創(chuàng )業(yè)板的推出，讓一批創(chuàng )業(yè)者在熒光燈下出盡風(fēng)頭，也讓一批潛伏其中的風(fēng)險投資公司賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，名利雙收，這更是加速了風(fēng)險投資在國內的發(fā)展。不過(guò)回頭看看那些失敗的案例，也許能給創(chuàng )業(yè)者和投資者給人留下更多的回憶與思考。

　　億唐（www.etang.com）

　　案例特點(diǎn)：中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資額最大的案例

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：錢(qián)再多，也得省著(zhù)花，不然冬天不好過(guò)

　　VC的教訓：“海龜”+“概念”的時(shí)代犧牲品

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無(wú)疑是個(gè)例外：它是曾經(jīng)的新貴，高調誕生；它又一事無(wú)成，落魄到連域名都被拍賣(mài)。這家公司就是億唐（etang.com）。

　　1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng )建了億唐公司，其“夢(mèng)幻團隊”由5個(gè)哈佛MBA和2個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成的。憑借誘人的創(chuàng )業(yè)方案，億唐從兩家著(zhù)名美國風(fēng)險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬(wàn)美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域數額最大私募融資案例之一。

　　億唐宣稱(chēng)自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是億唐是一個(gè)"生活時(shí)尚集團"，致力于通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、零售和無(wú)線(xiàn)服務(wù)創(chuàng )造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品，全力服務(wù)所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國經(jīng)濟和文化未來(lái)的年輕人。

　　億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢(qián)”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規模浩大的宣傳造勢活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來(lái)，億唐錢(qián)燒光了大半，仍然無(wú)法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過(guò)與專(zhuān)業(yè)公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，并在線(xiàn)上線(xiàn)下同時(shí)發(fā)售，同時(shí)還悄然嘗試手機無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)。此后兩年，依靠SP業(yè)務(wù)茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶(hù)留下印象的就是成為CET（四、六級）考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。

　　2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發(fā)展模式，而向當時(shí)風(fēng)靡一時(shí)的Web2.0看齊，推出一個(gè)名為hompy.cn的個(gè)人虛擬社區網(wǎng)站。隨后，除了億唐郵箱等少數頁(yè)面保留以外，億唐將其他全部頁(yè)面和流量都轉向了新網(wǎng)站hompy.cn，風(fēng)光一時(shí)的億唐網(wǎng)站就這樣轉型成為一家新的web2.0網(wǎng)站。2006年，億唐將其最優(yōu)質(zhì)的SP資產(chǎn)（牌照資源）賤賣(mài)給奇虎公司換得100萬(wàn)美元，試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過(guò)，hompy.cn在2008已經(jīng)被關(guān)閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢(mèng)幻團隊”在公司燒光錢(qián)后也紛紛選擇出走。

　　2009年5月，etang.com域名由于無(wú)續費被公開(kāi)競拍，最終的競投人以3.5萬(wàn)美元的價(jià)格投得。

　　億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說(shuō)是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網(wǎng)站多多少少會(huì )有些資產(chǎn)被其他公司收購，在修養生息之后也許還有重出江湖的機會(huì )，但億唐卻淪落到域名無(wú)人續費而淪為拍賣(mài)品的下場(chǎng)。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說(shuō)沒(méi)有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個(gè)極其失敗的投資案例。它是含著(zhù)金湯匙出生的貴族，幾千萬(wàn)美元的資金換來(lái)的只有一聲嘆息。

　　尚陽(yáng)科技（www.Uptech.com）

　　案例特點(diǎn)：中國首輪融資額最大、聯(lián)合投資人最多的案例

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：被市場(chǎng)打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

　　VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創(chuàng )業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物

尚陽(yáng)科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。

　　首先，公司創(chuàng )辦人及CEO是網(wǎng)通曾經(jīng)的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品部總經(jīng)理毛森江，可為出身豪門(mén)；

　　其次，成立之初，公司獲得多家知名風(fēng)險投資機構的5,800萬(wàn)美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬(wàn)美元、DCM投資1,000萬(wàn)美元、Intel Capital投資700萬(wàn)美元、NEA投資500萬(wàn)美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯(lián)合投資有限公司、等等。

