英特爾行動(dòng)學(xué)習：跨界營(yíng)銷(xiāo)帶動(dòng)業(yè)績(jì)提高

　　“你已經(jīng)有一顆酷睿的芯片了，也應該配個(gè)好點(diǎn)的主板吧。”

　　“天將降大任于電腦，必將勞其芯片，餓其電池。”

　　“我是學(xué)編程的，我的座右銘就是——沒(méi)有解決不了的問(wèn)題，只有跑不動(dòng)的芯片。”

　　這不是發(fā)生在海龍或者鼎好攤位前的對話(huà)，也不是發(fā)生在某公司技術(shù)部辦公室的調侃，而是今夏英特爾為新酷睿產(chǎn)品進(jìn)行跨界營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)物——網(wǎng)劇《愛(ài)情公寓》的臺詞。

　　跨界合作對于品牌的最大益處，是讓原本毫不相干的元素相互滲透相互融合，從而給品牌一種立體感和縱深感。其實(shí)，跨界營(yíng)銷(xiāo)的概念已經(jīng)不新鮮。對跨界的各方來(lái)說(shuō)，如何理解對方的“界”，并且實(shí)現“跨越”，才是真的考驗。每年，英特爾渠道與市場(chǎng)部都會(huì )推出一些新的營(yíng)銷(xiāo)方法來(lái)推廣英特爾的產(chǎn)品和品牌。而英特爾這次的跨界營(yíng)銷(xiāo)中，無(wú)論是對英特爾市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團隊，還是對《愛(ài)情公寓》劇作團隊，都是一次難得的學(xué)習過(guò)程。

　　提問(wèn)階段：如何更加接近個(gè)人消費市場(chǎng)

　　7月14日，英特爾公司發(fā)布了2010第二季度財報。財報顯示，英特爾第二季度營(yíng)收為108億美元，同比增長(cháng)34%；凈利潤為28.87億美元。這一業(yè)績(jì)遠超分析師此前預期。這與今年其第一季度開(kāi)的“好頭”不無(wú)關(guān)系——英特爾2010年第一季度收入103億美元，較2009年同期增長(cháng)44%，是其42年歷史上的最好成績(jì)。有資料上介紹，為持續這種增長(cháng)勢頭，英特爾管理層計劃在個(gè)人消費者市場(chǎng)獲得更大增長(cháng)，特別是年齡在19歲至24歲、領(lǐng)導其社交圈潮流的這一人群。英特爾新上任的首席市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)官黛博拉·康拉德(Eborah Conrad)表示，這些人群能使新技術(shù)產(chǎn)品從貨架上迅速清空：“去年經(jīng)濟低迷時(shí)期，我們發(fā)現英特爾的增長(cháng)點(diǎn)從企業(yè)客戶(hù)轉向個(gè)人用戶(hù)。年輕人仿佛天生就懂得數碼技術(shù)和產(chǎn)品，他們在購買(mǎi)計算機時(shí)不會(huì )采取先等一等的態(tài)度。年齡在19歲至24歲的Y世代需要了解英特爾是什么樣的公司，他們是能對消費潮流起到影響的人群。”

　　盡管英特爾在全球各國的營(yíng)銷(xiāo)手段不同，但殊途同歸，目的就是鎖定目標消費者并影響他們。

　　“在2010年，英特爾發(fā)布了新酷睿處理器家族，同時(shí)推出了智能電腦的概念，這些都與個(gè)人用戶(hù)的計算體驗息息相關(guān)。所以我們會(huì )考慮用更接近個(gè)人消費者的方式有效傳遞我們的概念和產(chǎn)品。”英特爾中國區市場(chǎng)與渠道部總經(jīng)理張文翊在接受《商學(xué)院》雜志記者采訪(fǎng)時(shí)表示。

　　“問(wèn)題”也就提出來(lái)了：要接近個(gè)人消費者——有哪些方式、方法呢？

　　方案誕生階段：聯(lián)合《愛(ài)情公寓》進(jìn)行跨界營(yíng)銷(xiāo)

　　回答上述問(wèn)題沒(méi)什么關(guān)子可賣(mài)，就是英特爾決定跟《愛(ài)情公寓》劇組合作，推出植入英特爾產(chǎn)品的網(wǎng)劇《愛(ài)情公寓》1.5季外傳。

　　2008年和2009年，英特爾曾經(jīng)嘗試過(guò)“科技與時(shí)尚”的跨界營(yíng)銷(xiāo)。但本次與影視文化界的合作卻從來(lái)沒(méi)有嘗試過(guò)。[page]

　　為什么會(huì )是一部電視??？

　　張文翊介紹，每一年，英特爾的渠道與市場(chǎng)部都會(huì )推陳出新，嘗試一些新的營(yíng)銷(xiāo)方法，將最新的科技帶給消費者。據英特爾移動(dòng)產(chǎn)品品牌市場(chǎng)經(jīng)理張愛(ài)玲講述，自2005年她進(jìn)入英特爾工作以來(lái)，主要就是圍繞迅馳和酷睿兩大主要品牌做創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)，為品牌注入活力的同時(shí)拉近與消費者的距離。

　　“我們今年的營(yíng)銷(xiāo)規劃在1月就開(kāi)始了。當時(shí)的想法就是要做個(gè)‘大’的創(chuàng )意。”張愛(ài)玲說(shuō)，“主要是指關(guān)注度和影響力。希望在去年酷睿芯秀網(wǎng)絡(luò )模特大賽的基礎上，我們的跨界營(yíng)銷(xiāo)能做出新意，并且凸顯品牌特點(diǎn)。一年有一個(gè)大項目可以很容易把新酷睿智能技術(shù)帶出來(lái)。”

　　張文翊介紹，無(wú)論是什么形式的營(yíng)銷(xiāo)，在英特爾計劃新的項目時(shí)，首先要考慮消費者的實(shí)際需要，以及市場(chǎng)的接受程度和形式。這樣就可以設計出形式新穎、覆蓋面廣的營(yíng)銷(xiāo)方式。

　　“在上述原則的指導下，我們想到了電影、電視劇等‘大手筆’的方式。”張愛(ài)玲說(shuō)，“現在很多話(huà)題和內容都是借由網(wǎng)絡(luò )迅速升溫的，但企業(yè)的商業(yè)信息通常很難在網(wǎng)絡(luò )的汪洋世界中浮出水面。相反，娛樂(lè )話(huà)題始終是網(wǎng)絡(luò )的熱點(diǎn)、網(wǎng)民關(guān)注的焦點(diǎn)。所以，我們想到了電影、電視劇等更娛樂(lè )更生活的方式。但電影需要很強的故事感，這樣我們就可能會(huì )少了很多主動(dòng)權。如果只是配合電影某些道具需要，‘露出’我們的產(chǎn)品，那又不是我們希望達到的目的。”事實(shí)上，內置芯片實(shí)在無(wú)法像一臺電腦、一款紅茶那樣當做道具來(lái)呈現。電視劇又需要有長(cháng)達8個(gè)月的審批過(guò)程。那么，‘網(wǎng)劇’是個(gè)不錯的選擇。“我們希望劇中除了產(chǎn)品的植入，英特爾更加強調在劇中體現‘智能化計算帶來(lái)的智能化的、有樂(lè )趣的生活’，通過(guò)劇情、臺詞等方面

　　來(lái)著(zhù)重表現。另外，我們還做了SNS社交網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站、IT門(mén)戶(hù)以及店面的全方位營(yíng)銷(xiāo)推廣。”

