《環(huán)球企業(yè)家》7月下（第14期）封面

李寧還有救嗎

創(chuàng )始人終于決定讓改變發(fā)生：廢黜前任總裁，平息長(cháng)期內亂，重新導正軌道，這個(gè)曾經(jīng)的本土最大體育用品制造商還能滿(mǎn)血復活嗎？死穴在哪里？

《環(huán)球企業(yè)家》記者 岳淼

李寧有限公司(2333.HK)已經(jīng)糟糕得不能再糟糕了?；蛟S因此，任何新的重大調整都似乎能被視為好消息。

7月5日，李寧發(fā)布公告稱(chēng)，原行政總裁張志勇退任，這家公司的創(chuàng )始人李寧本人走向前臺，此前入股李寧的TPG合伙人金珍君擔任執行副主席負責集團的內部事務(wù)與運營(yíng)。當天，李寧盤(pán)中股價(jià)一度走高5.33%。

對這家從2010年開(kāi)始顯露衰象的公司而言，這的確是一個(gè)迎來(lái)拐點(diǎn)的象征。在去年7月《環(huán)球企業(yè)家》的《李寧驚夢(mèng)》一文中，我們已詳盡分析了李寧公司所存在的種種癥結，結論只有一個(gè)：行政總裁張志勇應引咎辭職。原因是，他仍舊認為他仍能掌控已經(jīng)瀕臨崩盤(pán)的局面。

在《李寧驚夢(mèng)》一文發(fā)表后，李寧本人曾與《環(huán)球企業(yè)家》有過(guò)一次深入晤談，那是這位長(cháng)期被視為淡出日常運營(yíng)的創(chuàng )始人第一次向媒體完整講述他對商業(yè)的理解，對公司現狀的看法。自2010年年中李寧發(fā)動(dòng)以換LOGO為標志的品牌重塑運動(dòng)后，已收獲太多批評，李寧本人透露，2010年底曾考慮是否開(kāi)始調整，但最終—“我給隊伍三年的時(shí)間來(lái)做這個(gè)變革。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但他承認，管理團隊否認問(wèn)題的嚴重性是可怕的，“這個(gè)確實(shí)是管理層要改變的，不能(老是)自圓其說(shuō)”。

促使李寧本人決定提前1年結束張志勇三年試驗期的，是這家曾經(jīng)的中國本土最大體育用品制造商已接近跌至谷底—是的，現在李寧的市場(chǎng)位置已滑落到安踏之后，盡管以集團銷(xiāo)售收入計，李寧去年為89.29億元，比安踏稍多2500萬(wàn)元，但若以李寧牌與安踏牌計，則被后者超越。其凈利潤由2010年的11.08億跳水至3.86億元，同比陡降65%，這一數字不及匹克凈利潤的一半，與安踏的17億元比更是相距甚遠。

與此相比，其它壞消息恐怕算不了什么了。李寧的國際化已成幻影—其位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員，“如果另外一半還在，我不知道他們還在干什么。”一位李寧離職高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。同時(shí)，與美國合作伙伴Foot Locker Inc。的協(xié)議已終止，與西班牙代理商成立的銷(xiāo)售公司也破產(chǎn)。公司發(fā)布預警稱(chēng)，今年Q4訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，全年營(yíng)收及利潤恐將出現負增長(cháng)。

“90后李寧”定位錯誤、品牌重塑失敗、銷(xiāo)售下滑、庫存高壓、高管離職都是表象和結果，根本原因在于，這家公司已偏離了自己的主航道。廢黜前任總裁張志勇是李寧本人治亂的第一步，重新聚焦于李寧品牌、運動(dòng)精神和國內市場(chǎng)是正本清源的關(guān)鍵之舉。這一策略顯然是李寧本人深思熟慮的結果。在去年那次深入訪(fǎng)談中，他就透露：“多品牌策略需要改變。會(huì )把資源更集中在李寧一個(gè)品牌上”、“志勇是整個(gè)公司的CEO，他不是李寧品牌的CEO，從整體上講，李寧品牌需要一個(gè)總經(jīng)理”、“真正做(體育用品)生意的方法應該是靠專(zhuān)業(yè)來(lái)做精彩，然后覆蓋大眾化市場(chǎng)，專(zhuān)業(yè)和時(shí)尚并不是截然相反的兩極”。