　　尚陽(yáng)科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業(yè)之一，其目標是致力于成為通信領(lǐng)域領(lǐng)跑的下一代服務(wù)平臺（NGSP）提供商，致力于開(kāi)啟“自由溝通無(wú)界限”的自由通信新時(shí)代。主營(yíng)業(yè)務(wù)是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無(wú)線(xiàn)解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個(gè)領(lǐng)域。當時(shí)，電信運營(yíng)商們也準備在增值業(yè)務(wù)上大干一把——中國電信的“互聯(lián)星空”、中國移動(dòng)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通無(wú)限”，這種轉型為尚陽(yáng)科技提供了巨大的發(fā)展空間。盡管尚陽(yáng)擁有幾個(gè)不錯的核心業(yè)務(wù)，比如UU語(yǔ)信等，但終究沒(méi)有抓住市場(chǎng)機會(huì )。2年多之后，由于公司創(chuàng )建以來(lái)經(jīng)營(yíng)不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽(yáng)科技大幅裁員，業(yè)務(wù)也開(kāi)始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)提供商轉變。在市場(chǎng)中不但跟即時(shí)通信領(lǐng)域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Google talk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網(wǎng)易、263等本土企業(yè)的即時(shí)通信工具的挑戰。最終，尚陽(yáng)科技的業(yè)務(wù)并未像其名字一樣“上揚”，最終美夢(mèng)破碎，2006就退出市場(chǎng)。

　　尚陽(yáng)科技淪落到這個(gè)地步，據知情人士透露，是管理上存在問(wèn)題。一是公司重研發(fā)、輕市場(chǎng)，市場(chǎng)抓不住，而研發(fā)方面，首期融資用完了，也還沒(méi)有幾件像樣的產(chǎn)品；二是公司內部幫派嚴重，事業(yè)部之間各自為政。同時(shí)，從高層到員工“成分”極為復雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來(lái)自外企的，有來(lái)自創(chuàng )業(yè)公司的，也有來(lái)自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來(lái)的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態(tài)。

　　華登國際的陳立武在投資領(lǐng)域有豐富的投資經(jīng)驗，鄭昌幸等更是明星級別、實(shí)戰派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說(shuō)明中國通信市場(chǎng)的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個(gè)案例的可惜。[page]

　　博客網(wǎng)（www.bokee.com）

　　案例特點(diǎn)：中國互聯(lián)網(wǎng)web2.0的旗幟

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢

　　VC的教訓：選對跑道，還要選對運動(dòng)員

方興東，這個(gè)名字在中國互聯(lián)網(wǎng)界絕對如雷貫耳，他有著(zhù)“互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國博客之父”之稱(chēng)，對于中國互聯(lián)網(wǎng)Web2.0的發(fā)展普及有著(zhù)無(wú)法磨滅的功績(jì)。

　　2002年，方興東創(chuàng )建博客網(wǎng)的前身（博客中國），之后3年內網(wǎng)站始終保持每月超過(guò)30%的增長(cháng)，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng )始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬(wàn)美元天使投資。2005年9月，方興東又從著(zhù)名風(fēng)險投資公司Granite Global Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬(wàn)美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術(shù)語(yǔ)，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

　　隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱(chēng)要做博客式門(mén)戶(hù)，號稱(chēng)“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。于是在短短半年的時(shí)間內，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴張至400多人，據稱(chēng)60%-70%的資金都用在人員工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢(qián)，千萬(wàn)美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)至此拉開(kāi)了持續3年的人事劇烈動(dòng)蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務(wù)也被一個(gè)決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復到融資當初的40多個(gè)人。

　　博客網(wǎng)不僅面臨資金鏈斷裂、經(jīng)營(yíng)難以為繼，同時(shí)業(yè)務(wù)上也不斷萎縮，用戶(hù)大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網(wǎng)醞釀將旗下博客中國（www.blogchina.com）和bokee（www.bokee.com）分拆為兩個(gè)獨立的公司，而分拆之后分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網(wǎng)又卷入裁員關(guān)閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒(méi)有工資，此舉被認為與博客網(wǎng)直接宣布解散沒(méi)有任何區別。

　　其實(shí)，早在博客網(wǎng)融資后不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客幾乎成為任何一個(gè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站標配的配置，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開(kāi)辟出來(lái)的道路。再后來(lái)，Facebook、校內、51等SNS社交網(wǎng)站開(kāi)始大出風(fēng)頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網(wǎng)民的注意力和資本市場(chǎng)對于博客也開(kāi)始了冷落。