　　方案實(shí)施階段：誰(shuí)說(shuō)兩個(gè)語(yǔ)言體系不能溝通

　　在確定用網(wǎng)劇體現“智能化計算帶來(lái)的智能化的、有樂(lè )趣的生活”的主旨之后，他們開(kāi)始組建項目班子、邀請眾多的娛樂(lè )經(jīng)紀公司和網(wǎng)站參與投標，劇本策劃等系列工作陸續而來(lái)。

　　構建項目成員和各自角色

　　“跨界合作的團隊主要由英特爾市場(chǎng)部品牌經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)推廣經(jīng)理、公關(guān)經(jīng)理、渠道市場(chǎng)經(jīng)理、市場(chǎng)調研經(jīng)理和渠道銷(xiāo)售團隊等構成，涵蓋了渠道與市場(chǎng)部門(mén)的所有團隊。這也是創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)項目的特色，需要綜合各個(gè)部門(mén)協(xié)調合作、共同推進(jìn)。此次跨界營(yíng)銷(xiāo)是英特爾眾多創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)項目中的一個(gè)，在中高管理層，主要是從策略和方向上把關(guān)，監督并且協(xié)助項目組能夠順利地實(shí)施整個(gè)項目。”張文翊向我們介紹。

　　緊接著(zhù)，張愛(ài)玲為我們介紹了項目主要參與者和各自角色、任務(wù)：

　　市場(chǎng)部品牌市場(chǎng)經(jīng)理(方向把控)：如何將英特爾的產(chǎn)品特點(diǎn)及價(jià)值通過(guò)娛樂(lè )化形式有效自然地傳遞出去，同時(shí)增強消費者對品牌的好感。

　　市場(chǎng)部互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)推廣經(jīng)理(項目執行總策劃、總協(xié)調)：如何平衡商業(yè)信息在娛樂(lè )內容中的植入尺度，在獲取最大收視的基礎上，贏(yíng)得商業(yè)信息的有效傳播。在拉升品牌的同時(shí)，協(xié)同公司內外相關(guān)資源，實(shí)現項目影響和營(yíng)銷(xiāo)最大化。

　　市場(chǎng)部公關(guān)經(jīng)理(媒體報道)：新聞點(diǎn)的設計、娛樂(lè )新聞與官方新聞的結合與平衡。

　　市場(chǎng)部渠道項目經(jīng)理(銷(xiāo)售落地)：如何借市場(chǎng)的空中聲勢，制造零售終端的關(guān)注和參與。

　　在該項目中，最大的兩類(lèi)成員是市場(chǎng)與銷(xiāo)售。通常情況下，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的立場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)總是不同，經(jīng)常發(fā)生摩擦。銷(xiāo)售部認為市場(chǎng)部工作華而不實(shí)，未能實(shí)際幫助銷(xiāo)售，而市場(chǎng)部認為市場(chǎng)部推廣是長(cháng)期而卓越的，但不能直接轉化為短期的銷(xiāo)售增量。“團隊合作中摩擦是免不了的，以往市場(chǎng)推廣比較偏重品牌，形成銷(xiāo)售的一些固有認知。在此次項目中，最開(kāi)始銷(xiāo)售團隊對項目的銷(xiāo)售拉動(dòng)作用是持懷疑態(tài)度的，因此并沒(méi)有非常積極地投入參與進(jìn)來(lái)。”張愛(ài)玲說(shuō)，“后來(lái)，我們找到一個(gè)銷(xiāo)售團隊中對此項目非常熱衷和感興趣的同事進(jìn)來(lái)參與頭腦風(fēng)暴，并從側面推動(dòng)了該項目在銷(xiāo)售團隊中的認知和配合，效果不錯。”[page]

　　聚焦劇本角色設計

　　想象中，IT營(yíng)銷(xiāo)和影視劇創(chuàng )作是兩個(gè)語(yǔ)言體系。在我們看到的很多影視作品中，太容易發(fā)現某個(gè)產(chǎn)品的廣告植入了。但商家們其實(shí)明白，太多或者太生硬的植入，會(huì )花錢(qián)不討好，消費者不買(mǎi)賬。張愛(ài)玲也坦承，劇本是本次合作的焦點(diǎn)。

　　那么，到底什么樣的劇本是一個(gè)能讓雙方都滿(mǎn)意的劇本呢？《愛(ài)情公寓》的編劇汪遠是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)出身，根據愛(ài)情公寓網(wǎng)站創(chuàng )意策劃總監吳維豪介紹，當時(shí)整個(gè)創(chuàng )作團隊也是每天熬到深夜創(chuàng )意故事。當然，當時(shí)“愛(ài)情公寓”從網(wǎng)站名稱(chēng)到電視劇名稱(chēng)的轉變比較自然，也比較好物化。但英特爾這種無(wú)法簡(jiǎn)單露出，又要有“智能化計算帶來(lái)的智能化的、有樂(lè )趣的生活”的概念，這確實(shí)難倒了劇本創(chuàng )作團隊。“我們創(chuàng )作劇本之前，先接受了英特爾對我們的培訓—酷睿產(chǎn)品的特性等。兩天的集中培訓，讓我們對產(chǎn)品特性有了了解。”汪遠說(shuō)，“因為都是年輕人，也都是電腦使用者，所以對產(chǎn)品的理解并沒(méi)有難度。”

　　接下來(lái)，就是如何植入的問(wèn)題了。“如果產(chǎn)品只是簡(jiǎn)單的露出，那是無(wú)法實(shí)現英特爾本次營(yíng)銷(xiāo)的目的的。未經(jīng)處理的產(chǎn)品植入，不僅不能讓企業(yè)信息得到很好的傳播，也會(huì )讓影視作品失去藝術(shù)效果。我們后來(lái)轉變了思路——既然不能當道具，那就當演員。”汪遠說(shuō)，“這樣的思路讓我們豁然開(kāi)朗?？犷．a(chǎn)品一定要在劇情的推動(dòng)上起到作用。不管是在影視劇中，還是現代生活中，電腦已成為人們不可或缺的幫手。與選擇伴侶一樣，選擇電腦時(shí)，我們需要注重的是他/她的‘腦袋’(芯片)， 而英特爾想要傳達給大家的，就是不論工作、感情、娛樂(lè )，生活，都需要我們‘以智變應萬(wàn)變’。這也正是《愛(ài)情公寓》想要營(yíng)造并傳達的現代年輕人樂(lè )觀(guān)、積極面對生活的人生態(tài)度。所以我們是一拍即合，觀(guān)念相當一致。”

　　在英特爾看來(lái)，也只有這種能把酷睿當成一個(gè)角色來(lái)設計的時(shí)候，這種植入才會(huì )有生命，不生硬。所以，故事就被設計成：四個(gè)年輕人入住愛(ài)情公寓，有女強人，有IT工程師……他們過(guò)著(zhù)離不開(kāi)電腦的工作和生活。其中一些推動(dòng)故事的笑點(diǎn)、臺詞便是酷睿的“藏身之處”。

　　“正如汪遠所說(shuō)，我們產(chǎn)品的理念一定要是推動(dòng)劇情發(fā)展不可少的。如果能切掉或者換掉的，那就是‘道具’。”張愛(ài)玲說(shuō)，“在有了這樣的共識之后，劇本的創(chuàng )作就交給了汪遠他們。他們寫(xiě)好之后會(huì )拿給我們看。有時(shí)候，我們反而會(huì )覺(jué)得結合的點(diǎn)太多，希望可以刪。通過(guò)看劇本，對我們來(lái)說(shuō)也是一種學(xué)習——什么樣的語(yǔ)言更能接近消費者，更被他們接受。”

