2012年2月3日，國家電網(wǎng)3.87億歐元收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25%股份;1月31日，三一重工公告其控股子公司收購世界混凝土工程機械第一品牌普茨邁斯特公司;1月10日山東重工3.74億歐元買(mǎi)下豪華游艇生產(chǎn)商意大利法拉帝集團75%股權……

　　一樁樁大并購熱鬧地開(kāi)年，不過(guò)是中國企業(yè)并購歐洲熱的延續。根據普華永道2012年1月發(fā)布的報告，2011年中國大陸企業(yè)在歐洲地區完成并購交易44件，較前一年25件上升76%。中國企業(yè)對歐直接投資達到67億美元，較上年增長(cháng)2倍。

　　希望前往歐洲尋找機會(huì )的企業(yè)如此之多，以至于愛(ài)國者董事長(cháng)馮軍、格力集團總裁董明珠、匯源董事長(cháng)朱新禮、中坤董事長(cháng)黃怒波、招商銀行行長(cháng)馬蔚華、東軟集團董事長(cháng)劉積仁等14人發(fā)起成立愛(ài)國者國際化聯(lián)盟，組織企業(yè)抱團一起向落地國家要求各種優(yōu)惠條件，第一站便是歐洲。

　　不過(guò)，和2008年金融海嘯引發(fā)的并購潮相比，再一次出手的中國買(mǎi)家成熟了很多。

　　在歐洲的失血時(shí)刻，中國人橫穿亞歐大陸，伸出了渴望已久的手。圖為三一重工的混凝土輸送泵車(chē)。三一是這波“抄底”歐洲的先鋒，通過(guò)并購，他們得到了這一領(lǐng)域的高端品牌。

　　中國企業(yè)走出去的過(guò)程中，對能源類(lèi)購并對象的興趣持續的同時(shí)，對工業(yè)類(lèi)、消費品類(lèi)、高科技類(lèi)的興趣也在上升。普華永道數據顯示，2010年工業(yè)品和消費品的海外并購占中國海外并購的22%，2011年上升至35%。中國企業(yè)已在追求自身的技術(shù)、品牌和渠道。

　　此外，民營(yíng)企業(yè)是對外投資增長(cháng)最快的部門(mén)。普華永道企業(yè)購并合伙人路谷春告訴南方周末記者：“這些‘走出去’的民營(yíng)企業(yè)特別專(zhuān)注與自己所在市場(chǎng)相關(guān)的國際企業(yè)、品牌，從公司的發(fā)展戰略上考慮哪些是自己想要的，什么樣的并購對象適合自己，不再盲目抄底。”
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　　危中之機

　　2008年的金融海嘯是促成交易的關(guān)鍵轉折。

　　如果不是金融危機，三一未必有機會(huì )吞下“大象”，即使它已經(jīng)暗戀了后者18年。

　　“大象”是普茨邁斯特在業(yè)界獲得的別稱(chēng)。2011年12月20日，三一長(cháng)沙總部會(huì )議室內，大門(mén)關(guān)閉，“大象”董事長(cháng)卡爾·施萊希特告訴和他熱情握手的三一重工總裁向文波，他的“大象”計劃整體出售，三一是普茨邁斯特認定的潛在買(mǎi)家之一。

　　37天后，德國法蘭克福當地政府審批通過(guò)并對外公布了三一3.24億歐元“吞象”的消息。

　　“閃婚背后其實(shí)是18年的暗戀。”龍年正月十一，整個(gè)長(cháng)沙在冬雨中瑟瑟發(fā)抖，向文波在昏暗的辦公室里回憶，“我們剛剛入行時(shí)，‘大象’就是混凝土行業(yè)的老大，當時(shí)提口號都是把‘大象’當奮斗目標。已經(jīng)18年了，我們了解‘大象’比一些專(zhuān)家、報告還要全面。”

　　在收購“大象”之前，“不輕易碰并購”是三一的全球發(fā)展戰略。“如果只是財務(wù)性投資，賺快錢(qián)，讓每年的財報好看一點(diǎn)，我覺(jué)得挺沒(méi)必要的。”向文波告訴南方周末記者，出手并購要看有沒(méi)有實(shí)質(zhì)價(jià)值和戰略協(xié)同效應。