　　另外，無(wú)論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個(gè)學(xué)者或文人，而絕非熟諳管理和戰略的商業(yè)領(lǐng)袖，沒(méi)有掌控幾百人的團隊和千萬(wàn)美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時(shí)代的一個(gè)產(chǎn)品，無(wú)疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過(guò)程中的一大跨越，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了自媒體時(shí)代，博客本身是成功的。但對于博客網(wǎng)，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領(lǐng)Web2.0的先驅成為無(wú)人問(wèn)津的棄兒，無(wú)疑是失敗中的失敗。

　　PPG（www.yesppg.cn）

　　案例特點(diǎn)：中國風(fēng)險投資界最火的案例

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：創(chuàng )業(yè)的目的之一是賺錢(qián)，但不能僅僅是賺錢(qián)

　　VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的

PPG，2005年10月成立，業(yè)務(wù)模式是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售賣(mài)襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶(hù)外廣告，迅速讓PPG建立起市場(chǎng)領(lǐng)導者的地位，滿(mǎn)世界都是“Yes! PPG”的廣告語(yǔ)和吳彥祖自信的微笑。

　　2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia（集富亞洲）的第一輪600萬(wàn)美元的聯(lián)合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬(wàn)美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB（凱鵬華盈），KPCB公司是美國最大的風(fēng)險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務(wù)在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無(wú)數同行都羨慕這幾家能有幸投資進(jìn)去的VC。

　　2007年底，PPG已經(jīng)開(kāi)始被媒體披露出一些問(wèn)題，比如拖欠貨款、貨品質(zhì)量投訴、等，但PPG仍然受到了數家風(fēng)投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過(guò)3,000萬(wàn)美元的資金。三山投資宣稱(chēng)選擇PPG是因為很看好其市場(chǎng)、模式及團隊，并透露PPG已計劃于2009年初去美國納斯達克上市。

　　2008年，PPG模式出現了VANCL（凡客誠品）、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng )始人李亮卷款潛逃一說(shuō)。李亮稱(chēng)從2008年年中起前往美國籌備美國公司開(kāi)業(yè)事宜，之后一直未在國內現身。

　　2009年末，一度被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業(yè)神話(huà)終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執行裁定書(shū)則顯示PPG已經(jīng)關(guān)門(mén)大吉，不少消費者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱(chēng)為“騙騙哥”。而隨后，PPG唯一剩下可以稱(chēng)之為“資產(chǎn)”的東西——注冊商標“PPG”，在拍賣(mài)中無(wú)人問(wèn)津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬(wàn)美元左右的投資，徹底關(guān)門(mén)也意味著(zhù)5,000萬(wàn)美金血本無(wú)歸。搜狐IT在2009年互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上曾評選出5年來(lái)投資最失敗網(wǎng)站，PPG名列榜首，成為近幾年來(lái)中國互聯(lián)網(wǎng)最大的投資笑話(huà)。

　　事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創(chuàng )始人李亮表面上市做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢(qián)，投資人的錢(qián)作為費用變相進(jìn)入他自己的名下。錢(qián)轉移光了，李亮也沒(méi)了。他從一開(kāi)始就是有預謀、有準備地圈錢(qián)，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發(fā)點(diǎn)不純。

　　PPG模式的模仿者之一VANCL的發(fā)展狀況非常好，可以說(shuō)，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個(gè)公司的成功，商業(yè)模式這是其中的一部分，而更重要的是執行這個(gè)商業(yè)模式的操盤(pán)手。PPG失敗，錯的是人而非商業(yè)模式。[page]

　　亞洲互動(dòng)傳媒（http://www.asiamedia.jp/）

　　案例特點(diǎn)：首家在日本上市的中國內地企業(yè)卻被勒令退市

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：海外上市公司的股民可沒(méi)有國內股民和VC那么好欺負

　　VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點(diǎn)兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業(yè)，亞洲互動(dòng)傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產(chǎn)生了更大影響力和知名度，構成了近年來(lái)中國公司在海外資本市場(chǎng)的最?lèi)毫佑绊?。這個(gè)事件的一個(gè)重量級的副產(chǎn)品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯(lián)合創(chuàng )始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業(yè)。

　　2002年，崔建平創(chuàng )辦了北京寬視網(wǎng)絡(luò )技術(shù)有限公司（下稱(chēng)“寬視網(wǎng)絡(luò )”），開(kāi)始從事TVPG業(yè)務(wù)。2004年7月，寬視網(wǎng)絡(luò )的海外控股公司——亞洲互動(dòng)傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動(dòng)傳媒自稱(chēng)是“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領(lǐng)導者”，其銷(xiāo)售收入中，以電視廣告代理業(yè)務(wù)為主，TVPG（電視節目指南）和EPG（電子節目指南）為輔。