　　在汪遠的創(chuàng )作團隊的筆下，酷睿成功隱身到了《愛(ài)情公寓》中。

　　總結階段：學(xué)習與收獲

　　“報告很簡(jiǎn)單，數據說(shuō)話(huà)，一方面給出項目的人氣(關(guān)注度)，包括網(wǎng)站的瀏覽量、視頻的點(diǎn)擊量、網(wǎng)友參與互動(dòng)的數量等等，這方面的數據是實(shí)時(shí)監測，每?jì)芍軋蟾嬉淮?；另一方面，我們要給出在高關(guān)注的情況下，英特爾的產(chǎn)品信息是否被有效傳遞出去，消費者對產(chǎn)品品牌的喜愛(ài)度是否有增加，以及是否更傾向購買(mǎi)配有該品牌處理器的PC。”張愛(ài)玲向我們介紹，“階段性的數據我們還在統計中。”

　　作為項目從立項到審批、執行都需要把關(guān)的張文翊介紹，英特爾此次跨界營(yíng)銷(xiāo)項目組成員得到了提升——“在英特爾公司，我們的很多市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項目都是需要各個(gè)部門(mén)分工協(xié)作、共同完成的。執行的過(guò)程中每個(gè)人都會(huì )收獲經(jīng)驗的積累和能力的提升。作為一次創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)嘗試，項目成員也藉此與非IT行業(yè)的市場(chǎng)人員有較多相互了解和溝通的機會(huì )，在開(kāi)拓營(yíng)銷(xiāo)思路、考察目標消費者需求和溝通方式等方面都有很多裨益和收獲。”

　　張愛(ài)玲認為，該項目的最大價(jià)值在于產(chǎn)品信息溝通的有效性：讓零售店員在參與競爭網(wǎng)劇拍攝的過(guò)程中更加了解產(chǎn)品特性及賣(mài)點(diǎn)，成為英特爾在PC賣(mài)場(chǎng)的產(chǎn)品大使，對銷(xiāo)售有積極的促進(jìn)作用。而項目的主要領(lǐng)導和參與者在以下能力點(diǎn)上得以明顯提高：創(chuàng )新性營(yíng)銷(xiāo)的思路更加開(kāi)闊；復雜項目的管理與團隊協(xié)作；品牌推廣與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的有機結合。

　　“該項目在解決如何加強科技產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣有效性方面起到了很好的示范作用。當然，該項目并不是英特爾公司的第一次營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，但隨著(zhù)時(shí)間經(jīng)驗的積累，這次的項目在立體整合推廣以及互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方面都做到了更好。”張愛(ài)玲顯得信心滿(mǎn)滿(mǎn)，“營(yíng)銷(xiāo)的方向和思路是完全可以復制的，但內容的質(zhì)量和創(chuàng )新性則見(jiàn)仁見(jiàn)智。”

　　經(jīng)歷了半個(gè)世紀的發(fā)展，SK集團在韓國本土已經(jīng)從擴張期進(jìn)入了平緩發(fā)展期。這時(shí)，他們將目光投向了正在急速發(fā)展中的中國市場(chǎng)。但是面對這樣一個(gè)與自己有著(zhù)同源文化的既熟悉又陌生的國家，一向謹慎的SK集團“開(kāi)辟中國市場(chǎng)”的戰略是否能順利前行？每年，都有10名高管奔赴中國培訓，來(lái)幫助SK解決這一戰略問(wèn)題。

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　　李寧行動(dòng)學(xué)習：建議工具便利經(jīng)銷(xiāo)商訂貨

　　文／石丹

　　“到目前為止，這個(gè)訂貨指導工具箱我們一直還在用。每?jì)杉居嗀洉?huì )我們會(huì )根據各方信息更新一次。”李寧(北京)體育用品商業(yè)有限公司鞋產(chǎn)品銷(xiāo)售部經(jīng)理于淼談及這個(gè)5年前開(kāi)始的行動(dòng)學(xué)習項目，依舊神采奕奕，“這真的是一個(gè)歷久彌新的項目，關(guān)鍵是它真的‘有用’。”

　　提問(wèn)階段：如何為客戶(hù)指導采購

　　按照于淼的介紹，他所在的產(chǎn)品銷(xiāo)售部是2005年之后成立的新部門(mén)。為什么會(huì )成立這樣一個(gè)部門(mén)呢？有一次，CEO張志勇走訪(fǎng)長(cháng)春、哈爾濱的門(mén)店，發(fā)現這兩個(gè)氣候并無(wú)太大差異的地區的店鋪里貨品卻很不相同，而且賣(mài)出的效果也不一樣。于是，問(wèn)題來(lái)了：為什么在我們那么多的貨品中，大家訂貨的差異會(huì )那么大？究竟應該如何更合理地指導客戶(hù)買(mǎi)進(jìn)貨品、賣(mài)出產(chǎn)品，保證它更高的效率？如何能根據當地市場(chǎng)、需求、氣候等特點(diǎn)給客戶(hù)更合理的購買(mǎi)指導？“這其實(shí)是客戶(hù)自身的能力，也就是買(mǎi)手的能力。但我們希望通過(guò)我們的梳理和指導，可以讓他們更高效地訂貨。”于淼說(shuō)，“按照老板的意思，我們就成立了這個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售部，并組建‘李寧商品采購工具箱’行動(dòng)學(xué)習項目小組。參與成員有資深的銷(xiāo)售領(lǐng)導、客戶(hù)買(mǎi)貨方的代表、我們的銷(xiāo)售代表、產(chǎn)品經(jīng)理、渠道管理等相關(guān)部門(mén)的負責人，是一個(gè)20多人的小組。”

　　“買(mǎi)手”角色非常重要，在時(shí)裝公司更甚。通常，他要懂設計、商業(yè)、空間陳列、零售，精于計算和生意控制。而運動(dòng)品牌服飾，還要結合一些產(chǎn)品的功能特點(diǎn)、各大賽事等多方考慮因素，才能構成比較合理的采買(mǎi)計劃。“在以往的訂貨會(huì )上，都是各家自己按照去年銷(xiāo)售情況和買(mǎi)手經(jīng)驗，進(jìn)行下季的采買(mǎi)計劃。其實(shí)中間的很多工作是非常繁瑣的，比如數量的調整，如果沒(méi)有一個(gè)電子系統來(lái)幫助，工作量還是相當大的。”于淼介紹。

　　截至2009年年底，李寧公司財報顯示，全國特許零售店鋪為6854家。如果能借助某個(gè)項目的推進(jìn)，既幫助了客戶(hù)更有效地賣(mài)貨，又能深入去了解客戶(hù)需求，豈不是一舉兩得？

　　操作階段：“內外專(zhuān)家+市場(chǎng)實(shí)調”

　　于淼介紹，這個(gè)“工具箱”就是一個(gè)按訂貨前、訂貨中和訂貨后幾個(gè)模塊構成的買(mǎi)手手冊。只要輸入氣候帶、城市、去年的銷(xiāo)售數據，并且店面在80〜120平方米，系統就會(huì )自動(dòng)生成對進(jìn)貨數量、款式等方面的建議。但這并不是工具箱第一版就有了的。“工具箱里的內容是始終動(dòng)態(tài)改善的。比如氣候帶的這個(gè)，也是經(jīng)過(guò)兩三季訂貨會(huì )后磨合出來(lái)的。”于淼說(shuō)。