找到妙手回春的藥方并不困難，李寧本來(lái)有機會(huì )避免這一切的發(fā)生—它甚至就在距離李寧辦公室不遠的一間絕密機要室內。這是兩份代號為ZIBA及PPT(Pilot Project Team)項目成果的絕密報告。2006年和2008年，李寧內部的一些精兵強將曾試圖發(fā)動(dòng)兩場(chǎng)攸關(guān)產(chǎn)品、運營(yíng)、供應鏈等環(huán)節的顛覆性革命，在初期大獲成功之后，這兩份報告竟然被離奇地雪藏了。在一份報告書(shū)的扉頁(yè)上這樣寫(xiě)到：“中國新一代正在尋找他們的現實(shí)偶像，李寧團隊將率先垂范激勵他們。”

現在的問(wèn)題是，李寧還有救嗎？

風(fēng)暴之眼

2008年初的一個(gè)傍晚，北京798天下鹽餐餐廳的一間包房?jì)?，正舉辦一場(chǎng)李寧當時(shí)陣容最為龐大、規格最高的設計師聚會(huì )，這些人均為李寧各個(gè)設計領(lǐng)域的主設計師，堪稱(chēng)公司的無(wú)價(jià)之寶。張志勇在席間重新講述了李寧的戰略，談話(huà)“令人心潮澎湃”，觥籌交錯之間，一些人甚至濕潤了眼睛。

這是一次踐行之會(huì )。這些人即將遠赴美國波特蘭參與李寧公司耗資最大的變革項目。授業(yè)者來(lái)自全球最大、獲獎最多的頂級設計公司ZIBA，這一項目的內部代號即為“ZIBA”項目，旨在為李寧帶來(lái)脫胎換骨的變化。

張志勇對此深信不疑，為此開(kāi)出高達3000萬(wàn)美元的支票。如此了不起的產(chǎn)品復興運動(dòng)，就像是當年中國足球界的健力寶巴西秘訓計劃。按計劃，如果一切順利，2013年公司將實(shí)現200億元的收入，幾乎是2007年的五倍。早在一年前，李寧就花費重金為項目組成員提供長(cháng)達一年的英語(yǔ)培訓。一名參與者向《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱(chēng)因為工作繁忙，無(wú)法如期完成既定的英語(yǔ)課程，事后，他只能自掏腰包2萬(wàn)元補習英語(yǔ)。在他看來(lái)，比起這次千載難逢的學(xué)習機會(huì )，2萬(wàn)元的個(gè)人開(kāi)銷(xiāo)不過(guò)是九牛一毛。

授課持續整整一個(gè)月，培訓的首要任務(wù)是依照Z(yǔ)IBA的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念理順李寧既有的流程。上午是授課時(shí)間，下午則是實(shí)物設計課。設計師還被要求在異國他鄉進(jìn)行消費者調研，尋找某一類(lèi)特定消費者，并提供有針對性的創(chuàng )意設計。

這是一段愜意時(shí)光。“所有人當時(shí)都很膨脹，我們都覺(jué)得耐克算什么東西，李寧才是真牛逼。”一位參與者說(shuō)。在學(xué)習期間，一些人接到了獵頭們的越洋電話(huà)，無(wú)一例外選擇了拒絕。

這場(chǎng)童話(huà)般的學(xué)習生涯最終以一頓美式牛排告終。“做東者”是時(shí)任ZIBA項目負責人的伍賢勇?；貒?，所有的人均被晉升，一些人甚至開(kāi)始跨部門(mén)身兼數職—這真是躊躇滿(mǎn)志的光輝時(shí)刻。

這些雄心勃勃的年輕人確信公司內即將掀起一場(chǎng)產(chǎn)品革新風(fēng)暴，而他們則是“風(fēng)暴之眼”。ZIBA項目曾提出“Define your game”的新口號。在頭腦風(fēng)暴中，一些設計師建議公司生產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)連接的便攜裝備—這些想法均與耐克史詩(shī)般的產(chǎn)品Nike+系列理念不謀而合。

依照Z(yǔ)IBA的變革經(jīng)驗，李寧將鞋服設計師搭配分組，并設置項目負責人。ZIBA建議李寧將以往依賴(lài)當下流行趨勢及終端銷(xiāo)售數據來(lái)設計產(chǎn)品的做法拋棄，反其道而行之，重新深入研究消費者，了解其需求，并據此預測出趨勢。