　　2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動(dòng)傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司（持有公司已發(fā)行股份38.89%）、美林日本證券公司（11.88%）、日本最大的廣告公司電通（2.70%）、NTT移動(dòng)通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著(zhù)名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動(dòng)傳媒的董事。事實(shí)上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之后在國內主導投資的第一個(gè)項目。

　　2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，按上市時(shí)價(jià)格計算，這筆投資給張帆帶來(lái)了近7倍的投資回報。

　　退市事件的導火索是由于亞洲互動(dòng)傳媒的會(huì )計師事務(wù)所拒絕為其2007年年報出具審計意見(jiàn)，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。崔在未得到公司董事會(huì )同意情況下，將寬視網(wǎng)絡(luò )在中國銀行的1.069億人民幣的定期存款為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務(wù)做擔保，后者從銀行貸款1.03億元人民幣，并有1,800萬(wàn)元已用于償還海豚科技部分貸款，而剩余資金或將無(wú)法收回。

　　亞洲互動(dòng)傳媒的退市，讓11家財務(wù)投資人同時(shí)失手，失去了退出平臺。紅杉資本作為該公司的第二大股東，仍持有其9.19%的股份，僅在今年2008年5月賣(mài)出了1.34%的股份；而其他十家股東都沒(méi)有股權轉讓的歷史記錄。

　　亞洲傳媒的退市，暴露了VC投資中的三個(gè)問(wèn)題：一是盡職調查，有的VC覺(jué)得自己很牛，曾經(jīng)有過(guò)怎樣的成功，盡職調查很草率；二是投資以后，監管很重要。公司上市以后，錢(qián)竟然還可以隨便拿走，這是不可想象的。CEO動(dòng)用大量資本，是要公司董事會(huì )來(lái)做出決定的，投資人的不作為，這是不能原諒的錯誤；第三是中國目前的法律和制度沒(méi)有給這些敢于挑戰法律底線(xiàn)的人以足夠的威懾和懲罰，不能給投資人以足夠的保護，VC在投資之前一定要明白，所有的法律文件只不過(guò)是“君子約定”而已，中國有很多法律真空地帶，市場(chǎng)又高度信息不對稱(chēng)，人的本質(zhì)調查尤為重要，而這又是最難的。

　　ITAT（http://www.itatclub.com.cn）

　　案例特點(diǎn)：能讓四大國際投行一起為其上市服務(wù)的私人企業(yè)

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：聰明要用到正路上，否則反而會(huì )被聰明誤

　　VC的教訓：是泡沫總歸要破滅，誰(shuí)也不能擔保自己不是最后的接棒者

如果說(shuō)PPG創(chuàng )造的是一個(gè)全新的、互聯(lián)網(wǎng)上的服裝貿易模式的話(huà)，那么ITAT是在線(xiàn)下創(chuàng )造了另外一個(gè)服裝貿易模式。他們的模式雖然不同，但其中有很多相同點(diǎn)：都是做服裝買(mǎi)賣(mài)、都是商業(yè)模式創(chuàng )新、都創(chuàng )建了響當當的品牌、都獲得VC/PE的瘋狂追逐并獲得巨額投資、……都死得很難看。

　　2004年9月，ITAT的第一家會(huì )員店在深圳開(kāi)業(yè)，之后以“零貨款、零租金、零庫存”的模式，組成合作“鐵三角”——手握一系列服裝商標品牌的ITAT、生產(chǎn)過(guò)剩又付不起商場(chǎng)“進(jìn)場(chǎng)費”的中小型服裝代工廠(chǎng)、擁有大量閑置物業(yè)的地產(chǎn)商，3年多時(shí)間，“爆炸式”地在全國300余個(gè)城市撒播了近800家店。從2007年初到2008年5月，ITAT門(mén)店從240多家擴張到780多家。ITAT號稱(chēng)開(kāi)店速度世界第一、是中國服裝百貨最大連鎖機構。