　　“整體來(lái)說(shuō)，我們的頭腦風(fēng)暴會(huì )討論流程也是按模塊來(lái)進(jìn)行。我們把貨品管理分成幾個(gè)部分，訂貨前應該準備什么、訂貨中要分析和算什么、訂單與計劃不同如何調整、如何總結。大家為每個(gè)模塊發(fā)表自己看法的時(shí)候都用貼條的辦法——寫(xiě)下自己的想法，貼上去。會(huì )后，相同的合并，不同的整合，效率也很高。”于淼說(shuō)，“我們的很多項目，學(xué)習中心都會(huì )提供建導(催化)指導。久而久之大家就不看了，因為融入到血液中去了。這樣的建導手冊是可以幫助大家提高頭腦風(fēng)暴會(huì )議的效率的。在我們的這建導手冊上，會(huì )細致到如果會(huì )上發(fā)上沖突，彼此需要用什么話(huà)來(lái)緩和氣氛。”李寧(中國)體育用品有限公司學(xué)習中心學(xué)習發(fā)展顧問(wèn)潘湘介紹，“建導會(huì )議中的主持人很重要，把握節奏和效率。我們在內部已經(jīng)培養了很多這樣的人。”[page]

　　據潘湘介紹：“在我們建導會(huì )議的流程中，我們會(huì )先為要討論的項目流程建議時(shí)間和一些規定動(dòng)作，目的是希望會(huì )議可以快速高效。”潘湘以“工具箱”這個(gè)項目為例，給我們看了一份2005年8月22日的建導會(huì )議流程文件。

　　根據氣候帶訂貨的功能生成，也是一個(gè)逐步的過(guò)程。“我們主要的客戶(hù)是來(lái)自二三線(xiàn)城市的店面，多數情況是一個(gè)老板有三四個(gè)店，店員負責收貨發(fā)貨、日常維護促銷(xiāo)就差不多了，真正管貨品人在短時(shí)間很難被培養。如果我們能給出一個(gè)比較簡(jiǎn)單有效的劃分依據，會(huì )給他們更合理的進(jìn)貨建議。”于淼說(shuō)。

　　一開(kāi)始，關(guān)于氣候帶到底有幾個(gè)的意見(jiàn)并不統一。大家只是在聽(tīng)取公司負責銷(xiāo)售的老總的建議下考慮氣候問(wèn)題——中國太大，氣候差異的確是個(gè)問(wèn)題。但就是分東南北還是更細致，大家產(chǎn)生了分歧。“老同志用自己的經(jīng)驗告訴我們是一定要分得更細一些，不僅僅是南、北、東。”于淼說(shuō)，“在12月哈爾濱街頭穿著(zhù)在北京能過(guò)冬的棉鞋，只要一分鐘，就知道什么是冷了。東北、華北是要區分開(kāi)的。西南——云貴地區氣候也有自己的特點(diǎn)，跟廣東這種南方程式也不同。其實(shí)，實(shí)際經(jīng)驗也告訴我們，三個(gè)區域是有些粗線(xiàn)條了。于是華北、東北、華南、西南、東部5個(gè)氣候帶的事情定性了。”

　　接下來(lái)是定量——這幾個(gè)氣候帶從哪里劃線(xiàn)，比如廣西劃分華南還是西南？大家在聽(tīng)取老同志的建議之外，還是找來(lái)了國家氣象局5年的氣象數據。幫大家做了時(shí)間點(diǎn)的分析，從立春溫度、冬至溫度、節氣降水量、溫濕度等多方面劃出了幾條線(xiàn)。

　　這并沒(méi)有結束。劃好之后，大家建議應該去實(shí)地看一下是不是這樣的。他們從西安飛到長(cháng)春，途徑天津，去到當地店面走訪(fǎng)落實(shí)。比如同樣是平紋抓絨帽衫，長(cháng)春的店最好8月就能擺出來(lái)，9月不到就開(kāi)始賣(mài)了；到華北地區，9月才開(kāi)始賣(mài)；東區會(huì )需要到10月；南區則索性不需要這樣的產(chǎn)品。通過(guò)這樣的實(shí)地調查，看這樣的劃分跟產(chǎn)品上市是不是有很明顯的差異，去調研發(fā)現定義的過(guò)程。

　　同時(shí)，在這個(gè)工具箱中還有一項是店面產(chǎn)品結構的生成。“在開(kāi)始，我們只是按區域給客戶(hù)產(chǎn)品結構建議。但后來(lái)也細致到了此種結構——形象款、基礎款、搭配款下應該有些什么具體款式。”于淼說(shuō)，“我們會(huì )告訴客戶(hù)，形象款購貨度不要太深，夠陳列量、維持3個(gè)月銷(xiāo)售就可以了。搭配款應該針對80〜120平方米店面的特點(diǎn)選擇一個(gè)重點(diǎn)色系。這些也并非我們拍腦門(mén)想出來(lái)的，是每次訂貨會(huì )之后，分析客戶(hù)的要求和反饋，及時(shí)吸收到我們的工具箱中。”

　　于淼還記得2007年一個(gè)南方的客戶(hù)跟他說(shuō)粉色男款量走得不錯，希望多定一些。于淼多少還是有些驚訝的，并希望對方也慎重。但其實(shí)，那年粉色男裝就是很流行，甚至如果哪個(gè)男孩子衣櫥沒(méi)件粉色的衣服就太OUT了。這都是買(mǎi)手的眼光，要知道2007年的款是2006年就要訂貨的。這樣的信息其實(shí)都會(huì )被綜合到“工具箱”中。于淼認為，這也是為什么這個(gè)工具箱做了5年到現在依然還很有生命力的原因。

　　為了更好地培訓客戶(hù)和提升內部水平，李寧公司專(zhuān)門(mén)請了一家做服裝行業(yè)零售管理的咨詢(xún)公司。“老師是一個(gè)在美國時(shí)裝學(xué)院學(xué)習、后到日本時(shí)裝公司實(shí)際操盤(pán)，并到國外公司拓展市場(chǎng)的人。他主要的工作是幫一些國外的時(shí)裝品牌在中國規劃。”于淼說(shuō)，“系統學(xué)習的好處就是幫你清晰地梳理思路。有些是你以前知道的，有些是只有概念但不知道為什么的，還有一些是根本不知道的。這對我們內部的人的提升也非常大。尤其是我在內部聽(tīng)了兩次，又跟著(zhù)其他區域的聽(tīng)了三次。把老師的課件結合我們公司的實(shí)際，成為了我們的培訓資料。然后我們再會(huì )給客戶(hù)的買(mǎi)手講。因為老師的課件比較多的是時(shí)裝的，我們根據運動(dòng)產(chǎn)品特性做了調整。”

　　這些細節幫助李寧和客戶(hù)建立了結構的概念和組合比例(這是款式量的建議，不是貨品數量的建議)：形象款占款式數的30%〜40%， 數量則是基礎款平均定量的1/3；配款基本是40%〜50%的款式數；基礎款，只是款式數的20%〜30%，是平均定量乘于2或者乘于3的量，這部分產(chǎn)品切得忌鋪寬拉得深——鋪得寬容易缺貨，拉得深沒(méi)有意義。這些都是逐步幫助客戶(hù)建立起來(lái)的。[page]

