優(yōu)雅100創(chuàng )始人陳騰華

陳騰華是2010年電子商務(wù)創(chuàng )業(yè)浪潮中的一員。

同時(shí)期的電商創(chuàng )業(yè)公司還有NOP、初刻、維棉。如今，初刻創(chuàng )始人許曉輝帶領(lǐng)團隊回歸于凡客，維棉2012年因為資金問(wèn)題停止運營(yíng)。優(yōu)雅100、NOP是垂直電商活下來(lái)的代表。

創(chuàng )業(yè)以來(lái)，優(yōu)雅100創(chuàng )始人陳騰華經(jīng)歷了醞釀創(chuàng )業(yè)時(shí)期的興奮，創(chuàng )業(yè)初期獲得風(fēng)險投資后的雄心勃勃，資本市場(chǎng)風(fēng)云突變后的困苦，公司轉型過(guò)渡時(shí)期的隱忍。

創(chuàng )業(yè)這條路，即便為它設立了一個(gè)方向，中間也會(huì )因為不可抗力而調整。“戰略調整后，現在正在做的，和當初要做的不是一件事。”陳騰華說(shuō)。

陳騰華的創(chuàng )業(yè)故事，是創(chuàng )業(yè)者戰略抉擇的一個(gè)范本。

最初的平臺夢(mèng)想

2009年，陳騰華與創(chuàng )業(yè)伙伴開(kāi)始醞釀創(chuàng )業(yè)，討論的關(guān)鍵話(huà)題是如何定位。

電子商務(wù)創(chuàng )業(yè)無(wú)非有兩項選擇：

一是做垂直電商平臺還是做自有品牌?當時(shí)前者的代表是紅孩子，后者的代表是凡客;

二是在一個(gè)品類(lèi)里做大而全，還是針對某一類(lèi)目標用戶(hù)群做跨品類(lèi)的生意?紅孩子定為是在孕嬰童品類(lèi)中做的大而全，無(wú)印良品模式則是針對特定目標用戶(hù)群跨品類(lèi)，從家居到文具，從服裝到生活用品，但每一個(gè)類(lèi)別的產(chǎn)品都不寬，幫消費者精選。

網(wǎng)站定位討論了近一年時(shí)間。最終選擇針對一類(lèi)用戶(hù)群跨品類(lèi)的平臺，為都市白領(lǐng)女性提供高品質(zhì)的家居、家紡、化妝品、進(jìn)口食品等，所銷(xiāo)售的貨品中，既包括其他品牌，也包括自有品牌。

這一模式可以很成功，也可以很失敗。沃爾瑪旗下山姆會(huì )員店是精選模式的成功代表之一。與沃爾瑪超市注重周邊商圈概念、品類(lèi)廣泛不同，山姆會(huì )員店選品針對性強，雖然只有沃爾瑪大超四分之一的品種數，卻能做到普通大超4到5倍的銷(xiāo)售額。這是因為，山姆會(huì )員店針對中高端用戶(hù)精選商品，滿(mǎn)足了特定顧客一站式購物的需求，能夠針對目標顧客輻射更廣的范圍。

但是，在形成明確的品牌形象之前，如果每一個(gè)品類(lèi)都做一點(diǎn)，很容易造成每一個(gè)品類(lèi)都不精，難以用比較少的品種真正滿(mǎn)足顧客的需求，造成網(wǎng)站形象的模糊，用戶(hù)都不知道你到底是干什么的。

因此，需要小心選擇“入場(chǎng)策略”，從一個(gè)點(diǎn)做起。優(yōu)雅100選取的突破點(diǎn)是家居家紡。“當在家居家紡品類(lèi)里形成針對目標人群的吸引力、品牌形象、信任度后，再向其他品類(lèi)擴張。”陳騰華這樣規劃。

2010年9月，公司在東四環(huán)租了一間60平米的辦公室，同時(shí)租下了地下車(chē)庫中200平米的改裝倉庫，用200多萬(wàn)元自有資金開(kāi)始了運轉。網(wǎng)站于2010年底上線(xiàn)后，第一輪融資順利展開(kāi)，投資方來(lái)自IDG和DCM。