歧途

在一份絕密報告內，ZIBA將李寧的消費群體定位為“中國改革開(kāi)放第一代創(chuàng )造者”(不幸的是，這一定位后來(lái)被演繹為備受詬病的“90后李寧”)，并將消費者細分為專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員、運動(dòng)參與者、運動(dòng)愛(ài)好者，產(chǎn)品線(xiàn)亦依次細分為專(zhuān)業(yè)運動(dòng)、都市輕運動(dòng)、運動(dòng)生活三類(lèi)。

“我當時(shí)感覺(jué)有ZIBA之后，李寧就立馬可以與頂級品牌并駕齊驅了。”ZIBA的項目參與者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。事實(shí)間接證明了這一點(diǎn)。李寧公司曾針對籃球比賽服在目標消費者中進(jìn)行定向調研，被撕去標簽的李寧比賽服與耐克、阿迪達斯并置盲測，結果令人振奮—李寧多次勝出。

彼時(shí)的李寧正欣欣向榮。樂(lè )觀(guān)者認為ZIBA為李寧提供了一套快速攀升至全球頂級品牌的方法論，首先是針對品牌定位的研究，隨后則是產(chǎn)品的實(shí)現以及市場(chǎng)的推廣執行，最后銷(xiāo)售系統針對品牌定位的渠道策略和銷(xiāo)售創(chuàng )新。剩下的即是如何將其落地。

彼時(shí)，張正急于打造更為年輕的超級品牌，而實(shí)際消費群偏大的年齡正被視作品牌溢價(jià)的最大絆腳石。若想實(shí)現更高的溢價(jià)，就必須拉低主流消費者的年齡，并取悅于他們。在李寧的高層中，一些人認為重塑品牌較之于產(chǎn)品變革則更為關(guān)鍵。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統相信，若要品牌升級就必須換LOGO。時(shí)任李寧公司CMO的方世偉曾列舉過(guò)航空、化工、物流等領(lǐng)域換標成功的偉大企業(yè)以佐證。ZIBA項目目標人群定位由“中國改革開(kāi)放第一代創(chuàng )造者”被精煉為“90后李寧”。錯誤的種子就此埋下。知情者堅稱(chēng)正是ZIBA的報告中關(guān)于目標人群的定位才直接導致了張志勇本人日后品牌重塑決策。不幸的是張本人并沒(méi)有正確的理解ZIBA的內涵。他很少直接關(guān)注創(chuàng )新性產(chǎn)品的流程改進(jìn)。“ZIBA很顯然執行偏了。張當時(shí)最應該關(guān)注的是產(chǎn)品轉型，其次才是品牌。”知情者說(shuō)。

錯誤不僅限于此。張很快調離ZIBA的項目負責人伍賢勇，取而代之的是剛剛履新的副總裁兼CPO徐懋淳，徐對運動(dòng)生活系列產(chǎn)品非常在行。這一擅長(cháng)的領(lǐng)域甚至遮蓋了ZIBA為李寧所設定的另外兩條細分產(chǎn)品線(xiàn)—專(zhuān)業(yè)運動(dòng)、都市輕運動(dòng)。事后證明這是一場(chǎng)巨大的災難。

英文名為Morrison的徐位高權重，當時(shí)在產(chǎn)品系統幾乎一言九鼎。徐對導入新的產(chǎn)品設計流程的確居功甚偉。在他的倡導下，所有產(chǎn)品設計人員必須做VLP(virtual load map)虛擬設計，設計師必須提供調研數據、故事包、創(chuàng )意和草圖等。在項目初期，李寧開(kāi)始定期組織產(chǎn)品經(jīng)理和設計師舉辦“Kick Off”會(huì )議，以便各方進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。這些在耐克大行其道的開(kāi)發(fā)流程亦照搬至李寧。而以往，李寧的產(chǎn)品經(jīng)理僅會(huì )給設計師一張產(chǎn)品結構表，再無(wú)其他。

在人員搭配方面，徐懋淳力求專(zhuān)業(yè)化。他甚至利用自己的人脈關(guān)系幫助李寧挖來(lái)三位產(chǎn)品總監以及一名創(chuàng )意總監，這些人均為香港人或西方人，在耐克、銳步等相關(guān)背景公司工作過(guò)，—不過(guò)，他們均熱衷于運動(dòng)生活系列產(chǎn)品，對專(zhuān)業(yè)體育并不擅長(cháng)。

