一紙人事變動(dòng)，徹底改變中國最大民營(yíng)教育集團三寡頭的權力架構：執行總裁陳向東的“三權合一”和董事長(cháng)俞敏洪(微博 專(zhuān)欄)自我“削權”，意在公司管理上的去浪漫主義，以實(shí)現未來(lái)5年160億元的營(yíng)收增量。

　　陳向東引起俞敏洪的注意，源于一本書(shū)。

　　2000年3月，陳向東想寫(xiě)一本GRE考試中關(guān)于邏輯推理方面的輔導書(shū)，他去找俞敏洪，當時(shí)新東方已經(jīng)有人在寫(xiě)了，但老俞沒(méi)有直接回絕他，而是定了個(gè)規矩：誰(shuí)先寫(xiě)出來(lái)就支持誰(shuí)出版。陳向東勝出，在3個(gè)月內將一本超過(guò)500頁(yè)碼的書(shū)寫(xiě)了出來(lái)。當時(shí)，陳向東只是新東方一位兼職老師，在中國人民大學(xué)讀研究生課程，其執行力之強，令俞敏洪印象深刻。那年下半年，陳向東成了“俞老師”的助理。

　　十年后，在2010年的秋天，新東方集團內部組織結構和人事發(fā)生了調整，陳向東任“執行總裁”，這在新東方是一個(gè)新設的職務(wù)，成為公司戰略執行的核心人物；俞敏洪的頭銜沒(méi)有變，仍是董事長(cháng)兼總裁，不過(guò)，開(kāi)始專(zhuān)注于戰略制定者、精神教父和形象大使的角色，慢慢脫離日常運營(yíng)。

　　新東方最高決策層的變化，看似簡(jiǎn)單的職能再分工，實(shí)則是這家市值超過(guò)45億美元的行業(yè)領(lǐng)導者在公司治理結構的主動(dòng)求索，而創(chuàng )業(yè)者俞敏洪開(kāi)始有意將鎂光燈投射到新人，自己選擇從舞臺中央逐漸淡出。

　　“擰巴”的管控結構

　　4月15日上午，在新東方網(wǎng)XDF.CN上線(xiàn)發(fā)布會(huì )上，俞敏洪作壓軸演講，但遲到了一會(huì )兒。那天一早8點(diǎn)，他在北京郊區為新員工培訓，9點(diǎn)培訓活動(dòng)結束，從40公里外匆匆趕到會(huì )場(chǎng)。

　　“這種發(fā)布會(huì )，我是不能不來(lái)的，對不對？不來(lái)的話(huà)，分量就顯得輕了一點(diǎn)，像老師培訓，我也不能不去講話(huà)的。”如今俞敏洪依然做不了“逍遙子”，各色事務(wù)將其日程占據得滿(mǎn)滿(mǎn)當當——培訓員工、出席公益活動(dòng)、與政府溝通等，工作時(shí)間一點(diǎn)不少。與過(guò)去唯一的差別是，如今，財務(wù)單簽字、一般人事任命等日常職責可以交給陳向東了。

　　俞敏洪的漸隱，陳向東走向前臺，看似一紙人事變動(dòng)，實(shí)則開(kāi)啟再造新東方的大幕，再造意在公司管理上的去浪漫主義。

　　新東方早年發(fā)展集中在其北京分校，此后的異地擴張，幾乎是蔓草式地增長(cháng)。比如，陳向東在新東方體系的崛起，得益于其創(chuàng )建了武漢分校，而武漢分校的創(chuàng )立過(guò)程基本和《讓子彈飛》葛優(yōu)飾演的老湯拿著(zhù)一紙任命當縣長(cháng)很相似，幾乎沒(méi)有什么總部支援，就是懷揣著(zhù)30萬(wàn)元上路，獨立招人、租場(chǎng)館、定課程，大干快上。

　　早年，新東方缺乏統一的總部架構體系，分校校長(cháng)權力非常大。據說(shuō)，曾經(jīng)有一次，俞敏洪想去某地分校演講，結果被對方搪塞過(guò)去，不得其門(mén)而入。直到分校之間需要進(jìn)行資源統一調配，才有了集團總部的概念，以便于實(shí)現利益平衡，“先有兒子，后有老子”，新東方執行董事兼高級副總裁周成剛做了形象概括。直到老虎基金進(jìn)入、紐交所IPO后，財務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的職能模塊方才開(kāi)始系統構建起來(lái)。然而，權力傾向分校一線(xiàn)的傳統保留了下來(lái)，“校長(cháng)負責制”仍然不可撼動(dòng)，新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。