要實(shí)現針對某一用戶(hù)群跨品類(lèi)的平臺，第一輪資金僅是啟動(dòng)資金，還遠遠不夠。按原計劃，2011年上半年，陳騰華開(kāi)始談第二輪融資。但未預期到的是，資本市場(chǎng)對電子商務(wù)的態(tài)度急轉直下。

“2011年5、6月時(shí)，融資前景還很樂(lè )觀(guān)。我們見(jiàn)了很多投資人，大部分投資人很感興趣，有幾家談得很深入，有的已經(jīng)做了盡職調查。但到了2011年7、8月份，形勢突然變化非常大。”陳騰華說(shuō)。

其中的原因有幾點(diǎn)。除了經(jīng)濟危機的大背景，有幾只中概股在美國遭遇信任危機。更重要的是，當初幾只已經(jīng)上市的中國電商概念股市場(chǎng)表現糟糕，造成資本市場(chǎng)對中國電子商務(wù)缺乏信心。

“現在回過(guò)頭來(lái)看，天時(shí)地利人和，天時(shí)是第一位的。為什么選擇當當上市前(注：當當于2010年12月上市，陳騰華時(shí)任當當網(wǎng)副總裁，在當當上市前夕離職)出來(lái)創(chuàng )業(yè)?就是為了時(shí)機。當時(shí)B2C已經(jīng)非常熱，等當當上市后創(chuàng )業(yè)可能時(shí)機已過(guò)。”陳騰華說(shuō)。

他認為，此次創(chuàng )業(yè)的時(shí)間還是不夠早。“如果時(shí)機再往前推半年，2009年底啟動(dòng)，2010年上半年完成第一輪融資，很有可能在2010年下半年完成第二輪融資，那么和現在的局面可能就會(huì )完全不一樣。”

到2011年底，公司資金已經(jīng)明顯無(wú)法支撐原有的平臺策略。陳騰華意識到，必須要做出大的轉變。

方向轉變：調整模式

優(yōu)雅100在2011年初第一輪融資后所做的布局，是以有第二輪資金進(jìn)入為前提。

例如，公司人員快速擴張，從20人擴張到接近100人;在上海成立了采購辦公室;在北京和江蘇分別設立了專(zhuān)業(yè)的倉儲中心，為了快速增長(cháng)，做了很多網(wǎng)絡(luò )推廣工作。

“2011年底公司的增長(cháng)勢頭還不錯，但我們清楚，現有資金、資源無(wú)法支持這樣的增長(cháng)。”同時(shí)，陳騰華和現有投資人談追投，2012年底，IDG和DCM進(jìn)行了追投。

2012年初，優(yōu)雅100開(kāi)始進(jìn)行戰略調整。最核心的是，從多品牌的平臺，轉變?yōu)橐粋€(gè)自有品牌在多平臺銷(xiāo)售。將主要精力放在各大電商平臺銷(xiāo)售渠道，縮減官網(wǎng)投入。這樣的轉變，與之前的定位完全相反，從平臺轉變?yōu)楣獭?/p>

從官網(wǎng)銷(xiāo)售占比可以看出背后的劇變——2012年初，官網(wǎng)銷(xiāo)售占整體銷(xiāo)售85%以上，2012年底，官網(wǎng)銷(xiāo)售額只占15%。2012年初，自有品牌與第三方品牌銷(xiāo)售額占比5：5，2012年底第三方品牌銷(xiāo)售額占比不到10%。

隨著(zhù)公司戰略變化，人員結構進(jìn)行了相應的調整。做多平臺銷(xiāo)售，自主的技術(shù)和服務(wù)器等需求急劇減少，技術(shù)人員因此從19人縮減到6人。在平臺銷(xiāo)售品類(lèi)要專(zhuān)，削減了剛成立不久的大家具團隊。2012年下半年，關(guān)停了上海采購辦公室。

運營(yíng)結構也隨之變化。之前為了支持官網(wǎng)用戶(hù)的新鮮感、回頭率，需要不斷擴張品類(lèi)，2011年底已經(jīng)有3000多個(gè)SKU。但在多平臺銷(xiāo)售，沒(méi)有太多的產(chǎn)品展示機會(huì )，每個(gè)天貓店平均寶貝數量不到100個(gè)。

