最近，谷歌被《財富》雜志選為2012年美國最適合工作的公司，微軟排名第76，而蘋(píng)果、亞馬遜和Facebook甚至都沒(méi)有進(jìn)入名單。

如果央視去谷歌餐廳里問(wèn)“你幸福嗎”，應該會(huì )有不少谷歌群眾紛紛表示滿(mǎn)意。

公司需要提升與保持員工的幸福感不僅是種價(jià)值觀(guān)，更是種能力。谷歌是怎么做到的呢?——除了它的確很有錢(qián)以外?Slate.com發(fā)表了特寫(xiě)報道《一臺幸福機器》，詳細介紹了谷歌的人力資源部門(mén)如何運轉，從而讓谷歌成為美國最適合工作的公司。

文章如下：

幾年以前，谷歌的人力資源部門(mén)就已經(jīng)注意到了一個(gè)問(wèn)題：許多女性員工正在離開(kāi)這家公司。跟大多數硅谷軟件公司一樣，谷歌的大部分員工都是男性，公司高管長(cháng)久以來(lái)一直都在將提高女性員工人數作為優(yōu)先任務(wù)。但是，女性員工正在離開(kāi)谷歌的事實(shí)并不只是一個(gè)性別平等的問(wèn)題——而且還對這家公司的盈利造成了影響。與其他絕大多數領(lǐng)域不一樣，一流科技員工的市場(chǎng)競爭尤其激烈。谷歌正在與蘋(píng)果、Facebook、亞馬遜、微軟及其他大量創(chuàng )業(yè)公司就聘用員工的問(wèn)題展開(kāi)競爭，因此每名員工的離去都會(huì )觸發(fā)代價(jià)高昂的、曠日持久的招聘程序。

在工作在加州山景城之外的人看來(lái)，谷歌對其員工幸福的監控程度看起來(lái)是荒謬的。女性離職率表明，這家公司的“幸福機器”可能出了一些問(wèn)題。而如果有任何跡象表明谷歌員工的幸福度正在下降，那么找出為何需要以及如何解決這個(gè)問(wèn)題就是谷歌人力資源部門(mén)的任務(wù)。

谷歌將其人力資源部門(mén)稱(chēng)為“People Operations”，但這家公司中的大多數員工都會(huì )將其簡(jiǎn)稱(chēng)為“POPS”。這個(gè)部門(mén)的負責人是拉茲洛·布克，他現年40歲，是一個(gè)衣著(zhù)整齊、說(shuō)話(huà)溫和的人，在六年前加入谷歌。

布克表示，當POPS部門(mén)審視谷歌的女性員工問(wèn)題時(shí)，該部門(mén)發(fā)現這是一個(gè)“新媽媽”的問(wèn)題：與谷歌的平均離職率相比，最近剛剛生過(guò)孩子的女性員工的離職率要高出一倍。在那時(shí)，谷歌提供符合行業(yè)標準的產(chǎn)假計劃。在一名女性員工生育以后，她將獲得12個(gè)星期的帶薪假期。對加利福尼亞州辦公室其他所有新做父母的員工來(lái)說(shuō)，該公司提供七個(gè)星期的帶薪假期，該州以外的員工則不適用這一產(chǎn)假計劃。

因此，在2007年布克改變了計劃?，F在，新媽媽將獲得五個(gè)月的帶薪假期，這期間她們將獲得全額工資和福利。而且，新媽媽還可以按照自己的意愿任意分割產(chǎn)假，包括在預產(chǎn)期以前休一部分假期。如果新媽媽喜歡的話(huà)，那么可以在生育以后休假兩個(gè)月，回到公司工作一段時(shí)間，然后在孩子長(cháng)大時(shí)再休剩下的假期。此外，谷歌還開(kāi)始為全球所有員工提供七個(gè)星期的新父母產(chǎn)假。

谷歌慷慨的產(chǎn)假計劃很可能不會(huì )讓人感到驚訝，這家公司大出風(fēng)頭的各種額外津貼——免費的美食、現場(chǎng)洗衣店、配備WiFi無(wú)線(xiàn)功能的通勤班車(chē)——在企業(yè)界中都是傳奇性的，而且已經(jīng)推動(dòng)了一種文化的產(chǎn)生，那就是科技公司員工的奢侈要求正在日益增長(cháng)。

有些時(shí)候，谷歌的慷慨贈與聽(tīng)起來(lái)有些過(guò)分——從盈利的角度來(lái)看超群但卻浪費。舉例來(lái)說(shuō)，在去年8月份，《福布斯》雜志披露了一項以前從未對外宣布過(guò)的谷歌額外津貼——當一名員工身故以后，這家公司會(huì )在隨后十年時(shí)間里向其配偶或家庭伴侶支付相當于這名員工薪水一半的補貼。