　　在經(jīng)歷持續多年的分校放羊式增長(cháng)后，新東方膨脹為一個(gè)擁有50余家分校、雇員超過(guò)2萬(wàn)名的龐大機構，沉淀在系統內的低效率日益發(fā)酵。一線(xiàn)管理人員發(fā)現，在新東方做事根本找不到一致的標準，“比如評價(jià)一個(gè)市場(chǎng)主管表現，主要看業(yè)績(jì)還是看活動(dòng)影響力？就業(yè)績(jì)而言，就有很多變量，市場(chǎng)容量、競爭對手的強弱等，究竟該怎么評價(jià)，總部給不出說(shuō)法。”新東方市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總監孔建龍說(shuō)，就他負責的市場(chǎng)部門(mén)，集團每年在哪個(gè)時(shí)期，做哪些常規推廣活動(dòng)，要求分校做哪些配合，沒(méi)有統一的章程，常常事到臨頭，才趕緊做組織協(xié)調工作。

　　曾經(jīng)有競爭對手試圖抄襲新東方的LOGO，復制一個(gè)山寨版，結果幾個(gè)地方一跑，發(fā)現新東方各分校的LOGO相似但不完全一樣，競爭對手以為這是新東方的商業(yè)策略，事實(shí)則是統一的形象設計根本不存在。在新東方名下，零零種種頂著(zhù)“鉆石”、“金字塔”等名目的課程居然超過(guò)5萬(wàn)種。陳向東做了項調查，散落于新東方各分校負責海報和各種形象設計的人員，超過(guò)150名，“這是個(gè)什么概念？全國最大的平面設計公司，也大體不過(guò)就是這樣的規模”。

　　持續高增長(cháng)下，經(jīng)營(yíng)缺乏協(xié)同性的弊端日益明顯，陳向東說(shuō)：“第一，我們很多部門(mén)和板塊的人沖勁是有的，可是因為在整個(gè)集團溝通不暢，積極性會(huì )受到挫傷；第二，很多人有沖勁，但是沖得太猛了，沒(méi)有考慮別人的感受，結果部門(mén)間產(chǎn)生誤會(huì )和沖突；第三，正因為沖得太猛，就沒(méi)有去整合，形成資源浪費。”

　　財務(wù)表現開(kāi)始預警，2011財年第二財季(截至2010年11月30日)財報顯示，新東方當季總凈營(yíng)收同比增長(cháng)56.3%，達到9570萬(wàn)美元；運營(yíng)虧損同比增加125%，達到210萬(wàn)美元，當期由于投資收益，才錄得了凈利潤的增長(cháng)。季報一公布，新東方股價(jià)迅速下跌。俞敏洪不得不出來(lái)說(shuō)話(huà)：“在接下來(lái)的財季里，我們將會(huì )重點(diǎn)關(guān)注費用的控制和現有教育資源的利用。”

　　俞敏洪感到壓力：如果繼續“放羊式”管理模式，教學(xué)品質(zhì)無(wú)法統一管控，將侵蝕新東方的品牌，產(chǎn)生巨大的品牌風(fēng)險；總部?jì)H僅輸出品牌、企業(yè)文化這類(lèi)平臺資源是遠遠不夠的。“再不變的話(huà)，新東方在全國這么多的項目，這么多的機構怎么管理？”而后來(lái)者還在奮起直追。

　　然而，新東方此前運行了很長(cháng)一段時(shí)間的類(lèi)似“三寡頭”的權力組織架構，無(wú)力推進(jìn)這種系統化的變革：彼時(shí)，俞敏洪管集團公司，周成剛管項目，陳向東管學(xué)校。

　　周成剛對此進(jìn)行了詳細說(shuō)明：俞敏洪就像大家長(cháng)，統管集團公司副總裁和各職能部門(mén)的總監，再通過(guò)總監管控到分校各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的主任；陳向東則主要管理50多所分校的校長(cháng)，校長(cháng)們向陳匯報工作；然而，各分校的教學(xué)部門(mén)負責人的匯報對象是周成剛，同時(shí)，周成剛還管理教學(xué)培訓業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)(目前占新東方營(yíng)收15%左右)，比如“前途”出國咨詢(xún)和出版業(yè)務(wù)。