“從自有品牌的寬，變成第三方平臺上的專(zhuān)，這是一個(gè)巨大的轉換。這個(gè)轉換造成我們原來(lái)的商品結構、品類(lèi)策略全都不適用，調整是非常漫長(cháng)、痛苦的。”陳騰華說(shuō)。

例如，在官網(wǎng)會(huì )銷(xiāo)售一些便利性的產(chǎn)品，比如杯子，用戶(hù)來(lái)官網(wǎng)后往往順帶購買(mǎi)。進(jìn)入平臺銷(xiāo)售后，這些便利性產(chǎn)品根本很難讓用戶(hù)見(jiàn)到。“第三方平臺是一個(gè)分工更細的地方。用戶(hù)想要買(mǎi)杯子，會(huì )在天貓搜杯子，去賣(mài)杯子的店。”

困難之處在于官網(wǎng)的地位。如果90%銷(xiāo)售額來(lái)自第三方平臺，官網(wǎng)是否有必要存在?在這方面陳騰華倒是從來(lái)沒(méi)有猶豫，官網(wǎng)肯定持續運營(yíng)，為老客戶(hù)繼續提供服務(wù)，同時(shí)作為優(yōu)雅100整體品牌和服務(wù)體驗展示的窗口。但官網(wǎng)不會(huì )大規模投資拉新用戶(hù)。

這個(gè)選擇并非沒(méi)有代價(jià)。在第三方平臺銷(xiāo)售，靠?jì)煽町a(chǎn)品就可以成功，適時(shí)推出一些新的花色、尺寸即可。要維持官網(wǎng)，需要一定的平臺寬度，品類(lèi)不能特別少。但官網(wǎng)規模已經(jīng)很小，專(zhuān)門(mén)為它備貨并不經(jīng)濟。

“這方面調整起來(lái)會(huì )格外困難，因為短期與長(cháng)期戰略存在沖突。從長(cháng)期來(lái)看，自有平臺對品牌具有最大價(jià)值，因此我們仍會(huì )堅持長(cháng)期戰略。”

應對渠道波動(dòng)

進(jìn)入2013年，公司主基調是在各大電商平臺銷(xiāo)售。但最大的問(wèn)題在于，對平臺的規則沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，需要應對各個(gè)平臺的波動(dòng)。

例如，2012年來(lái)自某團購網(wǎng)站的銷(xiāo)售額最高占到月銷(xiāo)售額的近50%。但隨著(zhù)該網(wǎng)站母公司的內部調整，定位變化，運營(yíng)方式的變化，從2013年Q2開(kāi)始，這個(gè)網(wǎng)站的銷(xiāo)售以每個(gè)月下降30%的速度迅速消失了。

另一大渠道波動(dòng)來(lái)自某B2C大平臺。2013年1月份，該平臺將團購業(yè)務(wù)從開(kāi)放平臺剝離，獨立運作。

“團購在開(kāi)放平臺下面時(shí)，整個(gè)運作是相互配合的，商家會(huì )選擇性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品做團購,作為開(kāi)放平臺的運營(yíng)補充。但團購分拆后，團購業(yè)務(wù)需要創(chuàng )造額外的價(jià)值，于是開(kāi)始競價(jià)、銷(xiāo)售保底，這提高了商家的成本，而此時(shí)該平臺的團購業(yè)務(wù)還遠未達聚劃算那種級別的流量，一些優(yōu)質(zhì)老商家不愿虧錢(qián)去做這件事，勇敢的新商家又沒(méi)能提供高性?xún)r(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，導致團購帶來(lái)的流量不斷走低，整體家紡開(kāi)放平臺的銷(xiāo)量也波動(dòng)巨大。”陳騰華說(shuō)。

“我們希望來(lái)自B2C平臺的流量能穩定增長(cháng)。我本人比較看好京東目前的快速發(fā)展。但不像天貓，包括京東、當當在內的B2C開(kāi)放平臺自身都還處在摸索的早期階段，內部政策的延續性、穩定性都稍微差些。”陳騰華說(shuō)。