但是，就此作出結論稱(chēng)谷歌發(fā)放這種額外津貼只是為了讓自己變得友善，那就錯了。POPS部門(mén)會(huì )嚴格監控員工如何對福利作出回應的一系列數據，很少會(huì )白白扔錢(qián)。

舉例來(lái)說(shuō)，五個(gè)月的產(chǎn)假對這家公司來(lái)說(shuō)就是一種“勝利者”的計劃;在推出這項計劃以后，谷歌新媽媽的離職率已經(jīng)下降至這家公司的平均水平。“(新媽媽的)離 職率降低了50%——這是非常大的降幅。”布克說(shuō)道。此外，員工幸福度也有所上升。對這家公司來(lái)說(shuō)最好的事情是，新的離職政策具有成本效益。布克表示，如 果考慮到這樣做可以節省招聘成本的因素，那么給新媽媽放五個(gè)月的產(chǎn)假并不會(huì )讓谷歌花很多錢(qián)。

產(chǎn)假的改變是一個(gè)例子，表明POPS部門(mén)是如何幫助谷歌成為美國最好雇主的。在布克的領(lǐng)導下，谷歌人力資源部門(mén)的運作方式更像是嚴格的科學(xué)實(shí)驗室，而不是大多數人想起人力資源部門(mén)時(shí)所會(huì )想象到的那種令人討厭的“門(mén)廳監控者”。POPS部門(mén)的核心是一項復雜的員工數據追蹤計劃，此舉是為了對谷歌員工生活的每個(gè)方面都帶來(lái)經(jīng)驗主義的確定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且還有聽(tīng)起來(lái)并不重要的細節，如最理想的自助餐廳桌子尺寸和形狀，以及最理想的午餐隊列長(cháng)度等。

在過(guò)去兩年時(shí)間里，谷歌甚至還聘用了社會(huì )科學(xué)家來(lái)對這家公司進(jìn)行研究。這些科學(xué)家進(jìn)行了數十項有關(guān)員工的實(shí)驗，目的是回答有關(guān)管理大型公司最好方式的問(wèn)題。

數據為先

在人力資源方面采取嚴格標準來(lái)自于谷歌更廣泛的企業(yè)文化。谷歌的大多數員工都是工程師，他們要求數據支持來(lái)改變自己的行動(dòng)方式。最早的例子之一是POPS部 門(mén)為精簡(jiǎn)谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的幾年時(shí)間里，谷歌在硅谷變得聲名狼藉，原因是其要求應聘者接受許多面試。“我們的直覺(jué)是，員工對谷歌來(lái)說(shuō)代表 著(zhù)一切，因此這家公司中的所有人都應可以面試一名應聘者。”布克說(shuō)道。

人力資源部門(mén)員工則對這種方法持懷疑態(tài)度;面試程序不僅會(huì )導致招聘流 程放緩，而且還會(huì )損害谷歌在潛在應聘者中的聲譽(yù)。因此，現任谷歌人事部門(mén)主管的托德·卡萊爾在當時(shí)進(jìn)行了一項研究，目的是查明一名應聘者應接受多少次面 試。他對谷歌的數十種聘用決策進(jìn)行了分析，追蹤面試官在對一名應聘者進(jìn)行面試后對其給出的評分。在對數據進(jìn)行仔細研究后，卡萊爾發(fā)現最佳的“面試率”—— 也就是應聘者的平均得分聚合為最終評分以后的面試次數——為四次。“在經(jīng)過(guò)四次面試你以后，”卡萊爾說(shuō)道。“就會(huì )出現收益遞減的效果。”在他提出這些數據 以后，谷歌的工程師“大軍”被說(shuō)服了。

培訓中層

谷歌的人力資源部門(mén)已經(jīng)發(fā)現了許多諸如此類(lèi)的最佳組織行為的“珍聞”，其中最大的發(fā)現是中層經(jīng)理人很重要，這推翻了谷歌聯(lián)合創(chuàng )始人拉里·佩奇和塞吉·布林原 本的假設，那就是你能運營(yíng)一家沒(méi)人是其他人上司的公司。POPS部門(mén)作出這種結論的基礎是，公司經(jīng)理人在兩方面反饋調查中所得到的評分，將經(jīng)理人的下屬及 上司對其工作的想法考慮在內。當分析師將表現最好和最差的經(jīng)理人進(jìn)行對比時(shí)，他們會(huì )發(fā)現一種明顯的差別——最好的經(jīng)理人的離職率較低(這意味著(zhù)離開(kāi)自己團 隊的員工人數較少)，而且這些經(jīng)理人的團隊從許多標準來(lái)看都擁有高得多的生產(chǎn)力。