負面效應是，李寧以前沒(méi)有產(chǎn)品總監一職，設計師只需與產(chǎn)品經(jīng)理溝通即可，通常兩者相左時(shí)，設計師往往是最終的決定者。但徐的出現終結了這一點(diǎn)—設計師只是流水線(xiàn)上的一環(huán)，而非全部。

在這些空降兵中，李寧運動(dòng)生活總監Meta最受徐懋淳器重。此前兩人曾在耐克共事6年。Meta聰明、漂亮、時(shí)髦，典型的美式思維。其“鬼妹”性格與徐懋淳的審美觀(guān)及個(gè)性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的運動(dòng)生活漸漸成為李寧公司的產(chǎn)品主流，其訂貨量一度高居60%。

徐并不喜歡設計師天馬行空的創(chuàng )意。他規定所有的產(chǎn)品創(chuàng )意概念必須由李寧服裝創(chuàng )意總監、德國人KD Waltner決定。在李寧設計師看來(lái)，KD的創(chuàng )意平庸，所提概念通常“不痛不癢”。ZIBA的參與者們更偏愛(ài)激進(jìn)的創(chuàng )意風(fēng)格，例如提倡中國風(fēng)格、以 “十八般武藝”命名的專(zhuān)業(yè)籃球系列，其產(chǎn)品家族僅10余款卻一度高居籃球訂貨量的30%，即使如此，它并沒(méi)有得到徐的青睞。

“原因在于Morrison非常西化，他曾說(shuō)他特別不能理解東方元素。”一位設計師說(shuō)。戲劇性的是私下里徐卻有一個(gè)非常中國化的綽號。人們因為因其過(guò)分專(zhuān)制而稱(chēng)其為“毛主席”。對此，徐卻欣然接受。比起令其費解的東方元素，徐最為偏愛(ài)的是阿貝克隆比·費奇(Abercrombie & Fitch)式的美式校園風(fēng)格—一種Polo衫翻起立領(lǐng)的設計感覺(jué)。

在旁觀(guān)者看來(lái)，徐的優(yōu)缺點(diǎn)頗為明顯—他對運動(dòng)生活的專(zhuān)業(yè)導致其對專(zhuān)業(yè)運動(dòng)產(chǎn)品的不理解。一些設計師認為徐過(guò)分偏袒Meta所在運動(dòng)生活部門(mén)，而故意冷落專(zhuān)業(yè)體育類(lèi)概念及都市生活類(lèi)產(chǎn)品。一些極富創(chuàng )新性的想法因此被扼殺。2010年末，李寧籃球主設計師曾提出“肌肉”概念—通過(guò)研究人體肌肉纖維和每個(gè)運動(dòng)部位的肌肉功能，并將其賦予李寧新產(chǎn)品功能和形象。這一創(chuàng )意方案竟被否決。而耐克之后曾推出緊繃、強調肌肉支撐的Nike Pro貼身運動(dòng)服，大受好評。此外，被否決的產(chǎn)品創(chuàng )意還有 “潛能”、“暗能”等。

身居高位的徐越來(lái)越失去設計師們的信任。在后者看來(lái)，其對李寧品牌的DNA理解膚淺，且個(gè)人好惡過(guò)于明顯。在2010年的一次Kick Off會(huì )議上，徐發(fā)現以往籃球系列中他所喜愛(ài)亦最為常見(jiàn)的藍色產(chǎn)品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大為光火。他質(zhì)問(wèn)籃球主設計師原因，后者解釋說(shuō)咖啡色產(chǎn)品源于在洛杉磯采訪(fǎng)NBA球星巴朗-戴維斯(Baron Davis)的結果，這是戴維斯所偏好的特殊顏色，可能極富市場(chǎng)賣(mài)點(diǎn)。徐對此并不認可，他反駁其顏色太老，這一說(shuō)法隨即遭到諸多設計師的圍攻。

沖突仍在發(fā)酵。此后不久，在一次設計系統的全體會(huì )議上，一位ZIBA項目的參與者、李寧籃球運動(dòng)主設計師在全體設計師面前當場(chǎng)嘲諷了徐，他挑釁式地諷刺說(shuō)：“你滿(mǎn)屋子的LV和愛(ài)馬仕不都是咖啡色嗎，你怎么不說(shuō)它們顏色老呢？”臺下哄堂大笑。

