公司本身不是“人”，卻由一個(gè)個(gè)“人”組成。在業(yè)務(wù)發(fā)展中，治人往往比推產(chǎn)品更困難，也復雜得多。為了營(yíng)造良好的工作環(huán)境，你不能扯淡或空談，因為這些東西必是自上而下推廣開(kāi)。“文化認同，氣質(zhì)相符”這八個(gè)字的具體含義為何?看著(zhù)名投資人Fred Wilson針對該問(wèn)題的博文：

今天的話(huà)題是針對招聘的，而且主要是針對那些準備從5人發(fā)展到500人的創(chuàng )業(yè)公司的。不過(guò)，我個(gè)人覺(jué)得實(shí)際它對所有規模的公司都適用。

首先，讓大家看看我寫(xiě)的另外一篇文章：

公司本身不是“人”，但是公司卻是由一個(gè)個(gè)“人”組成。在一個(gè)業(yè)務(wù)中，“治人”往往比“推產(chǎn)品”更加困難，也復雜得多。為了營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，你需要從企業(yè)文化，價(jià)值和團隊責任這些方面入手。而且，你不能扯淡或者空談，這些東西必須是“自上而下”推廣開(kāi)來(lái)，即你必須建立“從我做起”的意識。在開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，可能會(huì )發(fā)生各種各樣的事兒，團隊里面的人也可能會(huì )對你的領(lǐng)導力，甚至整個(gè)公司的未來(lái)產(chǎn)生動(dòng)搖。假如隊伍里面的人都只顧自己的利益，缺乏文化和價(jià)值認同，那么團隊解體也在情理之中。但是，相反地，假如團隊中有一個(gè)人人都認可的核心價(jià)值，那么整個(gè)團隊將始終保持凝聚力，大家對手頭的工作也會(huì )加倍投入，那么挺過(guò)困難時(shí)期也就不是什么難事。

這才是你在招聘過(guò)程中需要營(yíng)造的氛圍，倡導的理念。有些創(chuàng )業(yè)者或者CEO有這樣一種思維：總是想著(zhù)招“那些最最有才能，最最有天賦”的人才。假如凡事都進(jìn)展得相當順利，那么這種想法就沒(méi)問(wèn)題。但是問(wèn)題是，正如我先前所說(shuō)的，很多情況下事情都不會(huì )這么順利，所以這種招聘方法實(shí)際問(wèn)題不少。不過(guò)，這里還有另外一種方法，即依據公司的團隊文化和氣質(zhì)來(lái)招人，這種方法是我本人非常提倡的。

當然，這種方法本身并不是說(shuō)你要盯死一類(lèi)人，而把其他人都拒之門(mén)外。你依然要兼顧整個(gè)團隊成員的多樣性。我們這里強調的是，你必須確保，招進(jìn)來(lái)的人能跟整個(gè)團隊愉快地共事，氣質(zhì)相符。并且，整個(gè)團隊能夠互助互贏(yíng)，讓每個(gè)人都變得更好。這才是“文化認同，氣質(zhì)相符”這八個(gè)字真正的含義。你在一開(kāi)始的創(chuàng )業(yè)小團隊中，就應該引入這樣一種理念，并在隨后的團隊擴張中始終以此為基礎。

舉個(gè)例子，假如你的技術(shù)團隊整個(gè)氣氛比較嚴肅，并且喜歡加班加點(diǎn)，那么一個(gè)喜歡準點(diǎn)下班，注重個(gè)人生活的工程師就顯得跟整個(gè)團隊格格不入了。并不是說(shuō)這名工程師本身有什么不好，或者生活方式有什么問(wèn)題，只是，他進(jìn)來(lái)之后，很有可能會(huì )水土不服。相反地，假如你的整個(gè)團隊倡導的是開(kāi)開(kāi)心心，有效率動(dòng)腦筋地工作，并且拒絕加班，那么你招一個(gè)“加班狂”進(jìn)來(lái)，他也很可能并不認同你們的理念。

此外，你還要注意一點(diǎn)：盡量減少各個(gè)部門(mén)之間“各自為戰，不相往來(lái)”的局面。我自己就看到過(guò)這樣的公司，這個(gè)公司技術(shù)部的人坐在辦公室的一角，銷(xiāo)售部的人坐在公司的另一角，兩個(gè)部門(mén)之間完全沒(méi)有交集，感覺(jué)就像兩個(gè)獨立的公司。這種情況顯然會(huì )帶來(lái)問(wèn)題，也會(huì )帶來(lái)團隊之間的文化裂痕。一方面，公司之所以要這樣安排位置也是可以理解的，因為銷(xiāo)售部門(mén)的同事往往比較聒噪，比較熱鬧，走動(dòng)也比較多，而技術(shù)部門(mén)的同事相對來(lái)說(shuō)更加安靜，也更加嚴肅，可能一整天也不離開(kāi)位置一次。但另一方面，你還是要盡可能將不同的組織，部門(mén)聯(lián)系在一起。并讓大家建立這樣一個(gè)意識：即我們都在為一個(gè)團隊工作，而且非常喜歡跟隊伍里的這批人一起工作。

所以，在做招聘的時(shí)候，你必須仔細看看眼下的團隊是個(gè)什么情況，并從你已有的資源入手。問(wèn)問(wèn)你自己，團隊的整個(gè)氛圍如何?團隊的工作習慣怎樣?目前團隊的優(yōu)勢和劣勢都在哪?實(shí)際整個(gè)招聘過(guò)程很像是在玩一個(gè)拼圖游戲，你的圖拼了一半，然后你在找能跟眼下的拼圖良好對接的下一片圖。

我之所以要以“拼圖游戲”作比，還是想指出這樣一個(gè)事實(shí)：即你想快速擴充團隊實(shí)際并不容易，這種做法甚至有些危險。在現有拼圖的基礎上，你再拿一塊拼上去可能很容易，但是假如十幾塊新的拼圖都蜂擁而上，場(chǎng)面可能就要混亂許多。在這種情況下，你可能就會(huì )招了一大批不合適的人進(jìn)來(lái)。假如他們最終因為水土不服離開(kāi)公司，那責任主要還在你，不在他們。

最后提供一個(gè)方法，拿出一張紙來(lái)，將你公司的核心價(jià)值寫(xiě)在上面。這個(gè)方法可以說(shuō)是簡(jiǎn)單有效，我自己就湊巧看到了Twilio公司的核心價(jià)值，他們把它稱(chēng)為“我們的9大”，不過(guò)很可惜我并不能一一例舉。你在招聘中，也應該始終拿這樣一個(gè)框架去衡量，定奪。

關(guān)于這個(gè)方法，你，作為公司的創(chuàng )始人和CEO，就可以幫上忙。比如說(shuō)，公司的前20到30名員工，就可以用這種方法來(lái)招。不過(guò)，隨著(zhù)公司的發(fā)展和規模的壯大，再要做到這點(diǎn)其實(shí)非常非常困難，所以你必須要依賴(lài)別人。這個(gè)時(shí)候你需要招一個(gè)人，這個(gè)人要全權負責公司招聘的事，而這個(gè)人也要一股腦兒撲在公司的團隊和團隊建設上面，這事很重要。然后，你一定要保證，這個(gè)人進(jìn)來(lái)之后能跟團隊的其他人和平共處。這對你來(lái)說(shuō)將是一次非常重要的招聘，比公司發(fā)展到后面的很多招聘都要重要。