本·霍洛維茨(騰訊科技配圖)

據國外媒體報道，一家公司的組織管理工作對公司而言異常的重要，而硅谷知名企業(yè)家霍洛維茨就對此有著(zhù)很深刻的認識。

本·霍洛維茨(Ben Horowitz)曾是企業(yè)軟件公司Opsware的共同創(chuàng )辦人、總裁兼首席執行官，后來(lái)Opsware在2007年以16億美元的價(jià)格賣(mài)給了惠普。后來(lái)霍洛維茨與馬克 安德森(Marc Andreessen)共同創(chuàng )辦了創(chuàng )投公司Andreessen Horowitz。因為霍洛維茨深信培訓能夠給公司帶來(lái)很多意想不到的效益，所以他曾在Opsware親自講授了一門(mén)管理預期課程。在課上，霍洛維茨曾很清楚地指出自己期待每一位參加這門(mén)課程的經(jīng)理人能夠定期地和自己的員工見(jiàn)面。為此，霍洛維茨甚至給出了進(jìn)行一對一見(jiàn)面的建議，這樣可以讓見(jiàn)面人意識到自己很受重視，也不會(huì )找理由推脫不來(lái)。

但是，有一天霍洛維茨心情愉悅的來(lái)上班的時(shí)候，他無(wú)意中發(fā)現自己公司的一位名為蒂姆經(jīng)理竟然在6個(gè)月的時(shí)間里面沒(méi)有和沒(méi)有和自己的員工進(jìn)行過(guò)一對一的見(jiàn)面。這讓霍洛維茨很詫異，在6個(gè)月里面沒(méi)有和自己的員工進(jìn)行過(guò)一對一的交流，想到自己花了這么多的時(shí)間和精力給這些經(jīng)理人講授這門(mén)課程，還準備了這么多的材料，而且在課上還專(zhuān)門(mén)指出一對一交流的重要性，結果卻是上完課后6個(gè)月里這位經(jīng)理一次也沒(méi)有和自己的員工單獨地交流過(guò)。如果這就是霍洛維茨上課之后效果，他自己開(kāi)始懷疑自己上的課到底有沒(méi)有意義?；袈寰S茨本以為自己上完課后，公司的經(jīng)理們會(huì )按照自己的要求去做，完全沒(méi)有想到會(huì )是這樣的結果?；袈寰S茨已經(jīng)意識到了自己的公司團隊已經(jīng)不知不覺(jué)地學(xué)會(huì )了自己的一些不好的習慣，可是霍洛維茨不明白為什么這些經(jīng)理人沒(méi)有把自己的優(yōu)點(diǎn)給繼承了? 霍洛維茨開(kāi)始考慮自己是不是已經(jīng)失去了對團隊的控制。這種憂(yōu)慮也讓霍洛維茨想起了很多年以前自己和父親的一次對話(huà)。他們父子討論的是NBA凱爾特人球隊當時(shí)的主教練湯米 海因索恩(Tommy Heinsohn)。海因索恩擔任主教練期間帶領(lǐng)凱爾特人贏(yíng)得了NBA總冠軍。并且在1973年海因索恩被評為年度最佳教練。但是之后凱爾特人的戰績(jì)下滑的很厲害，，并創(chuàng )下了聯(lián)盟最差紀錄。于是霍洛維茨就問(wèn)父親這是怎么了。當時(shí)父親的回答是，球隊的隊員已經(jīng)不再注意主教練海因索恩的怒吼了(海因索恩脾氣比較暴躁，經(jīng)常在執教時(shí)對球員大吼)?，F在海因索恩再吼隊員們已經(jīng)習慣了，開(kāi)始不聽(tīng)他的了。這讓霍洛維茨在想是不是自己的團隊也開(kāi)始忽視自己，開(kāi)始不聽(tīng)自己的了。

霍洛維茨逐漸地意識到自己曾經(jīng)很清楚的告訴團隊去干什么，卻沒(méi)有告訴他們?yōu)槭裁匆@么做?？紤]到每一位經(jīng)歷都有很多的工作事物需要處理，所以他們很難把每一件事情都按能照自己的本意處理妥當。而且這些經(jīng)理們也沒(méi)有認為單獨和員工進(jìn)行一對一的交流會(huì )有多么重要。因為霍洛維茨本人也沒(méi)有解釋為什么要經(jīng)理們這么做，更沒(méi)有說(shuō)這件事情的重要性。

既然這樣，霍洛維茨在想自己為什么還要強制要求這些經(jīng)理們參加自己主持的培訓，還要求他們和員工進(jìn)行一對一的交流和溝通。這樣做的意義又是什么那?經(jīng)過(guò)深思熟慮之后霍洛維茨立即讓這位經(jīng)理的上司史蒂夫來(lái)自己的辦公室。當史蒂夫走進(jìn)霍洛維茨的辦公室時(shí)，霍洛維茨就問(wèn)：史蒂夫你知道今天問(wèn)什么這么著(zhù)急的讓你來(lái)辦公室嗎?史蒂夫回答不知道。下面是二人的對話(huà)的具體內容：