失控

內訌最終醞成大問(wèn)題。一個(gè)危險的信號是自2010年起產(chǎn)品訂貨量開(kāi)始下滑。由于一系列具有東方元素的創(chuàng )意產(chǎn)品接二連三遭否決，一些心懷不滿(mǎn)的設計師開(kāi)始離職。“我的工作已經(jīng)被架空了，現在就好像溫水煮青蛙一樣，才能完全發(fā)揮不出來(lái)，也再不能帶給公司任何利益了。”一名設計師在發(fā)給徐懋淳的辭職信中這樣寫(xiě)道。

設計師們的抱怨在于流程。他們被剝奪了繪圖的權利—創(chuàng )意總監的創(chuàng )意由專(zhuān)門(mén)的圖案設計師繪圖，然后交給設計師，設計師卻無(wú)法通過(guò)細節圖來(lái)控制設計方向。“這種挫折感在于你成為一個(gè)畫(huà)圖工具，什么也發(fā)揮不出來(lái)，感覺(jué)以前學(xué)的東西白學(xué)了。”一位設計師對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

新的設計流程規定配飾圖案亦由專(zhuān)人負責。徐專(zhuān)門(mén)從香港招募了數名圖案師，但兩者隔閡明顯。“你給香港人一個(gè)方向，做出來(lái)的卻根本不是你想要的東西。”知情者說(shuō)。香港設計師喜歡制作非常大且夸張的字母圖案放于胸前，但李寧的設計師們卻認為很土。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解—通常香港團隊的職位與薪水均高于李寧內地員工，他們是獲勝者。于是，一個(gè)奇怪的現象出現了，即使李寧內地設計師抱怨配圖效果不好，但無(wú)權修改“走樣”的產(chǎn)品，最終“走樣”產(chǎn)品只能上柜。大多數時(shí)候，設計師只能選擇沉默。

一位內地設計師曾將對每件衣服的細節修改意見(jiàn)發(fā)送給香港配圖師，要求其修改。后者卻勃然大怒的回復一封長(cháng)長(cháng)的英文郵件并抄送給徐懋淳。在信中，配圖師稱(chēng)自己擁有數十年的經(jīng)驗，設計師沒(méi)有資格批評其作品，他堅稱(chēng)自己不會(huì )做任何修改。徐懋淳對此沒(méi)有任何表？態(tài)。

在李寧設計師團隊看來(lái)，這源于徐的過(guò)分偏袒—“一旦出問(wèn)題，他會(huì )責備我們?yōu)槭裁磿?huì )弄成這樣。我們說(shuō)圖案師不按照既定方向來(lái)改，提了意見(jiàn)他們也不改，當然走樣。但徐并不責備香港人，反而怪我們溝通不力。三番五次都這樣。后來(lái)我們就沒(méi)人提了。”一位不愿透露姓名的離職設計師告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

如此荒唐的局面自2010年延續至今。知情者稱(chēng)李寧的設計師在無(wú)法控制設計方向的情況下如此完成了8個(gè)季度的貨品。市場(chǎng)紅燈早已亮起—2011年初舉行的Q2訂貨金額按零售價(jià)及批發(fā)價(jià)計算分別按年持平及下跌6%，Q3則有約15%的負增長(cháng)。

再失誤

若依照李寧既定的糾錯機制，錯誤或可避免。早在2006年，李寧內部就曾成立PPT項目組，意在通過(guò)一種名為CPFR的協(xié)同式供應鏈庫存管理系統規避庫存問(wèn)題。該一系統乃沃爾瑪首創(chuàng )，利用IT系統通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，并將生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷(xiāo)售規劃統一規劃管理。

這并非單純的供應鏈項目，而是基于經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)作、需求預測、對沖設計、材料共享的精益生產(chǎn)模式，亦是張志勇迫切希望重建的商業(yè)模式—以往李寧每季貨品大約需要半年的供貨周期，若能實(shí)現ZARA式的快速周轉模式，供應鏈即可縮短至14天。李寧PPT項目在2007至2008年的運營(yíng)結果模擬測算后，可以將供應鏈庫存由40周縮短為12周的基礎上再將整個(gè)供應鏈存貨庫存降低70%，將售罄率提升10%，門(mén)店缺貨率降低75%，物流成本下降20%，運營(yíng)資金占用減少30%，整體銷(xiāo)售額可提升9%，凈利潤提升33%。在項目初期，為了表示決心，張志勇曾要求項目組獨立運行，他本人親自擔任PPT項目委員會(huì )主席。