　　這種復雜的矩陣式管理架構，導致總部對分校的管控力被切割，“三寡頭”對分校的業(yè)務(wù)情況的了解和掌控都是片面的，遠不如分校校長(cháng)。這種權力分割直接作用于具體事務(wù)的管控。目前新東方人力資源大體只能管到各分校的部門(mén)主任一級，分校校長(cháng)基本把控著(zhù)學(xué)校的人事任免權?？捉堅?jīng)擔任過(guò)蘭州分校校長(cháng)，據他介紹，課程設置和人員招聘基本都能自己決定，總部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指標就是業(yè)績(jì)。

　　甚至于關(guān)鍵而敏感的財務(wù)崗位，人員也不是由總部直接派駐，而是由分校校長(cháng)建議、總部任命的。“總部有建議權，總部財務(wù)總監也會(huì )在專(zhuān)業(yè)層面把把關(guān)。不過(guò)，我們做不到100%總部委派，因為校長(cháng)對當地的情況更了解，他對一個(gè)地區的預算負責，他不喜歡某個(gè)人而總部偏要弄過(guò)來(lái)，最后完不成業(yè)績(jì)誰(shuí)負責？最終決定權還是只能給他。”

　　“擰巴”——周成剛用這個(gè)詞來(lái)形容新東方的管控架構。

　　陳向東履新

　　2010年11月，俞敏洪宣布了人事調整：任命陳向東為執行總裁，任命周成剛為公司董事，并調整了兩位副總裁的工作。

　　陳向東出任執行總裁后，整體權力格局則發(fā)生了如下變化：俞敏洪將職能部門(mén)的權限讓渡給陳向東，由另外一位副總裁分管校長(cháng)，后者向陳向東匯報；周成剛的主管領(lǐng)域集中在“前途”出國咨詢(xún)和北京分校——分別是新東方成長(cháng)性最快和營(yíng)收占比最高的兩塊業(yè)務(wù)，周退出了在總部范圍內的管理事務(wù)，在行政序列上，也是對陳匯報工作。這樣，執行層面的權力就集中到了陳向東，基本實(shí)現了事權統一。

　　俞敏洪直接表達了調整的初衷：原來(lái)陳向東只管某一方面的工作，現在執行層面的工作都是陳向東抓；此前的陳向東有可能受制于新東方結構，現在，其調配資源的能力就能發(fā)揮出來(lái)。

　　為什么要選擇陳向東而不是自己親自來(lái)抓？俞敏洪的解釋是：“因為陳向東比較有創(chuàng )新變革能力，比較有執行力，把一件事情推下去能力比我強。我會(huì )顧及到很多人的面子和他們的感受，但是陳向東他不會(huì )，不是他不顧面子，而是他即使知道對方有障礙，還敢于推動(dòng)。他是新東方變革最合適的人選。”他自認為，個(gè)人性格和處事風(fēng)格不適合擔任這個(gè)角色。

　　在孔建龍看來(lái)，同樣是開(kāi)會(huì )遲到，俞敏洪可能僅僅是寬厚地笑一笑，陳向東的做法則是開(kāi)會(huì )前立規矩，每個(gè)人遲到就交1000元，美其名曰“分享”。其實(shí)，在執行力層面，即便陳向東本人也不諱言，一個(gè)決策安排，俞敏洪可能需要考慮三天，而他只要一個(gè)小時(shí)。

　　陳向東十年前即是俞敏洪的助理，2002年，一個(gè)人創(chuàng )建了武漢分校，曾經(jīng)掌舵一方，2003年9月，他與周成剛同時(shí)奉調進(jìn)京，擔任集團副總裁兼人力資源部總監，主抓市場(chǎng)公關(guān)和人力資源，此前，新東方總部都沒(méi)有真正意義上的副總裁職位。在總部浸潤多年后，“公司內部我來(lái)坐這個(gè)位置，大家不會(huì )感到特別意外，沒(méi)有人會(huì )說(shuō)是跑出了一匹黑馬。”陳向東說(shuō)。