霍洛維茨：你知道為什么我每天早上早早地起床來(lái)公司上班嗎?如果是為了錢(qián)的話(huà)，我大可以明天就把公司賣(mài)了，這樣我能很輕松地賺到很多很多的錢(qián)。我來(lái)這里也不是為了能出名。恰恰相反，我之所以來(lái)到公司上班，因為這個(gè)工作對我個(gè)人來(lái)說(shuō)很重要。把Opsware打造成為一個(gè)好公司也很重要。而且那些天天在公司工作12個(gè)小時(shí)甚至16個(gè)小時(shí)的員工對我來(lái)說(shuō)也很重要。要知道，他們除了睡覺(jué)休息之外幾乎把全部時(shí)間都投入到了公司。我是因為這些才天天來(lái)公司的。

史蒂夫：知道了。

霍洛維茨：那你知道在一個(gè)好的地方工作和在一個(gè)差的地方工作有什么區別嗎?

史蒂夫：嗯，我認為自己知道點(diǎn)。

霍洛維茨：那你告訴我區別是什么。

史蒂夫：這個(gè)……嗯……

霍洛維茨：好，讓我來(lái)告訴你。在一個(gè)好的機構工作，人們能夠將主要的精力放在工作上面，而且對完成自己手頭上的工作也別的有信心。這樣，無(wú)論是對公司還是對員工，都有好處。而且在這樣的公司工作讓人感到很愉悅。公司的每一個(gè)人早上醒來(lái)就知道自己一天的工作是有用，而且會(huì )是高效率的，這對員工和公司而言都很有意義。這樣的工作會(huì )是很充實(shí)的，也讓員工感覺(jué)很有工作動(dòng)力。跟這個(gè)相反的是，在一個(gè)差的公司里面，員工會(huì )花很多的時(shí)間去想工作之外的事情，他們會(huì )因為公司的各種不盡如意的規章制度而煩惱，為了一些工作之外的事情勾心斗角。他們根本不清楚自己來(lái)上班是干什么的，更不要談什么完成自己的工作了。即便他們很不容易的完成了工作任務(wù)，還不知道花費了多長(cháng)的時(shí)間。這些員工也不知道自己所作的工作對公司意味著(zhù)什么，更不知道這樣的工作會(huì )給自己帶來(lái)什么。而讓事情更糟糕的是，即便員工鼓足勇氣和自己的上司反映公司存在的問(wèn)題，得到的答復卻是，公司根本不存在這樣的問(wèn)題，現在的狀況很好，即便有個(gè)別的小問(wèn)題也不值得去關(guān)注。

史蒂夫：明白了。

霍洛維茨：你察覺(jué)到你手下的一個(gè)叫蒂姆(Tim)的經(jīng)理在這6個(gè)月里沒(méi)有和任何員工進(jìn)行過(guò)一對一的交流了嗎?

史蒂夫：沒(méi)有

霍洛維茨：現在你已經(jīng)知道了，你意識到現在蒂姆的組織工作做得怎么樣了嗎?

史蒂夫：知道了。

霍洛維茨：所以，現在你和蒂姆已經(jīng)阻礙了我將這家公司打造成為一家好公司的進(jìn)程。你們已經(jīng)成為了公司前進(jìn)路上的障礙。所以，如果再接下來(lái)的24個(gè)小時(shí)之內，蒂姆還沒(méi)有和每一位員工進(jìn)行一對一的溝通的話(huà)，我別無(wú)選擇，只好把你和蒂姆一起解雇了?，F在你都清楚了嗎?

史蒂夫：都明白了。

或許會(huì )有人質(zhì)疑霍洛維茨這樣做是否真的有必要。畢竟，就算公司的組織管理工作做的再好，沒(méi)有市場(chǎng)，沒(méi)有拿得出手的產(chǎn)品，公司一樣會(huì )垮掉。而只要有了市場(chǎng)，有了能夠征服消費者的產(chǎn)品，公司的組織管理再差，公司也一樣會(huì )賺錢(qián)。這兩個(gè)論點(diǎn)都有道理。但是霍洛維茨之所以對自己的高管說(shuō)這一大通道理，最后還以辭職向威脅還是有著(zhù)他自己的原因的。

霍洛維茨的三點(diǎn)原因是：

1.在公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很好的時(shí)候，組織工作真的并不太重要。但是一旦銷(xiāo)售狀況糟糕了，組織工作很有可能決定這個(gè)公司的生死。

