很多朋友希望能解答迫切需要解決的問(wèn)題，如關(guān)于市場(chǎng)、渠道、推廣、廣告等。但我認為這些還不是當務(wù)之急?？陀^(guān)的說(shuō)，公司越小執行力越強大，幾乎每一個(gè)創(chuàng )業(yè)老板都有扛著(zhù)產(chǎn)品沖到員工前面的經(jīng)歷。我想要與大家分享的作為老板要學(xué)會(huì )資源的整合和運作的能力。

具備了這些你才能扮演一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的角色，否定你只算是一個(gè)高級打工者。

很多公司總處在一個(gè)誤區，剛開(kāi)始就想做一個(gè)平臺，而不是利用好現有平臺。這個(gè)平臺就是企業(yè)在現階段的綜合資源優(yōu)勢。不少老總對我講總是意氣風(fēng)發(fā)，興奮不已：“如果我產(chǎn)品怎樣?一旦我技術(shù)怎樣?”不得了。打住!沒(méi)有什么不得了，即使是明天有太陽(yáng)，但是你不一定能看到。這和太陽(yáng)無(wú)關(guān)，只是與你的體能有關(guān)。所謂平臺不是說(shuō)你認為是平臺就是平臺，而是大家是否向你聚攏，做到向你聚攏不是小錢(qián)小團隊可做到的。當你把某一個(gè)點(diǎn)上的事情做得極致，你才有一個(gè)小平臺，大平臺都是小平臺變的。

經(jīng)商的過(guò)程中充滿(mǎn)了不確定性，為了不成為市場(chǎng)的“棄子”。必須要高度重視公司發(fā)展的過(guò)程中一切信息，兼顧生存與發(fā)展的利益點(diǎn)，善整合者方可集大成。

整合資源從借力開(kāi)始。

2000年9月，蒙牛投放了300多幅主題為《為內蒙古喝彩》的燈箱廣告，內容是“千里草原騰起伊利集團、興發(fā)集團、蒙牛乳業(yè);塞外明珠輝照、寧城集團、仕奇集團;河套崢嶸蒙古王;高原獨秀鄂爾多斯——我們?yōu)閮让晒藕炔?，讓內蒙古騰飛。” 借伊利等名牌企業(yè)的名氣提高自身品牌的影響力，蒙牛的品牌比附定位也堪稱(chēng)國內企業(yè)的經(jīng)典之作。當時(shí)的蒙牛與伊利、草原興發(fā)這些大企業(yè)相比不過(guò)是個(gè)相當于 “指甲蓋”大小的小廠(chǎng)。

說(shuō)真話(huà)就是這樣打人。在沒(méi)有成功之前，什么都不是。產(chǎn)品再適合消費者，技術(shù)再先進(jìn)，沒(méi)有。為了夢(mèng)想，必須要學(xué)會(huì )整合別人的力量，把自己處于第二第三品牌的地位。創(chuàng )業(yè)型公司要想成為最璀璨的鉆石，就需要很多的切割面。每一個(gè)面都要是資源對應，要想辦法與別人對接，借勢，順勢，找到公司生存的需求點(diǎn)，能長(cháng)一點(diǎn)的活下來(lái)才有發(fā)展的可能。

整合要學(xué)會(huì )聚焦

企業(yè)成功與大小沒(méi)有關(guān)系，反而小企業(yè)應當有大作為。作為老板不能總想自己公司缺什么，而是要想自己公司有什么資源，是否可以做什么。有些企業(yè)一開(kāi)始與中盛金略公司溝通很牛，“我有這我有那”。我問(wèn)“你做什么有現金流”?很多企業(yè)說(shuō)不上來(lái)。再說(shuō)有能力整合是有好事，但還要進(jìn)一步要聚焦。任何資源都不是等著(zhù)你取，等著(zhù)它像蘋(píng)果一樣落在你的頭上?你要洞察公司的內外部環(huán)境，是否可以借勢而為。

常說(shuō)花小錢(qián)辦大事，我要說(shuō)我曾服務(wù)一家印刷廠(chǎng)，我建議他把邊角余料制作成便簽，免費送給客戶(hù)，只為加深客情。后來(lái)發(fā)現客戶(hù)興趣不大，我建議他不妨印上一些能對客戶(hù)有用的信息，如辦公文具、辦公家具、快遞、訂飛機票、火車(chē)票等電話(huà)，再擴大客戶(hù)范圍，進(jìn)一家公司，送一個(gè)樓層的公司，現在廣告業(yè)務(wù)完全帶動(dòng)了印刷業(yè)務(wù)。

整合是為了協(xié)作更專(zhuān)業(yè)

創(chuàng )業(yè)型公司最怕打亂戰，老板是一兼多職，老板付出的辛苦是難以想象的。不少老板都是在第一關(guān)中垮下來(lái)的，須知老板身體的好壞決定著(zhù)公司未來(lái)能走多遠。查鋼認為有些錢(qián)是不能省的。專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事。如送貨，需要的不僅是體能還要時(shí)間;如管理，懂技術(shù)不一定會(huì )管理，員工留不住，市場(chǎng)打不開(kāi)有客觀(guān)因素但一定有主觀(guān)原因;如財務(wù)，老總們認為很簡(jiǎn)單，跑跑稅務(wù)和銀行，結果一年沒(méi)少掙錢(qián)，可年底公司帳上資金卻沒(méi)增多少。為什么?不專(zhuān)業(yè)嘛，整個(gè)公司就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢(qián)才怪。

整合需要“智慧池”的運用

有老板問(wèn)，查老師，我現在每天都在學(xué)習，我也要求公司的每個(gè)人學(xué)習，為什么公司業(yè)績(jì)還是上不去，一些問(wèn)題還是得不到解決。我問(wèn)他，你學(xué)習過(guò)程中，對員工有考核嗎?老板說(shuō)：沒(méi)有。問(wèn)：有錢(qián)的激勵嗎?說(shuō)：沒(méi)有。問(wèn)：有對解決方案跟蹤嗎?說(shuō)：沒(méi)有。問(wèn)：有請相關(guān)專(zhuān)家診斷嗎?說(shuō)：沒(méi)有。我說(shuō)，那你是學(xué)習還是學(xué)到呢?

作為公司的決策者要善于總結和思考，特別是在公司初期，更要多接觸外界信息，如成功者，同行，咨詢(xún)策劃專(zhuān)家，先吸收再融合，這是一個(gè)不斷肯定否定的過(guò)程。這個(gè)時(shí)候的競爭對手實(shí)力都差不多，一個(gè)機緣可能就可能翻身，這個(gè)時(shí)候需要的是謀定而后動(dòng)，公司的這個(gè)脈誰(shuí)能把得準?誰(shuí)先策劃到位，誰(shuí)先形成標準化，或是誰(shuí)先能提出差異化的品牌訴求，誰(shuí)就可能會(huì )脫穎而出。若能領(lǐng)先一步，其市場(chǎng)價(jià)值是不可估量的。（作者：查鋼，營(yíng)銷(xiāo)策劃人、經(jīng)營(yíng)師）

（注：本文已發(fā)表于《商道》雜志2013年05期）