　　與其獨特模式和發(fā)展速度相對應的，是投資人的瘋狂追捧。

　　曾任IDGVC深圳首代的劉中青對ITAT非常推崇，甚至以天使投資人身份進(jìn)入ITAT。2006年11月，由前藝龍網(wǎng)創(chuàng )始人——唐越設立的藍山中國資本向ITAT投資5000萬(wàn)美金投資，首期2500萬(wàn)美金。其實(shí)在此之前，接觸ITAT的投資方絡(luò )繹不絕，賽富、聯(lián)想、達晨創(chuàng )投、東方富海等都看過(guò)ITAT這個(gè)項目，藍山資本和ITAT一時(shí)成為私募股權投資市場(chǎng)中的明星。隨后，更多的投資方拋來(lái)繡球，2007年3月，ITAT完成第二輪融資，除藍山中國資本外，投資方還有摩根士丹利和Citadel Investment Group Ltd.，三方分別出資3000萬(wàn)、3000萬(wàn)和1000萬(wàn)美金，后來(lái)，美林（亞太）有限公司也進(jìn)入ITAT。ITAT成立僅四年，其估值就被膨脹至千億以上，著(zhù)實(shí)令人咂舌。

　　與投資人追捧不同，顧客并不買(mǎi)ITAT的賬。ITAT的眾多有拼音構成的所謂“國外品牌”很難讓顧客認同，比如英國品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國品牌Aomaha、美國品牌Huilingdu、等，服裝供貨商積壓庫存的質(zhì)量顧客根本看不上眼，而偏遠地段的閑置物業(yè)更是鮮有人光顧。但是，為了應付投資人和投行的調查，ITAT讓員工扮成顧客，制造“虛假繁榮”的景象，同時(shí)通過(guò)內部財務(wù)管理軟件，大幅虛增銷(xiāo)售額。2007年ITAT預計銷(xiāo)售額可達42億，但據知情人透露，真實(shí)銷(xiāo)售額連10個(gè)億都不到。

　　另外一個(gè)不買(mǎi)ITAT賬的是香港聯(lián)交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志銀行和摩根士丹利擔任起香港上市的承銷(xiāo)商，但2008年3月，ITAT在香港聯(lián)交所的上市聆訊并未通過(guò)，聯(lián)交所對于ITAT的擔憂(yōu)在于其業(yè)務(wù)模式的可持續性。隨后，香港聯(lián)交所收到一封關(guān)于ITAT的匿名信，舉報其存在虛增銷(xiāo)售數據等不當會(huì )計行為。高盛、美林隨后宣布終止與ITAT的合作。由此引發(fā)了ITAT大規模的地震：裁員、關(guān)店、拖欠工資、拖欠貨款等一系列問(wèn)題被挖出，此時(shí)，上市對于ITAT及其投資人來(lái)說(shuō)，基本是奢望。隨著(zhù)2009年8月，山東如意集團放棄與ITAT的并購洽談，ITAT最后一根救命稻草也落空了。

　　ITAT的案例，是一個(gè)典型的“擊鼓傳花”的游戲，也是一個(gè)“皇帝的新裝”的翻版故事。從創(chuàng )始人、投資人、投行，大家都清楚ITAT商業(yè)模式中的問(wèn)題和運營(yíng)中出現的問(wèn)題，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人來(lái)拯救自己，不斷憑空哄抬公司的估值，一起吹起這個(gè)巨大的泡沫，直到香港聯(lián)交所說(shuō)了一句很簡(jiǎn)單、也很真實(shí)的話(huà)：“他沒(méi)穿衣服耶！”事情一下子就非常簡(jiǎn)單了。否則，不知道ITAT和他的投資人會(huì )套走多少股民的血汗錢(qián)。[page]

　　分貝網(wǎng)（http://www.fenbei.com）

　　案例特點(diǎn)：創(chuàng )業(yè)者由草根走上圣壇，再淪為階下囚的創(chuàng )業(yè)過(guò)山車(chē)

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：君子愛(ài)財，取之有道

　　VC的教訓：每個(gè)投資的項目，都是自己的孩子，生下他，就有義務(wù)照顧他

　　說(shuō)起分貝網(wǎng)，知道的人不會(huì )太多；但說(shuō)起《老鼠愛(ài)大米》，不知道的人就很少了。

　　如同劉謙的魔術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)也是一個(gè)可以見(jiàn)證奇跡的地方?；ヂ?lián)網(wǎng)在中國的歷史雖然很短暫，但創(chuàng )造的奇跡和神話(huà)一點(diǎn)兒都不少，而分貝網(wǎng)及其創(chuàng )始人鄭立無(wú)疑是這些神話(huà)中最有代表性的一個(gè)。他從一個(gè)毫不起眼的電腦城打工仔變?yōu)橹貞cIT行業(yè)的第一人和“80后”創(chuàng )業(yè)成功的偶像；僅僅5個(gè)年頭之后，他又因為非法經(jīng)營(yíng)被刑事訴訟，面臨牢獄之災。他是如何由草根走上圣壇，又為何從偶像淪為階下囚呢？