　　成果階段：一個(gè)便利的工具箱

　　“現在，你只要輸入區域、采購總金額和歷史數據，這個(gè)系統就會(huì )自動(dòng)生成衣褲數量比例、鞋數量比例、男女、號碼等。如果你的區域沒(méi)有相關(guān)歷史數據，我可以提供我這里能拿到的數據，放在其中。 如果你所在的市場(chǎng)比較獨立有特點(diǎn)，那就放入你的數據。系統會(huì )自動(dòng)生成給你今年的采買(mǎi)計劃。”于淼說(shuō)，“我們這個(gè)系統還能自動(dòng)生成結果分析報告。這對需要跟老板匯報工作的買(mǎi)手們來(lái)說(shuō)，也是個(gè)很好的工具。在有一次的訂貨會(huì )上，我們因為后臺數據一點(diǎn)小問(wèn)題，這個(gè)‘李寧商品采購工具箱’要到訂貨會(huì )當天晚上才能給到客戶(hù)。結果，上午發(fā)放‘工具箱’的同事的電話(huà)就被打爆了。直到那時(shí)候，我才真的意識到我們做的這個(gè)工具被大家接受并且認可了。也知道這個(gè)工具對指導大家進(jìn)貨、進(jìn)貨實(shí)施非常有幫助。而且據我了解，目前行業(yè)里可以做到幫客戶(hù)訂貨的，就是李寧。”于淼說(shuō)到這里也很是自豪。

　　與很多行動(dòng)學(xué)習體驗類(lèi)似，因為項目中有不同成員的加入而讓彼此都看到了對方的工作，知道了曾經(jīng)“不以為然”的事情。“比如我們做產(chǎn)品計劃的人曾經(jīng)認為，幫客戶(hù)分清楚結構就可以了，早到了一兩個(gè)星期的話(huà)在庫房里多存兩個(gè)星期不就可以了嗎？但供應鏈總經(jīng)理的加入讓我們知道，如果全國的貨都是提前兩個(gè)星期，公司要為此提前付款多少、多付多少運輸費、造成多大倉庫壓力、出貨速度要慢多少。在庫天數少兩天，省下來(lái)的利息也是上千萬(wàn)的。這些‘細微末節’都是我們大家能學(xué)到的。”于淼笑著(zhù)說(shuō)，“當然，這對我個(gè)人成長(cháng)和職業(yè)成長(cháng)也是有幫助的，能把我做買(mǎi)手的經(jīng)驗、思路、學(xué)到的東西梳理清楚。 就好像你有很多武功絕學(xué)，但不知道在什么時(shí)候怎么用、怎么組合著(zhù)用。同時(shí)，在一個(gè)平臺上，把這些經(jīng)驗積累變成他人能用的東西，給后者帶來(lái)價(jià)值，也挺有成就感的。”

　　行動(dòng)學(xué)習不僅能夠應用于領(lǐng)導力、組織和戰略等層面，甚至可以為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)收入——這就是業(yè)績(jì)型行動(dòng)學(xué)習。

[page] 《商學(xué)院》雜志2010年8月期封面圖片

　　7大步驟 突破組織智障

　　5位專(zhuān)家、6大公司案例教你行動(dòng)學(xué)習法

　　企業(yè)越做越大，應當如何建立合適的管控模式？“母子模式”的執行又面臨哪些問(wèn)題？

　　如果要進(jìn)入新市場(chǎng)，應當從何入手？與當地的大學(xué)又應當如何合作？

　　假如“9·11”再來(lái)一次，我們應該怎么維持運營(yíng)并不流失客戶(hù)？如何估算損失？

　　當個(gè)人消費者客戶(hù)的增長(cháng)大于企業(yè)客戶(hù)時(shí)，應當以哪些方式接近個(gè)人消費者？

　　可不可以開(kāi)發(fā)出一款產(chǎn)品，可以在銷(xiāo)售產(chǎn)品的同時(shí)了解客戶(hù)需求？

　　如何將一個(gè)地產(chǎn)項目從策劃到銷(xiāo)售的效率提升30%、客戶(hù)滿(mǎn)意度提升 40%？如何降低各種管理風(fēng)險？

　　以上問(wèn)題，是你的公司在發(fā)展過(guò)程中至少要面臨其中1 ~ 2 個(gè)的實(shí)際問(wèn)題。

　　它們有共同的解決方案嗎？回答是肯定的。行動(dòng)學(xué)習法簡(jiǎn)化為公式是：

　　AL=P+Q+R+I，即行動(dòng)學(xué)習 = 結構化的知識+洞見(jiàn)性問(wèn)題+深刻反思+ 執行應用，它最早由英國的

　　Reg Revans提出。簡(jiǎn)單地說(shuō)，行動(dòng)學(xué)習就是由企業(yè)高管提出一個(gè)亟待解決的問(wèn)題，由來(lái)自各部門(mén)的管理者組成團隊，群策群力，分享經(jīng)驗，來(lái)提出解決方案，并通過(guò)實(shí)踐獲得成功，給企業(yè)帶來(lái)效益。

　　對于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，行動(dòng)學(xué)習可以解決五種類(lèi)型管理難題：領(lǐng)導力發(fā)展、戰略執行、業(yè)績(jì)突破、組織變革和文化建設。本期所選的 TCL、英特爾、韓國 SK、李寧、DDI

　　和華潤案例，其行動(dòng)學(xué)習都離不開(kāi)以上五種應用類(lèi)型。

　　不論項目成敗與否，或是解決方案是否能落到執行層面，“干中學(xué)、學(xué)中干”的行動(dòng)學(xué)習法都有助于高管重新審視自己的能力和部門(mén)的職能，給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)雙贏(yíng)。[page]

　　|開(kāi)篇|

　　開(kāi)始行動(dòng)學(xué)習之前你必須答對的四個(gè)問(wèn)題

　　| 方法論 |

　　領(lǐng)導者應該提問(wèn)而不是作答

　　| 案例集 |

　　| 領(lǐng)導力 |

　　DDI 行動(dòng)學(xué)習：培養全球高管的捷徑

　　| 組織 |

　　TCL 行動(dòng)學(xué)習：診斷和治療“大企業(yè)病”

　　| 業(yè)績(jì) |

　　李寧行動(dòng)學(xué)習：建立工具便利經(jīng)銷(xiāo)商訂貨

　　英特爾行動(dòng)學(xué)習：跨界營(yíng)銷(xiāo)帶動(dòng)業(yè)績(jì)提高

　　| 戰略 |

　　SK集團行動(dòng)學(xué)習：找到進(jìn)入新市場(chǎng)的敲門(mén)磚

　　華潤系行動(dòng)學(xué)習：高層方向和問(wèn)題導向

　　| 結語(yǔ) |

　　65 開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習的“不完全”行動(dòng)手冊

　　開(kāi)始行動(dòng)學(xué)習之前 你必須答對的四個(gè)問(wèn)題

　　文／徐中

　　行動(dòng)學(xué)習的概念很好理解，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是學(xué)以致用。但企業(yè)在運用行動(dòng)學(xué)習法之前，還應先弄清以下四個(gè)問(wèn)題的答案。