2007年春夏訂貨會(huì )上，經(jīng)過(guò)優(yōu)化后的31款單品竟創(chuàng )下220萬(wàn)件訂貨量，其吊牌金額高達2.09億元，要知道當年的李寧營(yíng)收也僅43.49億元。PPT項目組以提供量少而精的殺手級產(chǎn)品著(zhù)稱(chēng)，其以10%產(chǎn)品款即占據訂貨量的25%以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右—在服裝行業(yè)，這是一個(gè)了不起的數字。PPT項目的最初負責人是時(shí)任運營(yíng)總監的郭建新，此后一路高升至COO。

PPT項目組亦以高效運營(yíng)著(zhù)稱(chēng)，其效率堪稱(chēng)各部門(mén)之冠—其快速反應、供應鏈成本、庫存管理、單品效率等排名第一。“PPT就象一個(gè)燈塔，它樹(shù)在那里，就是一個(gè)效率榜樣，不管是產(chǎn)品系統、運營(yíng)系統、還是銷(xiāo)售系統，都不得不努力工作。”知情者說(shuō)。

但如此成績(jì)在李寧內部卻激起產(chǎn)品、供應鏈、銷(xiāo)售等部門(mén)的恐慌。長(cháng)久以來(lái)，李寧的供應鏈周期高達60-90天，供應鏈部門(mén)并不愿意壓縮供貨周期，亦不愿重新甄選供應商。銷(xiāo)售團隊亦如此，以往銷(xiāo)售預測需每季一次，很難將其調整至PPT項目所希望的每周一次。各部門(mén)的不配合最終使得PPT項目處于孤立無(wú)援之境。若全面實(shí)行PPT模式，這意味著(zhù)從產(chǎn)品設計、供應鏈、零售商的改造以及工廠(chǎng)流水線(xiàn)的改建等均需變革。就代工廠(chǎng)而言，其需放棄動(dòng)輒百萬(wàn)件的大貨訂單，改由快速彈性化生產(chǎn)數萬(wàn)件的貨品。若要實(shí)現準確，就需要對供應商的產(chǎn)能和材料料率精確核算，并需在IT系統上進(jìn)行成品單和材料單的交割。如此，供應商就就不能多報產(chǎn)能而外發(fā)加工，也不能多報料率而賺材料的錢(qián)。

由于涉及各方利益，PPT并不隸屬于任何部門(mén)，卻成為眾矢之的。李寧CPO徐懋淳就曾經(jīng)斥責PPT項目組搶了大貨部門(mén)的生意，PPT項目組成員則反唇相譏大貨部門(mén)的低效與無(wú)能。最終PPT獨立規劃產(chǎn)品的權限被就此剝奪。

不幸的是，PPT項目最終成為了權力游戲的道具。在擔任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT項目。“郭也知道PPT的能力太強大了，誰(shuí)得到它，誰(shuí)就可以得天下。而他已經(jīng)坐到了COO的位置上，不想別人再利用PPT上位。PPT已成為他的一個(gè)心頭大患。”知情者對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。2007年的4月，張志勇安排時(shí)任戰略總監的張輝去接PPT項目以牽制郭。

值得玩味的一幕發(fā)生了。在PPT慶功活動(dòng)啟動(dòng)儀式上，郭建新曾說(shuō)了一段回味悠長(cháng)的話(huà)。郭說(shuō)：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成績(jì)后，我不知道項目組下一步還將往什么方向發(fā)展？我不知道以后的路在何方？”而接下來(lái)的發(fā)言者是張輝，張反駁郭說(shuō)：“我相信PPT項目所采用的運營(yíng)模式一定是世界最先進(jìn)的模式，也一定是未來(lái)為李寧公司貢獻最大的管理模式。”但一年后，張輝曾希望將 PPT項目面向全公司推廣，終究沒(méi)有成功。

張輝幾乎是被趕走的。PPT項目用以快速反應的工廠(chǎng)根本無(wú)法獲得大貨定單的支持。大貨體系私下規定只要那家工廠(chǎng)做PPT的定單就不予分配大貨定單。PPT定單均滾動(dòng)生產(chǎn)，單次生產(chǎn)量極少，若無(wú)大貨期貨定單做基礎，代工廠(chǎng)必然入不敷出。