　　“大象”始終是全球混凝土工程機械第一高端品牌，與三一目前的定位具有戰略互補性。但是“并購在這個(gè)行業(yè)是個(gè)敏感詞，‘吞象’的心思一直是心里的腹稿，只能時(shí)時(shí)關(guān)注。”向說(shuō)。

　　2008年的金融海嘯是促成交易的關(guān)鍵轉折。這個(gè)財年，普茨邁斯特的年銷(xiāo)售額從11億歐元跌至5億歐元，此后一直維持在這一水平。正是從這一年起，三一重工超越“大象”成為世界混凝土機械行業(yè)銷(xiāo)售第一。

　　“一聽(tīng)說(shuō)要賣(mài)‘大象’，我們第一時(shí)間就答應了。”施萊希特離開(kāi)后20天，向文波接到了摩根士丹利的電話(huà)，三一成為最終收購方。

　　比選擇更短的是談合同的時(shí)間。接到通知的第二天，向文波和三一集團董事長(cháng)梁穩根帶著(zhù)11個(gè)人奔赴法蘭克福，一周內和大象的CEO、經(jīng)理達成收購協(xié)議。

　　同樣，如果不是歐債危機，長(cháng)沙澳優(yōu)乳業(yè)股份有限公司的并購計劃不會(huì )這么順利。

　　澳優(yōu)2003年成立之初是進(jìn)口國外奶粉，在國內分裝，貼澳優(yōu)牌銷(xiāo)售，一直希望能夠收購上游國際奶源。2006年它的海外第二供應商出現資金困難，“當時(shí)特別想并購，但是沒(méi)錢(qián)，”澳優(yōu)執行董事顏衛彬帶著(zhù)長(cháng)沙口音的普通話(huà)里充滿(mǎn)了遺憾，“2009年香港H股上市之后，我們第一時(shí)間就啟動(dòng)了海外并購計劃。”

　　2010年底，在浩如煙海的信息中，澳優(yōu)董事長(cháng)陳遠榮發(fā)現了荷蘭海普凱諾公司出售股份的消息。

　　2011年1月，顏衛彬帶著(zhù)整份事業(yè)發(fā)展計劃和收購方案趕到了荷蘭。因為歐債危機，荷蘭本地的活躍買(mǎi)家很少，大多都是財務(wù)投資者，包括澳優(yōu)在內，只有4個(gè)企業(yè)競購海普凱諾的股份。“競爭對手少，談判桌上的競價(jià)也相對少一些。”陳遠榮和顏衛彬帶隊的澳優(yōu)最終以1665.15萬(wàn)歐元收購海普凱諾51%股份。
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　　不貪便宜

　　中國商人開(kāi)始不再是“人傻、錢(qián)多”的象征，跨國并購不是盲目抄底。

　　“‘抄底’不是一個(gè)好概念。”普華永道企業(yè)并購服務(wù)合伙人錢(qián)立強告訴南方周末記者，現在歐洲經(jīng)濟環(huán)境不好，資產(chǎn)比以前便宜。但是中國企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì )不貪便宜買(mǎi)一些有問(wèn)題的企業(yè)，而是選擇經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)。

　　最近發(fā)生的許多并購，都是等待的結果。

　　“我們對德國向往已久啊。”寧波均勝集團副總裁郭志明在高新開(kāi)發(fā)區的辦公室里向南方周末記者感嘆。有“德國經(jīng)濟脊梁”之稱(chēng)的中小企業(yè)占其GDP總量的70%，其中汽車(chē)及相關(guān)行業(yè)是中國企業(yè)海外投資的熱門(mén)選擇。

　　寧波均勝集團成立于2004年，主營(yíng)業(yè)務(wù)之一是汽車(chē)零配件。中國高端電子汽配市場(chǎng)這片均勝一直望洋興嘆的藍海，規模在2011年已經(jīng)發(fā)展到2400億元人民幣。

　　中國汽配企業(yè)和2400億市場(chǎng)之間的距離是技術(shù)。過(guò)去，歐美和日本的汽車(chē)零部件供應商向中國轉移汽車(chē)電子技術(shù)，是有很強的技術(shù)壁壘的。中國企業(yè)在成本控制上有優(yōu)勢，而且供貨及時(shí)。一旦中國企業(yè)拿到技術(shù)，歐美和日本企業(yè)就只能退出。所以歐美、日本企業(yè)一直對中國企業(yè)嚴防死守。