　　行動(dòng)學(xué)習法最早是由英國管理學(xué)思想家雷吉·瑞文斯(RegRevans) 在1940年提出的，并將其應用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓。瑞文斯將行動(dòng)學(xué)習法概括為：L=P+Q，即學(xué)習(L)是通過(guò)把掌握相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(P)與解決關(guān)鍵性問(wèn)題能力(Q)相結合來(lái)完成的。所謂行動(dòng)學(xué)習法培訓，就是通過(guò)行動(dòng)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習，即在一個(gè)以學(xué)習為目標的環(huán)境中，以組織面臨的重大問(wèn)題作為載體，學(xué)員以小組的形式對實(shí)際問(wèn)題、任務(wù)和項目等進(jìn)行研討、分析和實(shí)地考察，形成對重大問(wèn)題的解決方案，從而達到開(kāi)發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。

　　上世紀80年代，美國一些優(yōu)秀的大型企業(yè)面臨戰略轉型和組織變革，傳統的培訓、咨詢(xún)、標桿學(xué)習等已經(jīng)不能有效滿(mǎn)足企業(yè)變革需求，霍尼韋爾、GE、IBM、花旗銀行、殼牌公司等領(lǐng)先企業(yè)開(kāi)始探索新的培訓方法，行動(dòng)學(xué)習法開(kāi)始得到廣泛應用。2000年后，我國的華潤集團、中糧集團、中國移動(dòng)、華為公司、李寧公司等也陸續開(kāi)始采用行動(dòng)學(xué)習法豐富完善管理培訓體系。

　　與其他培訓方法不同的是，四個(gè)導向決定了行動(dòng)學(xué)習法的特點(diǎn)：

　　戰略導向 以企業(yè)戰略轉型和組織變革為目標，首先推動(dòng)管理團隊的理念、態(tài)度和行為的改變，促使學(xué)員產(chǎn)生出對于公司未來(lái)發(fā)展富有遠見(jiàn)的思維與洞見(jiàn)。

　　問(wèn)題導向 以企業(yè)面臨的重大戰略或運營(yíng)管理問(wèn)題為中心，把實(shí)踐與理論結合起來(lái)，提出解決問(wèn)題的方案，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提出建設性的意見(jiàn)。

　　行動(dòng)導向 以團隊行動(dòng)和經(jīng)歷為手段，把團隊學(xué)習與考察、分析、研討和解決方案結合起來(lái)，通過(guò)行動(dòng)和參與促使學(xué)員改變自身的態(tài)度和行為。

　　能力導向 把解決問(wèn)題與重塑領(lǐng)導人結合起來(lái)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)知識和綜合能力的實(shí)際運用以及結構化的反思活動(dòng)，使學(xué)員重新全面認識自我和組織，改善心智模式、客戶(hù)導向、擁抱變革、跨部門(mén)協(xié)作，提升學(xué)員提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的管理思維能力和決策能力。

　　無(wú)論什么時(shí)候都可以用行動(dòng)學(xué)習法嗎？

　　行動(dòng)學(xué)習法之所以只在大型企業(yè)，尤其是跨國型企業(yè)中應用，是因為相對于以往一科是一科的培訓方法，行動(dòng)學(xué)習法更加富有綜合性和戰略性，因此對運用此法培訓的公司規模和發(fā)展階段都有較高的要求。

　　選擇行動(dòng)學(xué)習法，企業(yè)應符合哪些基本條件呢？

　　1. 企業(yè)戰略轉型或者運營(yíng)管理面臨重大問(wèn)題，比如從專(zhuān)業(yè)化向多元化轉型、進(jìn)入新市場(chǎng)、業(yè)績(jì)大幅度下滑、管理團隊跟不上公司發(fā)展、管理梯隊出現斷層、戰略執行乏

　　力、企業(yè)文化再造、組織結構再造、流程再造等等。

　　2. 管理團隊綜合能力需要上一個(gè)大臺階。隨著(zhù)企業(yè)的高速成長(cháng)和規模的擴張，人才數量增加和能力提升遠遠不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，很多企業(yè)出現“士兵當做排長(cháng)用，排長(cháng)當做團長(cháng)用，團長(cháng)當做軍長(cháng)用”的拔苗助長(cháng)現象。正如彼得原理揭示的，最后組織的各個(gè)層級都充滿(mǎn)了不能勝任的管理者，從而阻礙了組織的持續發(fā)展。

　　3. 管理者已經(jīng)掌握了一定的管理專(zhuān)業(yè)知識、分析和解決問(wèn)題的方法以及比較豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗，有變革意愿和創(chuàng )新思想。[page]

　　高層領(lǐng)導的認可與支持重要嗎？

　　行動(dòng)學(xué)習一開(kāi)始就是戰略層面的問(wèn)題。重大問(wèn)題的提出、學(xué)員的選拔、過(guò)程的投入和結果的檢驗，都必須得到高層領(lǐng)導的認可和支持才能夠進(jìn)行，因此，領(lǐng)導層(特別是一把手)的重視和支持具有決定性作用。

　　在GE，杰克·韋爾奇始終把培訓和人才培養放在自己工作的關(guān)鍵位置，他支持每年高達10億美元的培訓預算?！督芸?middot;韋爾奇自傳》中用了專(zhuān)門(mén)一章來(lái)寫(xiě)“再造克勞頓維爾，再造GE”，他甚至認為，如果離開(kāi)克勞頓維爾培訓中心，他將不知如何領(lǐng)導GE。在21年CEO生涯中，他與18000多名學(xué)員面對面交流過(guò)，直接傳遞了他的變革思想，也直接聆聽(tīng)了來(lái)自全球各地一線(xiàn)經(jīng)理人的反饋，使得GE成為一個(gè)全球化的行動(dòng)一致的公司?？藙陬D維爾培訓中心采用的一種重要的培訓方法就是行動(dòng)學(xué)習法。

　　華潤集團是國內運用行動(dòng)學(xué)習法比較成功的企業(yè)，其董事長(cháng)是行動(dòng)學(xué)習法的主要推動(dòng)者。前董事長(cháng)陳新華認為：“行動(dòng)學(xué)習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個(gè)新華潤’一定會(huì )起到巨大的推動(dòng)作用。”現任董事長(cháng)宋林提出：“行動(dòng)學(xué)習從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績(jì)?yōu)閷?，已?jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動(dòng)力量”。

　　如何選擇有價(jià)值的問(wèn)題？

　　提出一個(gè)好問(wèn)題，問(wèn)題就解決了一半。

　　企業(yè)的問(wèn)題也可以分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是戰略性問(wèn)題，例如戰略轉型、組織變革、文化再造等等；另一類(lèi)是運營(yíng)性問(wèn)題，例如營(yíng)銷(xiāo)戰略、產(chǎn)品戰略、成本控制、人才培養等等。

　　戴維·達特里奇在《行動(dòng)學(xué)習——重塑企業(yè)領(lǐng)導力》一書(shū)中記錄了1981年加入霍尼韋爾時(shí)，計算機行業(yè)正面臨從大型機向個(gè)人計算機轉型的關(guān)鍵時(shí)刻，而霍尼韋爾作為一個(gè)大型機制造商，大多數管理人員卻沒(méi)有深刻意識到行業(yè)的深刻變革，他們聽(tīng)不進(jìn)任何專(zhuān)家的意見(jiàn)，對變革充滿(mǎn)抵觸。

