傳統的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)可能會(huì )認為，具備大型組織結構的工業(yè)巨人能夠大幅提高經(jīng)濟效率。而實(shí)際的情形卻往往相反，公司的規模一旦龐大，在很大的程度上將導致組織的僵化、自負、特權階級以及其他損害公司的不良問(wèn)題。在一本出版于1986年的《大組織情結》的著(zhù)作里，其作者沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯指出，癡迷于“做大”的情節是美國經(jīng)濟衰落的癥結。被摩根士丹利推崇為高于邁克爾·波特的戰略家，企業(yè)“定位之父”杰克·特勞特先生經(jīng)過(guò)長(cháng)期的觀(guān)察，根據大量的原始和分析資料，也得出與傳統相反的結論。

1、“大”不等于更有效率。大公司的“大”很少能對公司產(chǎn)生促進(jìn)作用，更常見(jiàn)的是破壞生產(chǎn)效率。沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯發(fā)現，相對于國內市場(chǎng)而言，最合適的工廠(chǎng)規模應該很??；在比最佳規模小得多的工廠(chǎng)里，生產(chǎn)效率低下的可能性更是驚人得??；在規模經(jīng)濟上的小小犧牲，會(huì )導致很大程度的分散。難怪大公司要用更小型的新式工廠(chǎng)取代大型綜合制造基地，也許它們早已發(fā)現，員工無(wú)法解決由規模和復雜性引發(fā)的問(wèn)題。

2、大公司利潤低。加州大學(xué)教授理查德·羅曼爾特對于大的理解非常有趣，他在研究公司戰略時(shí)發(fā)現，具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司往往比高度多樣化的公司業(yè)績(jì)好。公司多樣化是為了降低風(fēng)險，但更多的多樣化是為了保持高增長(cháng)而非規避風(fēng)險。高度多樣化的公司往往利潤低，因為一個(gè)組織越復雜，越容易在組織的非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域衍生出大量無(wú)效率無(wú)收益的業(yè)務(wù)。這樣的業(yè)務(wù)往往又是公司高管的最?lèi)?ài)，關(guān)閉它們會(huì )傷及自尊，并且為公司的花園除草也絲毫無(wú)益于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，因此只好讓它留著(zhù)，也算是幫助公司發(fā)展壯大。

3、大公司不愿自我攻擊。如果公司既富有又成功，它們就更不想改變現狀了。IBM沒(méi)有想過(guò)從主機向小型計算機轉型，通用汽車(chē)也沒(méi)有想過(guò)從大型車(chē)向小型車(chē)轉型。它們對有可能削弱自己主業(yè)的發(fā)明不以為然。很少能聽(tīng)到成功的大公司這樣說(shuō)，那個(gè)概念更好，不如我們拋開(kāi)原先概念吧。相反，他們往往很快指出新概念的瑕疵。他們沒(méi)有考慮到。新事物被改進(jìn)到一定程度時(shí)，就會(huì )成為“顛覆性技術(shù)”，或打破均勢的技術(shù)。市場(chǎng)的領(lǐng)導者必須學(xué)會(huì )用一個(gè)更好的概念攻擊自己，如果他們不這樣做，自會(huì )有人來(lái)攻擊他們。

4、大公司面臨組織難題。杰克·特勞特認為，對管理規模的最佳分析是人類(lèi)學(xué)家羅賓·鄧巴。這個(gè)人出現在馬爾科姆·格拉維爾德的《引爆點(diǎn)》里。格拉維爾德從鄧巴的著(zhù)作中摘錄出以下觀(guān)點(diǎn)，指出規模過(guò)大的核心問(wèn)題：組織規模越大，你就必須施行越復雜的等級制度、規則、規矩和正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。在150人以下，可能以非正式的方式達到相同的目的，在這個(gè)規模下，依靠個(gè)人忠誠度和直接人與人的接觸，命令能被執行，不守規矩的行為也會(huì )受到約束。但在更大的組織里，這幾乎是不可能的。

當面臨的決策要么對公司更有利，要么對個(gè)人更有利時(shí)，人們在很多情況下會(huì )選擇有利于個(gè)人或個(gè)人事業(yè)的決策。并且，巨大資源和大品牌也很少能夠保證產(chǎn)生創(chuàng )新。更常見(jiàn)的是，成規和官僚主義成了開(kāi)創(chuàng )性思維的障礙。當然，這是美國公司存在的一些問(wèn)題，估計中國公司也相去不遠?？雌饋?lái)大公司的難處還真不少，因此“做大”公司確實(shí)不易。不過(guò)，如果從喜斯糖果、內布拉斯加家具店的一些案例來(lái)看，每個(gè)公司都一定要發(fā)展“壯大”嗎？