企業(yè)文化專(zhuān)家吳福平在對浙江玉環(huán)一家電器公司的問(wèn)卷調查中發(fā)現，其調查結果并不樂(lè )觀(guān)：企業(yè)文化效用均值為0.57，與理想值1.00對照，指標值偏低。

　　文并攝 │ 本刊記者 陳率

　　1月31日，位于浙江玉環(huán)的浙江華辰電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)華辰)的工廠(chǎng)里，機器轉子在不停地飛速旋轉著(zhù)，如果不是有門(mén)簾的遮擋，轟鳴聲在很遠的地方都能聽(tīng)到?？照{壓縮機線(xiàn)束組件正在流水線(xiàn)上被工人們捆扎成一束一束，抱在手里，仿佛抱著(zhù)一捧豐收的稻穗。

　　2010年夏秋的減排任務(wù)讓華辰閑置了部分產(chǎn)能，另一面訂單卻越積越多，不得已華辰的常務(wù)副總經(jīng)理許奇勇只能在工人還沒(méi)回家過(guò)年之前，“能勸一個(gè)是一個(gè)，能多做一點(diǎn)是一點(diǎn)”，機器開(kāi)足了馬力，人員也準備等到年三十那天才能迎來(lái)久違的休假。

　　勸說(shuō)員工在闔家團圓的日子里留在工廠(chǎng)里加班，并不是件容易的事，除了支付必要的加班工資外，利用軟性的情感進(jìn)行溝通也是許奇勇必須考慮的。值得高興的是，現在華辰員工對企業(yè)的歸屬感比半年前的“低谷”時(shí)期已經(jīng)好很多了。

　　一次企業(yè)文化摸底調查

　　2010年8月，浙江省文化藝術(shù)研究院文化研究中心主任、企業(yè)文化評估專(zhuān)家吳福平來(lái)到華辰公司，并在許奇勇的支持下，在公司發(fā)放了300份調查問(wèn)卷，回收213份，其中有效問(wèn)卷178份。調查涉及戰略績(jì)效、領(lǐng)導績(jì)效、顧客績(jì)效、學(xué)習績(jì)效、財務(wù)績(jì)效、環(huán)境績(jì)效等6個(gè)維度指標。

　　調查的結果并不樂(lè )觀(guān)：華辰公司企業(yè)文化效用均值為0.57，與理想值1.00對照，指標值偏低。6項中有2項處于0.57的均值以下。其中財務(wù)績(jì)效最低，為0.45；學(xué)習績(jì)效次低，為0.54。

　　吳福平還在調查問(wèn)卷的末尾設計了一個(gè)開(kāi)放性的問(wèn)答：請您提1條最想對本公司高層提的意見(jiàn)、建議。統籌一下各不相同的回答，發(fā)現問(wèn)題主要集中在工資太低、休息時(shí)間短、工作環(huán)境差、對待員工不公平不尊重等現象上。

　　比如有人留言說(shuō)：“應給予員工更多的休息時(shí)間，和家人團聚，待遇要公平一點(diǎn)，工資不平等，領(lǐng)導也要多關(guān)心員工。”有人抱怨說(shuō)：“管理太差，現場(chǎng)環(huán)境太差，沒(méi)有把廠(chǎng)當成自己的家，工人缺乏敬業(yè)精神，不重視老員工，不在乎工人的心聲。”還有員工給出了更具體的建議：“定期對車(chē)間主任、科長(cháng)、部長(cháng)、中層管理者進(jìn)行考核，優(yōu)勝劣汰。給管理注入新元素，作為管理者，并非能維持現狀，而是能夠創(chuàng )造更好的管理模式，以最小成本創(chuàng )造最大價(jià)值，為管理理念引領(lǐng)公司發(fā)展。”

　　吳福平對調查參與者的評價(jià)是：“華辰的員工在答題時(shí)是很實(shí)事求是、認真負責的。”如果按6個(gè)維度仔細分析，會(huì )發(fā)現：華辰的發(fā)展戰略、發(fā)展遠景，對員工的激勵作用不大，員工對單位前景，尤其是個(gè)人前途不看好；員工更多地從同事友情當中獲得一種心靈的慰藉，而沒(méi)能太多感受到領(lǐng)導或直接上司的關(guān)愛(ài)；公司更“看重結果”而不“重視過(guò)程”，“外部聲譽(yù)”雖高，但“內部滿(mǎn)意度”卻不樂(lè )觀(guān)；公司內部意見(jiàn)一致性較差，原因在于各個(gè)層面缺乏充分溝通的習慣，爭議辯論太少，敢想敢說(shuō)的人以及說(shuō)的氛圍都很不夠；在財務(wù)績(jì)效中，“獎金福利”的激勵明顯不足。