　　2006年，均勝在中外汽配企業(yè)之間的重重矛盾中，正式出海尋找收購目標。“德國普瑞公司的CEO在他們巴伐利亞州總部親切地接待了我們，然后再客氣地把我們送走了。”郭志明詼諧地講起均勝和普瑞的第一次交談，“我們那個(gè)時(shí)候從年銷(xiāo)售額到規模都比人家差一大截，能婉言謝絕已經(jīng)很不錯了。”

　　普瑞原是德國一家家族產(chǎn)業(yè)，第三代繼承人無(wú)意接手家族生意，2003年左右德國私募股權公司(PE)DB-AG作為財務(wù)投資者買(mǎi)下普瑞，用專(zhuān)業(yè)管理層替換掉原來(lái)的管理者和一部分家族成員。

　　這樣的“婉言謝絕”均勝碰到過(guò)很多次。“當時(shí)在歐洲選了很多家公司，有些是合作伙伴，都去看過(guò)，結果也都一樣。”郭志明說(shuō)，“我們能做的就是積攢實(shí)力和等待機遇。”

　　出海遇冷是很多中國企業(yè)都有的經(jīng)歷。“有些技術(shù)西方不是不賣(mài)，而是我們連門(mén)還沒(méi)摸到呢，兩邊技術(shù)差距太大，沒(méi)法賣(mài)。”普華永道企業(yè)并購服務(wù)合伙人錢(qián)立強說(shuō)，關(guān)鍵是中國企業(yè)自己的實(shí)力要提起來(lái)。

　　2006年，普瑞CEO對均勝做了回訪(fǎng)，均勝當時(shí)的規模只有現在的一半。“規模小，但是我們當時(shí)承諾均勝在長(cháng)春、上海的基地都會(huì )建成投產(chǎn)。”郭告訴南方周末記者，“他后來(lái)又來(lái)了中國幾次，每次都看到我們的進(jìn)步和成長(cháng)。”

　　歐洲企業(yè)對中國企業(yè)的看法在改變。2011年之前歐洲企業(yè)從來(lái)沒(méi)考慮過(guò)會(huì )被中國企業(yè)投資，他們能接受的亞洲企業(yè)就是日本、韓國企業(yè)，印度其次。

　　2011年6月，均勝2億歐元收購普瑞74.9%的股份，并計劃在2012年底繼續增資買(mǎi)下其余的25.1%。與此同時(shí)，普瑞將在中國建立除老家巴伐利亞州之外的第二個(gè)研發(fā)基地，研發(fā)團隊的領(lǐng)隊是德國人，計劃今年在中國招收幾十人。

　　“門(mén)當戶(hù)對”

　　“普瑞很清楚，如果被博世、上汽這樣的大企業(yè)吞掉，可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企業(yè)才會(huì )把它們當寶貝”。

　　談起最近的這些交易，并購主角們向南方周末記者說(shuō)出了同樣的感慨：一定要門(mén)當戶(hù)對。

　　澳優(yōu)為此交了幾年的學(xué)費。在接觸海普凱諾之前，它幾乎完成了和歐洲乳業(yè)巨擘法國Sodiaal乳業(yè)集團的合作。

　　歐洲乳業(yè)的復雜程度給了剛剛出海的澳優(yōu)沉重的一擊。“優(yōu)質(zhì)奶源全部控制在奶農合作社手里，那里沒(méi)有大股東，每個(gè)人的意見(jiàn)都必須聽(tīng)取，真是太難談了。”顏衛彬皺著(zhù)眉頭，“歐洲當地的公司就用合作社和我們討價(jià)還價(jià)。”

　　兩年內跑了10次歐洲后，澳優(yōu)最初選擇和法國最大的奶農合作社Sodiaal建合資公司，并和其CEO建立起了私人關(guān)系。

　　“Sodiaal的體量太大，在和我們談合作的同時(shí)還在收購法國排名第三、第四的合作社，我們的合作根本接觸不到母體，只能和集團底下的分公司簽合同，這份合同在集團層面根本不受重視。”

　　在不被母公司重視的情況下，澳優(yōu)花大價(jià)錢(qián)建立起的合資公司很可能會(huì )遭遇同集團旗下其他品牌的打壓。顏衛彬等人在法國時(shí)的談判重心就是要Sodiaal做出承諾，不能把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)放到全資子公司那里，對合資公司厚此薄彼。