“我們能向他們證明，那些腦殼尖尖的呆伯特漫畫(huà)會(huì )對他們的 工作造成影響。”PiLab分析師詹妮弗·科索斯基說(shuō)道。更加重要的是，分析師能利用他們的研究結果來(lái)讓表現不好的經(jīng)理人變得更好。在對成功經(jīng)理人從其團 隊那里得到的反饋信息進(jìn)行提煉后，研究者將其總結為八個(gè)重點(diǎn)句。這些重點(diǎn)句聽(tīng)起來(lái)過(guò)于含糊——“高得分的經(jīng)理人是很好的教練”“好的交流者”“不要微觀(guān)管理”，諸如此類(lèi)——但這些重點(diǎn)句行得通：當POPS部門(mén)在整個(gè)組織內部散播這些事實(shí)，并對作為目標的不成功經(jīng)理人進(jìn)行輔導以后，他們發(fā)現這家公司的管理隊伍得到了改善。其結果是，谷歌經(jīng)理人的整體回饋評分自2009年以來(lái)每年都有所改善。

漲薪比獎金更帶勁

POPS 部門(mén)所發(fā)現的另一件重大的事情則是，如何向一名員工發(fā)更多的錢(qián)。在2010年中，受經(jīng)濟衰退以及來(lái)自于其他公司的競爭增強的影響，時(shí)任谷歌首席執行官的埃 里克·施密特決定給所有谷歌員工提高薪水;而判定提薪是否最好的方式正是POPS部門(mén)的職責。這個(gè)部門(mén)進(jìn)行了一項“聯(lián)合調查”，要求員工在多項薪酬計劃中 選擇最好的。舉例來(lái)說(shuō)，是將薪水提高1000美元，還是拿2000美元的獎金?“我們發(fā)現，他們最看重的是基本薪水。”POPS旗下“人員分析”團隊負責 人塞提說(shuō)道。“當我們提供某種水平的獎金時(shí)，他們會(huì )把一美元當作一美元;但如果你給他們提高基本工資，那么他們會(huì )把一美元當作一美元以上，原因是其具有長(cháng) 期的確定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌員工都將獲得10%的加薪。塞提表示，谷歌員工當時(shí)感到萬(wàn)分高興——許多人都說(shuō)，谷歌宣布的這一消息 是他們在這家公司中供職以來(lái)最開(kāi)心的時(shí)刻，數據也顯示那一年的谷歌員工滿(mǎn)意度直線(xiàn)上升。與此同時(shí)，谷歌員工的離職率也有所下降。

一些細碎的發(fā)現

POPS 部門(mén)還發(fā)現了其他一些不那么重要的事實(shí)：為了推進(jìn)員工向其401(k)計劃捐款，POPS部門(mén)發(fā)現，向員工發(fā)出許多提醒是最好的;此外，如果在提醒中建議采取“進(jìn)取型的”儲蓄目標，那么會(huì )是更好的舉措。如果請求一名員工向其退休計劃貢獻8000美元而不是2000美元，那么這名員工就會(huì )傾向于貢獻更多，即使他負擔不起8000美元，還是會(huì )比在谷歌建議其貢獻2000美元的情況下捐出更多。至于自助餐廳的問(wèn)題，研究人員發(fā)現理想的午餐隊列長(cháng)度應該是三到四分 鐘——這一時(shí)間長(cháng)度足夠短，能讓人們不會(huì )浪費時(shí)間;同時(shí)又足夠長(cháng)，能讓他們結識新朋友。桌子應該夠長(cháng)，因此彼此之間原本互不相識的員工會(huì )被迫聊天。在進(jìn)行 一次實(shí)驗以后，谷歌發(fā)現在自助餐廳中將8英尺的盤(pán)子與12英尺的盤(pán)子放在一起，能鼓勵員工吃更健康的食品。

用數據來(lái)解答管理的終極問(wèn)題

布克的最終目標是，利用谷歌的經(jīng)驗來(lái)解答有關(guān)工作場(chǎng)所的某些重大問(wèn)題：領(lǐng)導者究竟是天生的，還是人造的?與個(gè)人相比，團隊是否能讓工作做得更好?個(gè)人是否能在自己的整個(gè)生命中都維持很好的表現?POPS部門(mén)現在距離解答這些問(wèn)題還很遙遠，但布克極力主張，谷歌最終能充分闡明其中的一些問(wèn)題。“通過(guò)能進(jìn)行數學(xué)計算的分析人才，我們有能力成 為一家數據推動(dòng)的公司，”他說(shuō)道，“我們還擁有足夠大的規模，因此有能力進(jìn)行實(shí)驗，這些實(shí)驗從統計學(xué)來(lái)說(shuō)是很有效的。”

布克極力主張，谷歌的研究結果可能會(huì )讓所有人的工作都有所改善。“你會(huì )把更多時(shí)間放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他說(shuō)道，“如果你每天工作8個(gè)或是10個(gè)小時(shí)，那么工作時(shí)間就比睡眠時(shí)間更多，比花在夫妻共處的時(shí)間上也更長(cháng)。”