　　2003年6月，在重慶石橋鋪電腦城打工的鄭立，和朋友一起創(chuàng )建了163888網(wǎng)站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。此時(shí)網(wǎng)站不過(guò)三、四個(gè)人，他們在電腦城附近租了個(gè)小房子，吃、住、辦公都在一起。隨后，他們開(kāi)發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡(luò )歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò )歌手在他們網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛(ài)大米》等網(wǎng)絡(luò )歌曲風(fēng)靡一時(shí)，讓163888網(wǎng)站名聲大噪，號稱(chēng)“華人第一音樂(lè )社區”。

　　隨后，163888受到過(guò)眾多VC的追逐，2004年10月，IDG VC向分貝網(wǎng)投資200萬(wàn)美元（據悉，最終投資并沒(méi)有完全到位），占其20%股權。這也是IDG在重慶投的第一家個(gè)人網(wǎng)站。到2006年，網(wǎng)站注冊用戶(hù)達到1200萬(wàn)，163888也獲得互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的不少榮譽(yù)。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬(wàn)美元投資，占12%股權。鄭立曾做客CCTV《財富故事會(huì )》，以“80后”領(lǐng)軍人物的姿態(tài)講述自己的財富故事，被媒體廣泛報道，這一年，他24歲。

　　2007年6月，網(wǎng)站啟用了新名字和新域名：分貝網(wǎng)（fenbei.com），但分貝網(wǎng)的贏(yíng)利模式并未有根本轉變，依靠賣(mài)空間和收取會(huì )員費的贏(yíng)利模式難以為繼續，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來(lái)源。

　　2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營(yíng)色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕，2010年1月，此案開(kāi)庭審理，鄭立當庭認罪。

　　鄭立涉足色情業(yè)務(wù)的原因尚不知曉，但分貝網(wǎng)日漸衰弱則是不爭的事實(shí)。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒(méi)有到位。有人猜測，鄭立僅僅是用視頻聊天的收入來(lái)改善分貝網(wǎng)的財務(wù)報表狀況，以期分貝網(wǎng)賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。

　　分貝網(wǎng)經(jīng)營(yíng)上處于困境，除了市場(chǎng)競爭激烈、商業(yè)模式不清晰之外，創(chuàng )始人團隊的不成熟和不完善也有很重要的原因。據鄭立早期接觸過(guò)的一位做“天使投資”的民營(yíng)老板回憶，他答應可以投資200萬(wàn)，占30%的股份，但提出要另聘CEO，鄭立沒(méi)有答應。在融資之后，鄭立也試圖聘任職業(yè)經(jīng)理人，但均告失敗。其中一位曾任在搜狐任職，但不到兩個(gè)月就離任，他后來(lái)對媒體談到了“80后”創(chuàng )業(yè)者身上有剛愎自用、不培養團隊、不看重思想、不注重章法的四大頑疾。

　　分貝網(wǎng)已經(jīng)停止運營(yíng)，創(chuàng )始人鄭立已是階下囚。此次事件影響太大，想重新崛起，幾乎是不可能。這樣的結果出現，不過(guò)我們不禁要問(wèn)：投資人對分貝網(wǎng)是徹底放棄了嗎？他們對創(chuàng )始人不監督了嗎？鄭立組織48個(gè)小姐，分三班倒做色情表演，投資人一點(diǎn)不知嗎？投資人曾將分貝網(wǎng)譽(yù)為中國的MySpace，并稱(chēng)Facebook在中國沒(méi)有能力收購分貝網(wǎng)。如今回頭看看，這些豪言壯語(yǔ)更具有諷刺意味。

　　視頻網(wǎng)站Mysee（www.mysee.com）

　　案例特點(diǎn)：草根創(chuàng )業(yè)者與成功創(chuàng )業(yè)者

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：多做實(shí)事，少來(lái)虛的

　　VC的教訓：不要相信概念，尤其是在中國

　　Mysee是國內最早進(jìn)行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司，是集視頻直播、點(diǎn)播、互動(dòng)娛樂(lè )、無(wú)線(xiàn)增值等服務(wù)于一體的寬帶視頻娛樂(lè )服務(wù)平臺。公司曾聯(lián)合各大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、電信運營(yíng)商為國內外50余次的大型活動(dòng)進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò )直播。