　　2010年7月澳優(yōu)與Sodiaal簽署合作合同，當年圣誕節前后，其CEO因肝癌去世，合同擱淺。

　　“這次算是知道什么是塞翁失馬了。”顏衛彬在2010年過(guò)了一個(gè)異常消沉的圣誕節后，來(lái)年就奔赴了荷蘭，發(fā)現了中小企業(yè)海普凱諾，“這才是真正的夢(mèng)中情人，因為門(mén)當戶(hù)對。”

　　海普凱諾乳業(yè)與澳優(yōu)規模相當，都屬中小企業(yè)。4家前去競購的公司中，有的是比澳優(yōu)體量大很多的中國乳業(yè)公司，有的甚至是海普凱諾一直為其貼牌生產(chǎn)的本地企業(yè)。

　　“海普凱諾一直想找的就是戰略合作者，它的老板沒(méi)有一賣(mài)了之的意思，所以?xún)r(jià)錢(qián)反而不是最重要的。”顏衛彬說(shuō)，因為規模相當，能夠在戰略上形成互動(dòng)，這成了澳優(yōu)競購成功的關(guān)鍵。

　　寧波均勝也有類(lèi)似故事。一位汽配業(yè)內部人士說(shuō)，當時(shí)和均勝競爭普瑞的也有國資股份企業(yè)，以及海外公司。“普瑞很清楚，如果被博世、上汽這樣的大企業(yè)吞掉，可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企業(yè)才會(huì )把它們當寶貝。”

　　“大企業(yè)資金實(shí)力強，但是體量小的歐洲企業(yè)更喜歡找平等的合作對象。”錢(qián)立強說(shuō)。
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　　技術(shù)、渠道與品牌

　　這一樁中國與歐洲的混搭生意里，中國企業(yè)想要的是技術(shù)、渠道與品牌

　　技術(shù)，一直是中國企業(yè)“走出去”的動(dòng)力源。

　　2010年3月28日，吉利18億美金收購沃爾沃100%股權的新聞發(fā)布會(huì )上，吉利控股集團董事長(cháng)李書(shū)福在致辭開(kāi)篇即強調相關(guān)資產(chǎn)和知識產(chǎn)權均屬收購內容。此外，吉利還可以通過(guò)沃爾沃獲得一部分福特汽車(chē)專(zhuān)利的使用權。

　　“三一董事會(huì )曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，就算花200億元人民幣(三一混凝土機械2年的收入)也要拿下‘大象’。”向文波告訴南方周末記者如此大手筆的原因，“誰(shuí)擁有‘大象’，就擁有世界頂尖的技術(shù)和研發(fā)體系，可以幫三一奠定全球混凝土行業(yè)老大的地位。”

　　收購一旦完成，三一將獲得“大象”100%的專(zhuān)利技術(shù)。

　　對三一而言，“大象”的品牌效應同樣價(jià)值連城。

　　目前，“大象”是全球混凝土工程機械行業(yè)的第一品牌，占據高端市場(chǎng)。整合后，因為三一有混凝土工程機械全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)能力，“大象”的技術(shù)拿到中國進(jìn)行生產(chǎn)，將大幅降低“大象”的成本。此外，“大象”的非核心零部件可以使用三一制作的價(jià)格較低的零部件替代，這對成本控制同樣有效。目前，三一混凝土工程機械的毛利率在40%以上，而“大象”只有10%左右，實(shí)現中國生產(chǎn)將大幅提升“大象”盈利能力。

　　當“混搭設計”被質(zhì)疑是否會(huì )出現三一與“大象”品牌產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，向文波的解釋是：“區分產(chǎn)品的不一定都是實(shí)體價(jià)值，品牌價(jià)值的分量也很重。最大的協(xié)同的作用體現在品牌效應上。”

　　三一國際化已有10年，但目前在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額不到總銷(xiāo)售額的5%。而收購“大象”讓三一一夜之間擁有了世界品牌。

　　“以前經(jīng)常出現三一和‘大象’對打的情況，以后但凡遇到‘大象’，三一的銷(xiāo)售都不爭了。”向文波在并購發(fā)布會(huì )上大手一揮，想到隨之降低的營(yíng)銷(xiāo)成本，笑容難掩，“‘大象’和三一將整合國際和中國市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)團隊，一個(gè)渠道兩個(gè)品牌用。成本降低，但價(jià)格不會(huì )降低，因為不存在競爭，還可能會(huì )加價(jià)。”

