對于海底撈而言，最應該警惕的是，切莫陷入“唯制度”化的陷阱之中。任何阻斷心能的方式，都是飲鴆止渴

　　文/高賢峰

　　海底撈員工在工作中所表現出來(lái)的高度責任心、積極性是非常真實(shí)的情感流露。員工的這種責任心到底是從何而來(lái)？可以用一個(gè)模型來(lái)解釋。理論上研究，責任心有兩種來(lái)源。一個(gè)是由外到內的誘發(fā)；另一個(gè)是由內到外的生發(fā)。誘發(fā)是用利益機制將職責和手段掛上鉤，這樣做的直接后果就是導致目標未達時(shí)，員工紛紛歸錯于外。越是依賴(lài)考核的企業(yè)，歸錯于外的情況越嚴重。這也是目前大部分依賴(lài)考核、激勵制度的企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題。員工生產(chǎn)要素理論，從根本上違背了人性。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法只有一個(gè)，那就是用文化把心打通。海底撈現在最可貴的是做了將心能打通的事，并且取得了一定成功。

　　我們再來(lái)看看第二種方式，生發(fā)。從人性的角度而言，每個(gè)人都渴望自我做主，都天生具備承擔責任的意識。海底撈現在的成功很大程度上就源于這種“生發(fā)”體制。在這種生發(fā)出來(lái)的積極性里，職責本身就是員工工作的目的，一旦職責沒(méi)有達到，他自身的內疚機制機會(huì )開(kāi)始發(fā)揮效用，就會(huì )促使他從心底提升自己的工作效率。

　　稻盛和夫有一個(gè)很著(zhù)名的公式：生活和工作最后的成果=思維方式(心智模式)*熱情*能力。能力是每一個(gè)企業(yè)家都能看到的，熱情是多數企業(yè)家沒(méi)看到的，心智模式更是少有企業(yè)家能看到的。我們用這個(gè)公式來(lái)分析海底撈，不難發(fā)現，海底撈所有管理模式里最關(guān)注的正是熱情。海底撈超越了一般企業(yè)的第一點(diǎn)是，它更大程度地發(fā)揮了員工的熱情，并把這個(gè)熱情傳遞下去。如果一個(gè)人的熱情只有30，即使能力90，也只能有2700的效用；倘若一個(gè)人能力只有60，若熱情被激發(fā)到90，就能產(chǎn)生5400的效用。這與李云龍帶兵打仗是一個(gè)邏輯。

　　圍繞熱情，海底撈做了很多開(kāi)拓性的實(shí)踐。我一直重復一句話(huà)：制度讓大腦聯(lián)網(wǎng)，文化讓心聯(lián)網(wǎng)。海底撈現在需要做的就是打通這兩個(gè)網(wǎng)。打通的關(guān)鍵在于，任何制度在制定的時(shí)候，都應植入一種理念，這個(gè)制度執行效果的好壞，取決于制定它時(shí)植入的理念與員工愿意接受的理念是否匹配。其次，這種理念執行的時(shí)候是否能夠被不打折扣地還原出來(lái)。做到這兩點(diǎn)，才能將兩張網(wǎng)打通。

　　從目前的發(fā)展狀況而言，海底撈有些環(huán)節仍然是需要加強的。例如，對于員工免單權的把控，身為老板的張勇如何有效還原設計這個(gè)權利的心理環(huán)境？是否充分發(fā)掘了員工權利免單背后的能量？

　　此外，現在海底撈內部對張勇仍然存在很大依賴(lài)。目前這一階段，這可能是個(gè)好現象，說(shuō)明企業(yè)凝聚力很強。但是如果不加以控制，這個(gè)情況再持續20年，就很危險了。凡是把個(gè)人崇拜當成管理手段的，最后無(wú)一例外以失敗告終。蔣介石政府設置的眾多軍統機構，就是這種管理結果的直觀(guān)體現。共產(chǎn)黨用的是什么方式？是整風(fēng)運動(dòng)。海底撈也一樣，他們應該把張勇精神提煉出來(lái)，并把這種精神內化進(jìn)去，將海底撈由張勇控制變成由張勇精神來(lái)帶領(lǐng)。海底撈現在已經(jīng)具備了很強烈的文化基礎，眼前需要做的就是如何提煉出海底撈文化的精髓。需要把海底撈服務(wù)的精神滲透進(jìn)企業(yè)文化，作為所有海底撈員工的精神忠誠對象，張勇個(gè)人也成為文化里融合的一份子。否則，很多服務(wù)意識將會(huì )被慢慢稀釋掉，許多原本優(yōu)秀的基因有可能在張勇自己手中產(chǎn)生變異。因此，對于海底撈而言，最應該警惕的是，切莫陷入“唯制度”化的陷阱之中。人本管理的精髓在于，將員工真正當做管理者的戰友和同盟軍。對于海底撈而言，任何阻斷心能的方式，都是飲鴆止渴。(作者系著(zhù)名人本管理專(zhuān)家)