　　2003年7月，生于1981年的高燃從清華大學(xué)新聞系本科畢業(yè)，之后從事了一段時(shí)間的財經(jīng)記者工作；2004年10月，高燃創(chuàng )業(yè)做了一家B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，并獲得了遠東控股集團董事長(cháng)蔣錫培100萬(wàn)元的天使投資，但最終失敗。2005年2月，高燃與同在創(chuàng )業(yè)的清華同學(xué)鄧迪合并公司，創(chuàng )立MySee.com，蔣錫培追加100萬(wàn)投資。2006年初，Mysee獲得北極光和賽伯樂(lè )等機構一共200萬(wàn)美元的投資。2006年10月，Mysee發(fā)布聲明，稱(chēng)高燃因為個(gè)人健康原因，辭去所有MySee相關(guān)職務(wù)。

　　讓Mysee聲名鵲起的并不是“視頻”、“Web2.0”跟當時(shí)流行的概念，而是公司的融資故事：首先，蔣錫培對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并不太懂，他最初的100萬(wàn)元投資天使，并沒(méi)有認真去看高燃給他的三頁(yè)篇幅的項目計劃書(shū)，主要是看中了高燃本人才給他的投資。其次，風(fēng)險投資北極光和賽伯樂(lè )的創(chuàng )始人也是鼎鼎大名——鄧鋒是NetScreen的創(chuàng )始人，朱敏是WebEx的公司創(chuàng )始人，這兩家公司都以數十億美元的價(jià)格被并購。這些成功的創(chuàng )業(yè)者一致認可、投資的高燃，自然會(huì )讓人浮想聯(lián)翩。

　　但接下來(lái)的事情是所有投資人都沒(méi)有想到的。

　　MySee燒錢(qián)的速度太快了，幾十個(gè)人，每個(gè)月要燒掉100多萬(wàn)，辦公室光裝修就花去100多萬(wàn)，還要花大量的資金購買(mǎi)視頻內容。8個(gè)月時(shí)間，200萬(wàn)美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創(chuàng )始人和公司總裁，高燃仍然丟不掉自己媒體人的本質(zhì)。他總是默許媒體夸大事實(shí)，融資200萬(wàn)美元變成了融資1000萬(wàn)美元。據投資人說(shuō)，他時(shí)刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng )富成就，但只為自己做市場(chǎng)，不為公司做市場(chǎng)。在投資人看來(lái)，高燃拿投資人的錢(qián)去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒(méi)有用來(lái)給公司做企業(yè)。

　　錢(qián)燒光了，業(yè)績(jì)毫無(wú)起色，高燃被迫離開(kāi)了自己創(chuàng )立、但沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權的Mysee。

　　據悉，高燃在離開(kāi)Mysee之后，不久又創(chuàng )立了狗仔網(wǎng)。值得回味的是，高燃曾經(jīng)失敗并且放棄的B2C電子商務(wù)現在正如火如荼，投資人非常追捧；而伴隨著(zhù)ku6網(wǎng)的海外間接上市，視頻網(wǎng)站也逐步找到了盈利的方式和資本退出的通道。[page]

　　炎黃健康傳媒（http://www.yhchm.com/）

　　案例特點(diǎn)：投資人與創(chuàng )業(yè)者的內亂

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：花錢(qián)的事誰(shuí)都會(huì )，關(guān)鍵是掙錢(qián)

　　VC的教訓：投出去的錢(qián)，還是派人看著(zhù)會(huì )比較容易控制點(diǎn)兒

　　風(fēng)險投資在中國的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美國納斯達克上市的分眾傳媒莫屬，一方面是公司從創(chuàng )立到上市只有短短的2年半，經(jīng)歷幾輪投資之后，讓數十家賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)；其次，分眾傳媒掀起了國內戶(hù)外傳媒的創(chuàng )業(yè)、投資、并購的熱潮，引領(lǐng)了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時(shí)，也讓眾多投資人、創(chuàng )業(yè)者深陷其中——炎黃健康傳媒（下稱(chēng)“炎黃傳媒”）無(wú)疑是后者。

　　2004年，炎黃傳媒創(chuàng )立；2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬(wàn)美元的第一輪風(fēng)險投資；2007年10月，炎黃傳媒獲得第二輪3500萬(wàn)美元投資，投資機構包括蘭馨亞洲（Orchid Asia）、崇德基金（CRCI）、銀瑞達創(chuàng )業(yè)投資（Investor AB）、匯豐直接投資（HSBC）；2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬(wàn)美元現金，同時(shí)還將旗下覆蓋中國國內31座城市所有醫院和藥品連鎖店的醫療保健聯(lián)播網(wǎng)的所有權轉讓給炎黃傳媒，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。