即使阻力重重，張仍希望在LNG產(chǎn)品線(xiàn)上為PPT項目重新梳理新樣板。2009年，PPT項目組在做品牌規劃時(shí)將其價(jià)位設定為略低于李寧當時(shí)售價(jià)的10%至20%。LNG類(lèi)似于阿迪達斯Original產(chǎn)品線(xiàn)，其定位于流行時(shí)尚，以區隔于母品牌李寧專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)運動(dòng)。項目組將其庫存控制共分五級，每季訂貨量高達30萬(wàn)件，卻幾無(wú)庫存。

隨后的變故卻毀了這一切。2011年初，董事會(huì )討論的結果竟是LNG的定位售價(jià)要分別高于李寧、樂(lè )途約50%、30%以上，且沒(méi)有任何市場(chǎng)費用。“公司不給一分錢(qián)，卻要讓你打造一個(gè)比李寧還要高的頂級品牌，這可能嗎？”一位LNG核心成員對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

LNG亦受困于渠道。公司規定LNG不能單獨開(kāi)發(fā)新的經(jīng)銷(xiāo)商，LNG架構中也沒(méi)有獨立的銷(xiāo)售組織。LNG店鋪只能由各大區的李寧的TOP經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)設，由李寧大區的銷(xiāo)售代表代為管理。。此后，李寧董事會(huì )又將LNG錯誤定位為網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售品牌。如此大的決定，幾乎是在一夜之間做成的。LNG最終潰敗。

這一毀滅性打擊源于短視財務(wù)導向戰略。在李寧公司寫(xiě)任何項目報告均要求頭一年收支平衡，這幾乎成了李寧的潛規則。PPT亦如此。PPT項目組最初為L(cháng)NG設定的開(kāi)店目標是每年開(kāi)設100家店鋪，略有虧損—業(yè)內通常三年持平已頗為不易。但隨后管理層在高業(yè)績(jì)壓力下，LNG的開(kāi)店目標被盲目調高至300家。這源于財務(wù)部門(mén)的測算，LNG若想實(shí)現收支平衡，其年流水必須實(shí)現3億元，毛利則需為1.5億元，實(shí)現如此流水則需開(kāi)設300家店面。

張輝亦曾想把PPT應用到紅雙喜品牌上，發(fā)展鞋服類(lèi)產(chǎn)品，后被否決。

如鳥(niǎo)獸散

張輝最終選擇離開(kāi)。張一手策劃了李寧公司的戰略，曾深受張志勇器重，李寧董事會(huì )報告此前均由張輝執筆。但此后因一項名為“09-13戰略”分歧，兩人間隙漸生。該計劃的核心是2013年李寧將實(shí)現營(yíng)收200億元。知情者稱(chēng)張曾極力反對這一戰略，并拒絕執筆。

此后，董事會(huì )報告交由張輝下屬、戰略部經(jīng)理陳紹文執筆，知情者稱(chēng)陳因對張言聽(tīng)計從，很快升至副總裁。事實(shí)證明“09-13戰略”的確過(guò)于樂(lè )觀(guān)。具有諷刺意味的是張志勇曾在內部感嘆李寧公司只有兩個(gè)人懂戰略，其中一人是自己，另一人則為陳紹文。

權力內訌引發(fā)的遺毒深遠。另一個(gè)慘遭打擊的高管則是COO郭建新。郭的地位一度曾僅次于張志勇，亦被內部視為看做總裁一職的有力競爭者。為了分權，張開(kāi)始引入CMO、CPO等諸多高管職位。屢遭削權的郭最后盡管高居COO職位，卻無(wú)實(shí)權，其可控的部門(mén)僅有銷(xiāo)售系統—這又激起了銷(xiāo)售公司總經(jīng)理胡南的強力反彈。

胡是李寧的超級元老之一，能力出眾，講究袍澤義氣，在經(jīng)銷(xiāo)商及銷(xiāo)售系統內頗有“地下領(lǐng)袖”之范，心高氣傲的胡最終亦掛靴而去。

郭并非勝利者。知情者稱(chēng)郭當時(shí)在銷(xiāo)售、產(chǎn)品及品牌系統均遭排擠，既管不了產(chǎn)品方向及銷(xiāo)售系統，又無(wú)權管理市場(chǎng)資源，但作為COO卻需要背負運營(yíng)考核壓力。各部門(mén)之間的互相推諉亦令其頭痛。此外，郭還曾因供應鏈頻出的質(zhì)量問(wèn)題額飽受指責。郭最終選擇離職。“驢可以拉磨，也可以做驢肉火燒嘛。”郭在私下曾憤然地說(shuō)。