　　為此，公司總裁委派達特里奇和密歇根大學(xué)的諾埃爾·蒂奇教授設計和實(shí)施了一個(gè)“戰略訓練營(yíng)”項目，也就是行動(dòng)學(xué)習項目，解決總裁最為關(guān)心的問(wèn)題，看看學(xué)員們作為個(gè)人和領(lǐng)導者如何面對這些問(wèn)題，150多名經(jīng)理分別參加了三次研討會(huì )，前后持續三個(gè)多月。

　　“戰略訓練營(yíng)”的效果包括：這些經(jīng)理們終于打開(kāi)心扉，勇敢面對之前刻意回避的新觀(guān)點(diǎn)和新方法，他們甚至主動(dòng)質(zhì)疑公司的文化，希望推動(dòng)變革；通過(guò)反思、反饋、面談和團隊協(xié)作，破除了傳統觀(guān)念，重塑了經(jīng)理人的思想；提出了許多關(guān)于公司未來(lái)發(fā)展的新建議。這些建議幫助霍尼韋爾做出了英明的決策，回到了它的控制系統制造商的核心能力領(lǐng)域，并剝離了其他業(yè)務(wù)。

　　殼牌公司大多的行動(dòng)學(xué)習項目屬于另一種類(lèi)型，都是以增加收入和減少開(kāi)支為目標，是運營(yíng)過(guò)程中需要立即解決的挑戰，包括：把技術(shù)整合到工作設計和產(chǎn)品中、管理虛擬組織、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力資本等等。[page]

　　誰(shuí)來(lái)指導？

　　項目的指導者(又稱(chēng)催化師)是行動(dòng)學(xué)習成功實(shí)施一個(gè)關(guān)鍵的角色。達特里奇認為，理想的催化師是一個(gè)有著(zhù)豐富業(yè)內經(jīng)驗的局外人，一個(gè)能夠自如地在跨職能群體中工作的人，一個(gè)有著(zhù)極好直覺(jué)和高超溝通技巧的人。其一般應該具有多年管理工作經(jīng)驗、扎實(shí)的工商管理知識基礎以及咨詢(xún)、培訓經(jīng)歷。

　　指導是一個(gè)獨特的職能，也是一個(gè)獨特的過(guò)程，指導的目的是加速學(xué)習和思考，設計和組織項目，控制方向、進(jìn)度和氛圍，連接項目與CEO，提供反饋，鼓勵總結反思。指導者經(jīng)常采用360度評估反饋來(lái)讓學(xué)員更好地認識自己和組織，促進(jìn)自我變革。

　　行動(dòng)學(xué)習等式

　　上世紀4 0年代，英國管理學(xué)思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行動(dòng)學(xué)習”的概念，并將其引入到管理發(fā)展領(lǐng)域。1971年，瑞文斯出版了《發(fā)展高效管理者》一書(shū)，正式提出了行動(dòng)學(xué)習的理論和方法，還總結出了一套公式：L=P+Q，即學(xué)習(L)是通過(guò)把掌握相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(P)與解決關(guān)鍵性問(wèn)題能力(Q)相結合來(lái)完成的。

　　行動(dòng)學(xué)習發(fā)展到今天，已經(jīng)被領(lǐng)導者們賦予了新的定義，而那個(gè)著(zhù)名的等式，也被增加了一些要素。

　　AL=P+Q+R+I

　　行動(dòng)學(xué)習=結構化的知識+洞見(jiàn)性問(wèn)題+深刻反思+執行應用

　　其中：

　　AL——ActionLearning：行動(dòng)學(xué)習。

　　P——ProgrammedKnowledge：結構化的知識，是指已經(jīng)“成形”的思路和方法，屬于專(zhuān)業(yè)知識范疇，這是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習開(kāi)展的基礎。

　　Q——QuestioningInsights：洞見(jiàn)性問(wèn)題，是指通過(guò)洞見(jiàn)性問(wèn)題，對已有的知識、經(jīng)驗等進(jìn)行質(zhì)疑和探尋。

　　R——CriticalReflection：深刻反思，在質(zhì)疑探尋基礎上，對自我心智模式進(jìn)行反思，來(lái)促進(jìn)行為的改變。

　　I——Implementation：執行應用，是指在質(zhì)疑、探尋、反思形成新的認知后，在具體情境中進(jìn)行實(shí)施應用。

　　資料來(lái)源：百年基業(yè)管理顧問(wèn)有限公司《行動(dòng)學(xué)習應用手冊》

　　盡管向員工直接提供問(wèn)題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式，你可以用另一種更有附加值的方式回應——向員工提出正確的問(wèn)題，幫助人們自己去找到最好的解決方案。

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　　領(lǐng)導者應該提問(wèn)而不是作答

　　文／MichaelJ. Marquardt

　　提出問(wèn)題而不是告知答案，已經(jīng)成為成功領(lǐng)導力的關(guān)鍵因素。管理大師德魯克曾經(jīng)特別強調，過(guò)去的領(lǐng)導者可能只知道怎么去告訴別人該做什么，但是未來(lái)的領(lǐng)導者一定是知道怎么去提問(wèn)的。用提問(wèn)的方式領(lǐng)導團隊的人太少了，更多的領(lǐng)導者傾向于命令下屬或者與他人辯論，而不是請教或者與人溝通。

　　如今世界變化的速度越來(lái)越快，也日益復雜， 一個(gè)領(lǐng)導者只是沒(méi)有足夠的信息去告訴下屬或者同事應該去做什么。在今天急速擴張的環(huán)境里，沒(méi)人能夠掌握所有必需的信息去解決全局化的復雜難題。

　　盡管向員工直接提供問(wèn)題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式，但短期目標的完成遮蓋了長(cháng)遠利益上的損失。如果只是陳述了答案，你有可能不僅僅是阻礙了你的同事或者直接下屬的發(fā)展，還有可能讓你自己缺少了接觸新鮮和有力的觀(guān)點(diǎn)的機會(huì )，并由此給自己帶來(lái)一些不必要的負擔。

　　所以當你面對一位員工的疑問(wèn)，你可以用另一種更有附加值的方式回應——向員工提出正確的問(wèn)題。通過(guò)你的問(wèn)題，你可以幫助人們自己去找到最好的解決方案，并在此過(guò)程中為未來(lái)的挑戰增加自信心。[page]

　　優(yōu)秀領(lǐng)導者的必備：提問(wèn)能力

　　在過(guò)去，領(lǐng)導者也許是知道怎么去告知下屬自己的想法的人，但在將來(lái)，領(lǐng)導者必然是知道該怎么提問(wèn)的人。

　　隨著(zhù)環(huán)境的復雜程度越來(lái)越高，變化也越來(lái)越快，傳統的層級式領(lǐng)導模型可能在明天就已過(guò)時(shí)。對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，在穩定或可預測的環(huán)境下形成的管理風(fēng)格和管理技巧如果直接照搬到充滿(mǎn)了未知的、不斷變化的環(huán)境中，必然是不合適的。理由很簡(jiǎn)單：世界變化得太快了，以至于領(lǐng)導者沒(méi)有足夠的信息去告訴人們應該怎么做。在目前的組織架構里，能夠掌握所有必需的信息去解決復雜問(wèn)題的人是不存在的。

　　在領(lǐng)導力的研究領(lǐng)域內最著(zhù)名的專(zhuān)家之一約翰·科特認為，領(lǐng)導者和管理者之間最基本的區別就是：領(lǐng)導者提出正確的問(wèn)題，而管理者回答這些問(wèn)題。通過(guò)提出問(wèn)題，領(lǐng)導者能夠發(fā)現哪些正確的事應該做；通過(guò)回答問(wèn)題，管理者知道怎么做才正確。

