )始人趙迎光頗具自信地對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“我們是以產(chǎn)品小組制為核心的全程運營(yíng)體系。”雖然也有業(yè)內專(zhuān)家對趙的發(fā)展路線(xiàn)并不看好，但他無(wú)疑做對了幾件事。首先韓都衣舍總部在山東濟南，并不像其他淘品牌將總部搬到上海廣州等大城市，壓縮了人員成本。其次，即使進(jìn)行跨品類(lèi)運作，表面上是兩個(gè)品牌，其實(shí)還是一個(gè)。

顯而易見(jiàn)，如今的淘品牌大多吸取了此前的教訓。例如，雖然茵曼和裂帛也都是多品牌運營(yíng)。但80%營(yíng)銷(xiāo)內容都是一個(gè)品牌，此方面沒(méi)有太多風(fēng)險。然而，B2C的建設和擴張的誘惑仍然時(shí)有顯現。2013年雙十一時(shí)，茵曼就號稱(chēng)有4億元的備貨，然而實(shí)際銷(xiāo)售只達到1億?元。

也就是說(shuō)，在回歸理性之后，新的淘品牌們已經(jīng)非常注意老淘品牌們此前的錯誤。但無(wú)論它們是否愿意，這些問(wèn)題依然是個(gè)頑疾。留給時(shí)間，慢慢消化吧。