郭的離職是眾多高管中最黯淡的一個(gè)—沒(méi)有歡送會(huì )，甚至“沒(méi)有人敢私下一起吃飯告別一下”。

知情者稱(chēng)李寧的下滑有兩個(gè)重要的分水嶺。胡南和郭建新的出走即為其一，由此導致銷(xiāo)售系統的人心浮動(dòng)以及運營(yíng)層大換血，市場(chǎng)業(yè)績(jì)亦大受牽連。另一個(gè)分水嶺的時(shí)間是2008年9月李寧原CFO陳偉成的離職。陳于2003年擔任李寧CFO，一手操辦李寧的上市工作，被譽(yù)為“效率先生”。在其任內，李寧的供應鏈效率的庫存周轉天數一度不斷下降，2004年較2003年下降了23%，達到124天，2007年再度下降至不到70天。在資本市場(chǎng)，在短短四年間，陳將李寧股價(jià)由一港元拉至最高33港元。陳辭職消息傳出后，李寧當日股價(jià)重挫達9.68%，此后李寧股價(jià)再無(wú)牛市。

未來(lái)

李寧還能變好嗎？

李寧本人對公司其實(shí)有著(zhù)清晰的判斷。在此次向外界公布的三年重整計劃中，反映了他對以往教訓的深刻反思。為什么要集中資源做好李寧牌？“(各子品牌)要相對獨立，不獨立不行，那就像吃大鍋飯的做法，好像是能夠把資源共享，實(shí)際上是拖累了你真正最核心的內容。”今年初，李寧內部已將2007年創(chuàng )立的子品牌新動(dòng)(Z-DO)徹底清盤(pán)，樂(lè )途亦暫停業(yè)務(wù)、紅雙喜的拓展計劃亦遭削減。

在一年前那次談話(huà)中，他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他亦看出長(cháng)期以來(lái)困擾李寧的關(guān)于在運動(dòng)和時(shí)尚兩端搖擺的問(wèn)題所在：“我們其實(shí)不是搖擺，而是專(zhuān)業(yè)上不來(lái)。專(zhuān)業(yè)如果上來(lái)了，你再怎么時(shí)尚都是專(zhuān)業(yè)上面的，因為不專(zhuān)業(yè)，就顯得好像我們在做時(shí)尚。”在最近一次訂貨會(huì )上，李寧本人亦突然現身，并多次向在場(chǎng)設計師及高層提及“專(zhuān)業(yè)化”。他對張志勇策略中沒(méi)有把籃球做為主要資源頗有微詞，認為簽約林志玲做代言是一個(gè)明顯的敗招。

對公司內斗他并非視而不見(jiàn)，“每個(gè)人看別人都是一絲不掛，很少有人說(shuō)我如何能把我這個(gè)部門(mén)做得更好，做成一流”。至于空降兵的問(wèn)題，他認為是公司還不具備足夠的能力去激發(fā)這些空降兵發(fā)揮更大的作用，其它人不能夠理解和配合這些空降兵的專(zhuān)業(yè)性。

李寧的確需要盡快讓改變發(fā)生。知情者說(shuō)，TPG已組織了十余人的核心團隊在4月初進(jìn)駐李寧，這些人包括體育用品、市場(chǎng)推廣、零售、采購及供應鏈管理專(zhuān)家，主宰了李寧公司的核心部門(mén)，并逐一與各個(gè)部門(mén)的中層開(kāi)始會(huì )面并試圖找出癥結所在。TPG開(kāi)出的藥方是以CPFR重新梳理公司業(yè)務(wù)鏈條—即重回PPT項目模式。TPG曾試圖在公司內部尋找到諳熟這一項目的管理者，尷尬的是這一項目的核心成員都已離職。

不過(guò)，對李寧本人和TPG來(lái)說(shuō)，現在都可能只是一個(gè)管理上的過(guò)渡期。他仍需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執行力夠強悍的職業(yè)經(jīng)理人接任總裁。但挑戰在于，市場(chǎng)和競爭對手已不會(huì )留出足夠的時(shí)間窗讓李寧輕松奪回本土最大體育用品品牌的王位。