　　此外，在新東方“三巨頭”中，俞敏洪是1962年生人，已近“知天命”的年紀，周成剛年齡差不多，而陳向東比俞敏洪小9歲，剛過(guò)不惑之年，這是一個(gè)恰當的梯度。“俞總希望給年輕人機會(huì )，他稍微退一退，讓年輕人承擔更多的責任，這是他一直想做的，他也常開(kāi)玩笑，說(shuō)多少歲就準備退休。”陳向東說(shuō)。

　　一個(gè)可佐證的細節是對周成剛的安排，此前三巨頭的序列中，周成剛的位次高于陳向東，調整之后，周成剛有了“董事”的名分，地位抬高，但退出了總部管理職務(wù)，核心圍繞兩項子業(yè)務(wù)，“別人談退隱是退居二線(xiàn)，我是退守到了一線(xiàn)”，周成剛笑談，而在行政序列上還要向陳向東匯報，“老俞和我有共識，應該讓年輕人多出來(lái)?yè)敗?rdquo;周成剛說(shuō)。

　　“年輕人”陳向東的施政綱領(lǐng)，則是新東方“新三化”建設——信息化、標準化、系統化。在陳向東的理想設計中，總部應當承擔“賦能”的角色，“大的標準、大的系統、大的研發(fā)均要出自于集團，項目流程的管理也要出自于集團，與之相應的是，后臺的薪酬制度、股權激勵、福利組合等，都由集團層面策動(dòng)”，進(jìn)而形成總部整合、支援與地方一線(xiàn)快速響應協(xié)同共進(jìn)的局面：一旦新產(chǎn)品出現，標準化后，借助新東方品牌和遍布全國網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，迅速復制。

　　放手半年多來(lái)，俞敏洪個(gè)人評價(jià)“整體系統管理能力，已經(jīng)大大地加強了”，比如2011財年第三財季，新東方總部嚴格控制了學(xué)校和學(xué)習中心的擴張速度，控制了非教師人員的數量和營(yíng)銷(xiāo)支出；此前新東方5萬(wàn)多種課程，也被壓縮到了1萬(wàn)多種。而孔建龍明顯感受到，集團在教學(xué)服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)推廣等方面給分校的支持“給力了許多”。

　　然而，即便授權新東方體系內推進(jìn)整合，陳向東仍然備感吃力。XDF.CN上線(xiàn)是陳向東在信息化方面力推的項目之一，旨在整合內部資源，構造統一對外的在線(xiàn)服務(wù)平臺。陳向東自述，自1月6日項目全力啟動(dòng)，布置任務(wù)，分解落實(shí)，“幾乎天天開(kāi)會(huì )，有時(shí)候一天開(kāi)4次會(huì )”。

　　之所以要如此深度地參與，是因為陳向東不得不實(shí)時(shí)扮演仲裁者的角色。“新東方官網(wǎng)要改革，改革是什么方向？參與討論的人認識都不一樣，每個(gè)人都堅持自己的想法是最好的，這個(gè)爭論就不得了；網(wǎng)站背后各個(gè)參與方，項目執行部門(mén)、市場(chǎng)部、營(yíng)銷(xiāo)部之間的關(guān)系要解決，新東方內部習慣‘決策民主’，如果沒(méi)有我說(shuō)了算，老師們動(dòng)不動(dòng)就寫(xiě)信給俞老師，如果俞老師再給出回饋，這件事沒(méi)法弄。”

　　俞敏洪坦言，XDF.CN上線(xiàn)只是“這場(chǎng)變革十分之一都不到”，換言之，未來(lái)有著(zhù)更多的整合工作需要陳向東出面，他將不得不直面體系內各行其是的慣性，而他個(gè)人強調的秘訣就是：“溝通溝通再溝通，了解了解再了解，學(xué)習學(xué)習再學(xué)習。”

　　模糊地帶與接力區

　　在眾人看來(lái)，俞敏洪依然是精神領(lǐng)袖，在短時(shí)間內沒(méi)有人可以取代。在很多老員工和外部人士看來(lái)，俞敏洪就是一個(gè)個(gè)性鮮明的標簽，代表著(zhù)新東方精神，“他一下子脫離的話(huà)，大家就不舒服了，心理上難以接受”，陳向東說(shuō)。而且，他至今仍然是新東方最大的個(gè)人股東，擁有超過(guò)18%的股權，連他自己都承認：“結構管理、發(fā)展方向肯定需要我的支持，或者認可，才能夠有成果。”