　　在成功獲得第二輪融資后，炎黃傳媒開(kāi)始全國擴張和搶跑，收購了很多地方性的戶(hù)外媒體公司，甚至不惜以超過(guò)競爭對手以幾倍的價(jià)格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國36個(gè)城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機爆發(fā)，投資者開(kāi)始要求被投資公司節流過(guò)冬，但炎黃傳媒的4000萬(wàn)美元融資款已經(jīng)在快速擴張的圈地中消耗一空。

　　2008年3月，公司CFO李曉東辭職，繼任者張偉未滿(mǎn)一月也離職，副總裁李藝也離職；5月左右，副總裁沈葉、人力資源總監夏海濤等離職；6月，公司COO曹黎明、影視總監李欣離職。除了管理層離職外，公司銷(xiāo)售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導致公司更為嚴重的贏(yíng)利危機。分眾傳媒在發(fā)現炎黃傳媒的贏(yíng)利能力有問(wèn)題、并且管理團隊不穩定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。

　　由于炎黃傳媒創(chuàng )始人趙松青與投資人之間有對賭協(xié)議，業(yè)績(jì)不佳導致對賭失敗后，她要降低在公司中的股份，但她拒不執行協(xié)議。2008年10月，炎黃傳媒投資方與趙松青開(kāi)始了一出相互彈劾的鬧劇。這個(gè)時(shí)候，正式金融危機對國內經(jīng)濟影響最大的時(shí)候，而炎黃傳媒的內憂(yōu)外患，導致收入也急劇下滑，人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人。

　　前幾年戶(hù)外媒體這個(gè)行業(yè)過(guò)度投資，導致出現太多泡沫，即便是行業(yè)龍頭老大和參照目標——分眾傳媒，市值已嚴重縮水。對于炎黃健康傳媒，你可以說(shuō)她還活著(zhù)，你也可以認為她已經(jīng)死了。

　　真功夫餐飲（http://www.zkungfu.com/）

　　案例特點(diǎn)：創(chuàng )業(yè)者內亂——能共苦不能同甘

　　創(chuàng )業(yè)者的教訓：沒(méi)有永遠的兄弟，只有永遠的利益

　　VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

　　麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來(lái)挑戰洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點(diǎn)功夫，連鎖店面越來(lái)越多了。

　　跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場(chǎng)真功夫表演，在投資界和創(chuàng )業(yè)界頗為轟動(dòng)：共同創(chuàng )始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經(jīng)理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實(shí)際控制人、董事長(cháng)蔡達標的拒絕后，引發(fā)劇烈爭執。

　　要理清“真功夫”的管理權矛盾，還得從頭說(shuō)起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長(cháng)安鎮開(kāi)了一間“168蒸品店”，后來(lái)逐漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權結構非常簡(jiǎn)單，潘宇海占50%，蔡達標及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

　　2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險投資基金：內資的中山聯(lián)動(dòng)和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權結構變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會(huì )共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

　　引入風(fēng)險投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個(gè)現代化公司管理和治理結構的企業(yè)是當務(wù)之急。但蔡達標在建立現代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達標的主持下,推行去“家族化”的內部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人替代原來(lái)的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進(jìn)約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經(jīng)被架空。

　　根據真功夫董事會(huì )章程，高層任免必須經(jīng)過(guò)董事會(huì )表決，并有半數以上股東的確認才能生效。很顯然，蔡達標獲得了兩家風(fēng)險投資方的支持，占到董事會(huì )五分之三的席位,基本上決定公司的重要決策。

　　盡管管理層的矛盾還沒(méi)有一個(gè)最終結果，“真功夫”的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，店面不斷增加，但創(chuàng )始人、大股東之間的矛盾一天沒(méi)有得到妥善解決，就有可能在某一天成為一個(gè)炸彈，引爆大家的共同利益。

　　“真功夫”投資人今日資本的徐新曾說(shuō)國，三個(gè)人一起創(chuàng )業(yè),各占三分之一股份,這種模式95%肯定要失敗，她建議最好是一個(gè)大股東連同幾個(gè)相對小股東的合作模式。在“真功夫”的案例中，VC投資人暫時(shí)通過(guò)董事會(huì )結構確保蔡達標的實(shí)際控制權，但公司會(huì )最終成為那成功的5%嗎？我們拭目以待。