　　一場(chǎng)閉門(mén)的員工代表面談

　　為了摸清楚這些現象背后到底出現了什么問(wèn)題，吳福平約了華辰公司的幾位老員工，進(jìn)行了一對一的閉門(mén)面談。

　　時(shí)廣勇是華辰的制造部部長(cháng)，他曾被許奇勇看好并準備大力栽培，但是由于看不到公司的前途，中途跳槽到當地一家更大的企業(yè)。但兜兜轉轉一圈，看到許奇勇正努力想讓華辰獲得新的氣象時(shí)，他選擇了回歸。兩度“華辰人”的身份經(jīng)歷，使得他對于公司的問(wèn)題洞若觀(guān)火。

　　“我們企業(yè)發(fā)展得不夠快，方向有問(wèn)題，始終徘徊在電器配件這一塊，利潤率也一直在下滑，現在連5個(gè)點(diǎn)都沒(méi)有。原來(lái)華辰的待遇、福利與休假等都比玉環(huán)其他的企業(yè)要好，但現在業(yè)界總體水平提上來(lái)之后，華辰反而顯得不進(jìn)則退。”時(shí)廣勇解釋說(shuō)，去年華辰開(kāi)始搞績(jì)效考核，行政人員反而拿不到像以前那么多的工資了，由于經(jīng)驗不足，去年反而是考核最不成功的一年，“當時(shí)剛好碰到這個(gè)調查，結果就顯示出來(lái)分數這么低。”

　　為何調查結果顯示出公司的上下是脫節的呢？華辰行政部部長(cháng)酈素娟認為：高層的意圖到了車(chē)間主任那里就斷層了，公司的指導思想他們不能完全領(lǐng)會(huì )并傳達給基層，員工與高層的想法完全不在同一個(gè)方向。車(chē)間主任、科長(cháng)這一層級基本都是由普通工人提拔上來(lái)的，但公司對他們的培訓很不夠。雖然許奇勇也認識到這是一件很重要的事，但由于老板并不插手具體事務(wù)，而財務(wù)完全是由老板的親戚在管理，進(jìn)行過(guò)成本核算之后，這些“重要但不緊急”的事情就被人為擱置了下來(lái)。

　　一位改革者的決心

　　許奇勇是以職業(yè)經(jīng)理人的身份進(jìn)入華辰的。此前他在玉環(huán)當地一家大企業(yè)待了13年，并升到常務(wù)副總的位置。來(lái)到華辰，他是希望在自己剩下來(lái)的職業(yè)生涯中能再帶領(lǐng)一家中型企業(yè)做大做強。“華辰的產(chǎn)品相當偏門(mén)，玉環(huán)一萬(wàn)多家企業(yè)，像我們?yōu)閲H著(zhù)名的冰箱家電企業(yè)做配套的就這一家。”

　　因為現有產(chǎn)品線(xiàn)的約束，華辰已經(jīng)走過(guò)了它較為輝煌的歲月。它的上游，原材料塑料全部進(jìn)口自金田、GE、LG等巨頭；而下游，做配套的又是日立、三洋、松下、美的等家電大鱷，因此兩頭同時(shí)受排擠，利潤率自然越來(lái)越低。

　　2008年年底，許奇勇來(lái)到華辰。第一年，他并沒(méi)有帶來(lái)一般人想象中疾風(fēng)驟雨般的巨變，而是沿用老的套路，但他一直在默默觀(guān)察。這一年華辰的業(yè)務(wù)初步穩住了陣腳，產(chǎn)值也在玉環(huán)所有企業(yè)中200名開(kāi)外的位置慢慢攀升至2009年的工業(yè)百強企業(yè)之列。

　　從2010年開(kāi)始，許奇勇將一部分精力投向了引導全員對于企業(yè)價(jià)值觀(guān)共同認知上。

　　“企業(yè)像一部運轉的機器，由‘硬的’和‘軟的’兩部分組成：‘硬的’就是人、機、料、法、環(huán)現場(chǎng)管理五要素；‘軟的’就是規章制度與企業(yè)文化。沒(méi)有后者的潤滑，機器很快就會(huì )壞掉。一家企業(yè)如何運行得有效率，這就是一種文化，我的方法是要真正找到企業(yè)共同的價(jià)值觀(guān)。”許奇勇說(shuō)，不要把企業(yè)看成是“老板+員工”，因為老板也是一個(gè)零部件，“我不說(shuō)虛的，我希望我們共同的價(jià)值觀(guān)是：企業(yè)賺錢(qián)、老板賺錢(qián)、員工也要賺錢(qián)。員工借助了老板這個(gè)平臺賺到錢(qián)，他們如果認識到：幫助企業(yè)賺了錢(qián)，他也能賺到錢(qián)。這樣我就成功了。他們會(huì )主動(dòng)去干對的事、好的事與更多的事。”

　　為了充分營(yíng)造溝通的氛圍，華辰的年夜飯員工聚餐也從2008年的24桌開(kāi)到了今年的36桌。許奇勇讓自己更多地變身成一個(gè)“布道者”，不斷向各層級員工宣講愿景，講華辰一年、兩年，甚至五年、十年之后會(huì )變成怎樣，而所有的出發(fā)點(diǎn)就是讓員工賺錢(qián)，同時(shí)綜合素質(zhì)也能不斷提高。