　　俞敏洪定位自己“要為正確的方向提供足夠的資源支持”，他甚至都不太愿意接受媒體采訪(fǎng)，更希望外界多去熟悉陳向東，而且，他認為自己做了充分放權，“原來(lái)新東方管理干部都是我管的，現在都是陳向東管的，這個(gè)變化還不夠大嗎？”然而，總裁和執行總裁，兩個(gè)職位之間仍有模糊地帶。

　　在新東方，最高決策機構是總裁辦公會(huì )，重大事項都要提請總裁辦公會(huì )討論，集體決策，俞敏洪、陳向東都是總裁辦公會(huì )成員。按照陳向東的表述是：“因為總裁辦公會(huì )決策大事情，很多細節事務(wù)來(lái)不及討論，我可以直接拍板確認，回頭再向辦公會(huì )匯報，而辦公會(huì )形成的決議，我擅長(cháng)執行，也能快速推動(dòng)。”不過(guò)，周成剛不諱言，他個(gè)人覺(jué)得，兩人在權力邊界上仍然沒(méi)分得太清楚，甚至覺(jué)得陳向東的位置依然有一點(diǎn)尷尬。

　　其次，則是新東方“矩陣式”管理結構有待完善，執行總裁調配資源的能力依然受到限制。陳向東直接管轄職能部門(mén)，但分校校長(cháng)并不向他直接匯報工作。在周成剛看來(lái)，在新東方強調總部輸出、總部支援的情況下，這種結構依然存在一些問(wèn)題，“比如說(shuō)，江蘇省分校校長(cháng)發(fā)現一線(xiàn)市場(chǎng)不錯，要重點(diǎn)去扶持它，但是職能部門(mén)的看法或許是其他市場(chǎng)更重要，這樣，分管校長(cháng)的人調不到所要的那些資源。”

　　更瑣碎的事情則在總部和分校之間的邊界確立。周成剛受訪(fǎng)的當天，總裁辦公會(huì )就花了一上午，在磋磨這些細枝末節，“什么由校長(cháng)來(lái)定，什么由總公司來(lái)定，什么靠制度來(lái)定，這個(gè)就是我們天天在探索、沒(méi)完沒(méi)了討論的事，太多矛盾需要去協(xié)調，太多的權責需要界定和劃分，這是直到今天持續在做的事情”。

　　按照清華大學(xué)公司治理研究中心執行主任寧向東的觀(guān)點(diǎn)，俞敏洪似乎也不用在意一時(shí)半刻將所有的事情料理清楚，“權力傳承是接力跑，不要只看接力這一步，接力有接力區，一方是加速啟動(dòng)，一方要維持速度，能夠提供幫助，不能跑出接力區，國外有些交接時(shí)間甚至要持續10-20年，不是兩三年就能完成的。”

　　俞敏洪不主張新東方發(fā)生暴風(fēng)驟雨式的革命性變化，他不介意有些事情慢一點(diǎn)。比如，新東方整體管制架構的進(jìn)化就很有意思，用他自己的話(huà)說(shuō)，“新東方的管理制度是從個(gè)體戶(hù)開(kāi)始的，從家族制又走向合伙制，然后是亂七八糟的股份制，又走向了開(kāi)放式的股權結構”。重要的是，對外界要有感知能力，及時(shí)響應變革，作出調整。

　　周成剛喜歡跟俞敏洪開(kāi)玩笑，說(shuō)他“管理非常感性，想到哪兒算那兒，總免不了亂局的發(fā)生，然后跳出來(lái)帶著(zhù)一批人把危機處理掉”，所以新東方的管理總是免不了粗線(xiàn)條，然而，悖論的則是，松散的架構下，新東方之所以不垮掉，又與俞敏洪密不可分，“老俞有一種個(gè)人的魅力和使命感，也愿意將股份之類(lèi)的與大家分享，當然，新東方一直在發(fā)展，錢(qián)沒(méi)有掙得越來(lái)越少”。

　　陳向東自己也明白接手執行總裁后的挑戰。他認為，如果新東方調整得當，未來(lái)5年有能力做到200億元人民幣的營(yíng)收規模。此外，他突出強調了要明確俞敏洪的核心地位，“未來(lái)5年又是一個(gè)故事，這個(gè)故事到底怎么來(lái)寫(xiě)，靠俞老師重點(diǎn)寫(xiě)，我們幫他寫(xiě)”。