另一個(gè)渠道變化來(lái)自唯品會(huì ) ?，F在，經(jīng)過(guò)不到半年時(shí)間的合作，唯品會(huì )已經(jīng)是優(yōu)雅100銷(xiāo)售額占比最高的渠道，超過(guò)了其它的B2C平臺。“因為唯品會(huì )提供了一種完全不同于淘寶也不同于傳統B2C的購物體驗。更加類(lèi)似消費者熟悉的傳統逛街方式，同時(shí)通過(guò)閃購來(lái)創(chuàng )造稀缺性，提高用戶(hù)回頭率。”陳騰華說(shuō)。

但讓陳騰華擔憂(yōu)的是，唯品會(huì )作為一個(gè)銷(xiāo)售渠來(lái)說(shuō)很容易讓供應商過(guò)分依賴(lài)。“未必每個(gè)品牌都能保證一個(gè)月上線(xiàn)一次的機會(huì )。作為品牌供應商，我們在合作中的話(huà)語(yǔ)權比較弱，雖然目前合作的很順利，但是理論上的風(fēng)險蠻大的。”

他認為，天貓是自有品牌銷(xiāo)售最特殊的一個(gè)平臺。天貓平臺規則相對成熟，品牌商幾乎可以用規則處理各項事物，不涉及人為因素，品牌商對天貓平臺的可控力最高，幾乎可以視為自有渠道。今年，天貓渠道也是優(yōu)雅100的重點(diǎn)之一。

做好眼前生意 等待時(shí)機破局

從最初“針對某一類(lèi)用戶(hù)群做跨品類(lèi)平臺”的夢(mèng)想，到現在應對各大電商平臺銷(xiāo)售波動(dòng)，離最初的夢(mèng)想有些遙遠。

“回頭去復盤(pán)這件事，2012年初戰略調整是比較穩妥、保守的決定，也符合我們團隊的特點(diǎn)。以我們的運營(yíng)能力、股東的支持，公司一定能活下來(lái)，但活下來(lái)后和以前做的不是一件事。”

“換一個(gè)角度，這是不是說(shuō)明我們缺乏置之死地而后生的魄力?如果我們不調整，仍然按照我們的目標去做，繼續找投資人，可能是‘生的偉大，死的光榮’，要么很快完蛋，要么就成為一個(gè)經(jīng)典。”

很難說(shuō)哪一種心態(tài)更好。有魄力很有可能成功，穩扎穩打也不乏成功案例。

目前，依托第三方電商平臺銷(xiāo)售的路相對容易賺錢(qián)，但對陳騰華來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)過(guò)渡策略。“即使賺錢(qián)，公司價(jià)值的上升空間也是有限的。”

在陳騰華心中，仍保留著(zhù)平臺的夢(mèng)想。但不同于最初，優(yōu)雅100將選擇特色平臺方向。“傳統的‘垂直平臺’顯然已經(jīng)很難做了，如果只是智能貨架堆積商品，和京東、當當沒(méi)什么本質(zhì)區別。電子商務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng )新在不斷發(fā)生，從社區電商，收費會(huì )員，到個(gè)性化定制，新的模式層出不窮。”

他透露，優(yōu)雅100的新動(dòng)作將與社區電商相關(guān)。“我們已經(jīng)深入研究了一段時(shí)間，并做出了一些產(chǎn)品原型設計，對模式的各種參與角色也做了初步調研。核心仍然是圍繞家紡家居產(chǎn)品的銷(xiāo)售，是平臺化的模式，只是銷(xiāo)售方式以及用戶(hù)的參與方式和現有模式徹底不同。”

某種程度上說(shuō)，創(chuàng )業(yè)剛剛開(kāi)始，遠未結束。雖從最初的平臺策略半路轉彎，但也留下了寶貴的資產(chǎn)。陳騰華稱(chēng)，公司自主開(kāi)發(fā)的前后臺系統將是未來(lái)破局的重要基礎。

現在，優(yōu)雅100基本持平。對于未來(lái)，陳騰華表示，先做好眼前生意，再耐心破局。