　　合并后，三一原有的德國分公司與“大象”分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，相當于事業(yè)部，負責三一品牌產(chǎn)品在德國的組裝。普茨邁斯特將成為三一混凝土工程機械的全球總部，提升三一全球的品牌形象，一次收購獲得的“名”、“利”讓三一國際化多往前走了5-10年。
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　　叩開(kāi)中國之門(mén)

　　每個(gè)被收購的歐洲企業(yè)，都有一顆向往中國市場(chǎng)的心。

　　在全球疲軟的時(shí)刻，站在中國企業(yè)背后的巨大市場(chǎng)，已經(jīng)成為談判桌上越來(lái)越重要的籌碼。

　　“歐洲企業(yè)對中國企業(yè)的看法在改變。合作的時(shí)候，除了資金，還有其他是可以由中方提供的，比如原材料、市場(chǎng)。”錢(qián)立強說(shuō)。

　　當三一滿(mǎn)足于“大象”帶來(lái)的國際光環(huán)時(shí)，“大象”也通過(guò)三一近距離擁抱了中國混凝土工程機械市場(chǎng)，后者占全球混凝土工程機械市場(chǎng)的比重是80%。

　　2011年12月的密訪(fǎng)是施萊希特第一次造訪(fǎng)三一，在閉門(mén)會(huì )議之前，他先去看了三一的工廠(chǎng)后，很慶幸自己打算用合作而不是硬碰硬的形式進(jìn)駐中國市場(chǎng)。

　　“三一在中國混凝土機械行業(yè)引領(lǐng)了40%-50%的市場(chǎng)，可以對大象品牌起到放大作用。”向文波告訴南方周末記者，“‘大象’的核心價(jià)值是技術(shù)、品牌，把它們放到中國市場(chǎng)，乘上一個(gè)大系數，力量無(wú)限。”

　　沃爾沃在歸屬吉利一年后實(shí)現扭虧為盈。但在2011年全球大賣(mài)47萬(wàn)輛之時(shí)，重要新興市場(chǎng)的中國僅貢獻了5萬(wàn)輛，主要受限于國產(chǎn)化能力有限。

　　“我們戰略目標就是鞏固與提升歐美傳統市場(chǎng)，積極開(kāi)拓以中國為中心的新興市場(chǎng)，增量在中國等新興市場(chǎng)。”沃爾沃汽車(chē)集團中國區副總裁寧述勇告訴南方周末記者。

　　目前，沃爾沃的目標是2016年在中國市場(chǎng)銷(xiāo)售20萬(wàn)臺汽車(chē)。為此，成都、大慶工廠(chǎng)已經(jīng)選址等待審批，另一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機的工廠(chǎng)也在籌備之中。此外，收購完成后沃爾沃在中國成立的研發(fā)中心大方向上復制瑞典總部的研發(fā)中心，目前的計劃是為全球設計整車(chē)。

　　普瑞一早就想進(jìn)入中國市場(chǎng)，但是看到很少有德國企業(yè)在中國獲得成功，始終邁不出關(guān)鍵性的一步，公司的CFO和一些中層管理者甚至沒(méi)有來(lái)過(guò)中國，勇闖中國市場(chǎng)的夢(mèng)想在均勝收購之前，只是夢(mèng)想。“收購之后，普瑞的發(fā)展重心之一將通過(guò)均勝落地中國。”郭志明說(shuō)。

　　2003年初出茅廬的澳優(yōu)能夠打動(dòng)澳大利亞最大的乳品企業(yè)MG按照自己的標準、配方生產(chǎn)奶粉，并在中國貼澳優(yōu)的品牌進(jìn)行銷(xiāo)售，主要的原因之一就是澳優(yōu)背后站著(zhù)具有強大吸引力的中國市場(chǎng)。

　　“MG公司本來(lái)就非常想進(jìn)入中國市場(chǎng)。但發(fā)現自己沒(méi)法獨立拓展市場(chǎng)，就回澳大利亞了。”顏衛彬告訴記者，“其實(shí)他們當時(shí)猴急猴急地想進(jìn)中國，特別想找中國的合作伙伴。”

　　在海外并購路上，許多中國企業(yè)遇到的各色公司幾乎都帶著(zhù)一個(gè)相同的標簽：想進(jìn)入中國市場(chǎng)、想找中國合作伙伴。