2.再好的公司也會(huì )遇到產(chǎn)品銷(xiāo)售很糟糕的困難時(shí)期。

3.一家好的公司會(huì )把組織工作看得很重要，而且會(huì )不斷地爭取把組織管理水平提高到更高的層面。

當一家公司的經(jīng)營(yíng)狀況很好的時(shí)候，讓優(yōu)秀的員工留下來(lái)的理由很多：

1.員工的職場(chǎng)道路會(huì )越走越寬，因為隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展，會(huì )很多不同性質(zhì)的工作崗位出現。

2.員工的家人和朋友會(huì )覺(jué)得他是個(gè)人才，能夠在這么賺錢(qián)的公司上班，肯定不差。他們或許之前根本不知道有這么一家公司。

3.能在一家藍籌股公司的鼎盛時(shí)期留在公司，也會(huì )讓員工的簡(jiǎn)歷更有說(shuō)服力。

4.當然，員工會(huì )掙更多的錢(qián)。

可是一旦公司的經(jīng)營(yíng)狀況糟糕了，那么上面所有這些能夠把人才留住的理由都成了他們離開(kāi)的理由。實(shí)際上，能將人才留在一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況很糟糕的公司的唯一理由就是——員工喜歡自己的工作，自己愿意留下來(lái)。畢竟，現在的經(jīng)濟條件下，跳槽到別的公司對優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)很簡(jiǎn)單。

而且世界上還沒(méi)有哪家公司的股票只漲不跌的。在組織管理差勁的公司，當公司沒(méi)有經(jīng)濟效益的時(shí)候，員工會(huì )隨之離開(kāi)。而對科技公司而言，效益糟糕的時(shí)候，員工也會(huì )離開(kāi)公司。但是那些優(yōu)秀的員工一旦離開(kāi)了，科技公司就會(huì )陷入惡性循環(huán)：公司貶值，優(yōu)秀員工離開(kāi)，而優(yōu)秀員工的離開(kāi)導致科技公司的研發(fā)能力下降，公司的價(jià)值進(jìn)一步下跌。這種惡性循環(huán)一旦出現，很難扭轉。

而在霍洛維茨第一次見(jiàn)到比爾 坎貝爾(Bill Campbell)時(shí)，坎貝爾已經(jīng)是Intuit的董事會(huì )主席了?？藏悹栠€是蘋(píng)果董事會(huì )成員，還和很多的硅谷知名CEO都是好朋友，包括大名鼎鼎的史蒂夫 喬布斯和杰夫 貝索斯。但是這些光環(huán)對霍洛維茨而言，都不如坎貝爾運營(yíng)當時(shí)一家名為GO的公司時(shí)出色的組織管理工作留下的印象深刻。GO公司早在1992的時(shí)候就打算制造iPhone手機，為此GO公司籌集的很多的資金，這些資金比風(fēng)險投資對任何一家初創(chuàng )企業(yè)的投資都要多。但是在1994年GO賣(mài)給AT&T時(shí)，這些投資幾乎都沒(méi)有收回來(lái)。這或許讓人覺(jué)得很難理解，GO遭遇了這么慘痛的失敗，為什么霍洛維茨還是對坎貝爾如此的欣賞。因為霍洛維茨接觸過(guò)的所有以前在GO工作過(guò)的人，這其中包括麥克 侯默(Mike Homer)、丹尼 夏德?tīng)?Danny Shader)和陳風(fēng)雷(Frank Chen)等硅谷名人，他們無(wú)一不說(shuō)GO是一家他們所有工作過(guò)的最棒的公司。雖然最后公司失敗了，他們也沒(méi)有賺到錢(qián)，但是他們仍然認為GO是個(gè)值得去的好公司。

這讓霍洛維茨意識到了坎貝爾的組織工作是多么的出色。很明顯，約翰 杜爾(John Doerr)對此也非常認同坎貝爾的工作能力。杜爾是KPCB風(fēng)險投資公司的合伙人和谷歌(微博)公司的董事。作為全世界最具傳奇色彩的風(fēng)險投資家之一，杜爾從1980年開(kāi)始John參與了眾多硅谷成功企業(yè)的早期投資，包括谷歌、SUN、康柏、亞馬遜、網(wǎng)景、Intuit、Lotus、賽門(mén)鐵克、Cypress 、S3、Millennium Pharmaceuticals等公司。他同時(shí)也擔任多家上市公司的董事，包括谷歌 、Intuit、亞馬遜、Homestore.com和SUN。所以在需要為Intuit需要一位首席執行官的時(shí)候，杜爾推薦了坎貝爾。雖然之前杜爾也曾因為對GO的投資損失了了很多錢(qián)，但是這并不影響杜爾對坎貝爾的認同。這些年來(lái)，霍洛維茨在和那些曾在GO 工作過(guò)的員工聊起坎貝爾的時(shí)候，大家都說(shuō)他能力很優(yōu)秀，當時(shí)也一直致力于要將GO打造成為一家好的公司。

所以，霍洛維茨如此地重視公司的組織管理工作也是有著(zhù)他的良苦用心的。而且，組織管理工作確實(shí)對公司的發(fā)展而言至關(guān)重要。