　　在過(guò)去的10年中，越來(lái)越多組織管理理論的前沿學(xué)者，包括彼得·韋爾、彼得·圣吉、丹尼爾·高爾曼和馬歇爾·薩斯金——以及一部分優(yōu)秀的CEO，比如諾基亞的奧利拉、微軟的比爾·蓋茨和GE的杰克·韋爾奇等，都強調指出，一個(gè)領(lǐng)導者提出正確問(wèn)題的能力已經(jīng)成為21世紀領(lǐng)導者的關(guān)鍵競爭力。

　　偉大的領(lǐng)導者提出問(wèn)題來(lái)鼓勵人們團隊合作及全身心的投入， 激勵創(chuàng )新、鼓勵突破框架的思維方式，給人以力量，與客戶(hù)建立關(guān)系并解決實(shí)際困難。

　　提問(wèn)可以提高領(lǐng)導者和組織做出決策的質(zhì)量。提問(wèn)的過(guò)程中誕生了多方面的溝通對話(huà)及一些重要思路， 能夠在拓展商業(yè)目標、企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化方面有所幫助。提問(wèn)還可以使整個(gè)組織產(chǎn)生變化及變革，使個(gè)人、團隊和組織學(xué)習到更多，團隊更加強大、思路更開(kāi)闊，并使領(lǐng)導者本身得到提高。

　　提問(wèn)可以激勵周?chē)娜?、跳出一些新點(diǎn)子， 給人們展示一些新的工作方法。 它還能協(xié)助我們去承認自己的弱點(diǎn)：我們不是什么答案都知道的。它幫助領(lǐng)導者在溝通中更有自信，領(lǐng)導者會(huì )因為問(wèn)了一個(gè)非常重要的問(wèn)題而引起所有人的關(guān)注。好的問(wèn)題能夠吸引我們思維深強大的創(chuàng )造力并調動(dòng)我們所學(xué)的全部知識和經(jīng)驗。好的問(wèn)題為我們展現一個(gè)全新的世界。

　　提問(wèn)的技巧

　　對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，提問(wèn)的關(guān)鍵是前后邏輯關(guān)系。“我希望我的問(wèn)題能達到什么目的？”選擇那些有激勵效果的問(wèn)題，使得問(wèn)題能夠激發(fā)人們選擇新的方式方法、擴展人們的眼界并讓他們有機會(huì )為組織做出更多的貢獻。

　　有效的問(wèn)題通常都不是只有一個(gè)答案，比如人們不一定非要找出針對問(wèn)題的某個(gè)特定的答案。他們經(jīng)常用“為什么”、“怎么做”或者“你對這個(gè)問(wèn)題怎么看”等等作為開(kāi)場(chǎng)白。領(lǐng)導者發(fā)動(dòng)人們思考并允許他們去發(fā)現答案，于是增強了責任感，強化了結果所有權的流動(dòng)性。

　　避免提出沒(méi)什么作用的問(wèn)題是很重要的，人們的心理會(huì )受到負面影響，各自都回到防守保護的狀態(tài)并且很耗精力。“哪里犯錯了”這樣的提問(wèn)會(huì )傷害員工的自尊心，并對誠實(shí)、創(chuàng )新和團隊合作起到了消極的作用。

　　因此領(lǐng)導者不是要追究哪里出了錯，而是通過(guò)提問(wèn)的方式關(guān)注哪里做得不錯、哪里原本可以做到、怎么做會(huì )有更好的改進(jìn)。關(guān)注點(diǎn)還是應該在提高業(yè)績(jì)和持續性學(xué)習上，而不是抱怨和攔阻。領(lǐng)導者開(kāi)闊的胸襟和積極的態(tài)度會(huì )鼓勵人們從更廣博的領(lǐng)域里尋找更豐富的答案。

　　當領(lǐng)導者提問(wèn)的時(shí)候，要保證關(guān)注點(diǎn)在提問(wèn)者和問(wèn)題本身，而不是獲得多少收益或者擔心你能獲得什么。對其他的事情你不能聽(tīng)，也不能想，就好像一個(gè)人不能同時(shí)提問(wèn)和回答一樣。提問(wèn)為新的可能性創(chuàng )造了空間，拓寬了原有的理解和假設，為評估同樣一組信息提供了新的衡量方法。這種領(lǐng)導技巧的關(guān)鍵之處在于領(lǐng)導者必須具有真誠的好奇心，不能讓員工認為自己被裁決、審問(wèn)或者控制了。

　　嘗試一次問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。通常一次問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題會(huì )讓人不知所措或者感到困惑。 在問(wèn)下一個(gè)問(wèn)題之前，允許別人對第一個(gè)問(wèn)題先做出回應。我們中的很多人會(huì )一個(gè)接一個(gè)地提出問(wèn)題，主要原因有三：控制欲；不知道什么時(shí)候也不知道是否能有機會(huì )問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題；第一個(gè)問(wèn)題沒(méi)經(jīng)過(guò)深層次的考慮或者想控制關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題的回應。

　　這種提問(wèn)的方式只能得到一些沒(méi)什么質(zhì)量的回應。人們會(huì )本能地反抗看起來(lái)有操縱性的問(wèn)題，因為這讓他們覺(jué)得像是在被審問(wèn)。缺乏經(jīng)驗或者耐心不夠的提問(wèn)者會(huì )問(wèn)出一長(cháng)串附帶著(zhù)強烈控制欲的問(wèn)題，而不是探求真實(shí)的答案。

　　領(lǐng)導者對于問(wèn)題的結論不能操之過(guò)急，需要留給人們反饋的時(shí)間，如果截止日期太短則不會(huì )得到多少開(kāi)放的思路。 回應的質(zhì)量不僅會(huì )受問(wèn)題內容的影響，也會(huì )受傳達信息的因素(特別是節奏和時(shí)間)的影響。要有真誠的好奇心，嘗試一個(gè)穩定的節奏，不要讓你的眼神游移，也別害怕沉默。沉默告訴其他人你期待著(zhù)對方的回答并且繼續下去。

　　在提問(wèn)的過(guò)程中不用叫嚷，也毋須很高分貝。通常提問(wèn)的語(yǔ)氣越柔和，問(wèn)題的能量就越大——可能比陳述來(lái)得更有效率，也比叫嚷更有沖擊力。多用鼓勵的語(yǔ)氣，比如：“我原本不知道的，你多告訴我一些，還發(fā)生了什么？”

　　得到回應之后應該謝謝對方，這樣，下次再提問(wèn)的時(shí)候就能夠得到更多更深入的回答。當你的問(wèn)題尊重了人們的思維過(guò)程，就是支持了他們對于假設的疑問(wèn)。提問(wèn)題遠比給建議要困難得多。[page]

　　如何提高問(wèn)題的能量

　　偉大的問(wèn)題授人以動(dòng)力，比如滲透到他們思維和能力，讓他們感覺(jué)那是他們自己的實(shí)力。當你真誠地提出一個(gè)問(wèn)題，是在向下屬傳遞一個(gè)信息——肯定他的某些想法不錯，甚至比你自己的都好。這樣在獲得尊敬的同時(shí)也鼓勵了下屬獨立思考和解決問(wèn)題的能力。

　　我們可以通過(guò)以下幾種表達方式，提出最有效和最有力量的問(wèn)題以創(chuàng )造價(jià)值：

　　1. 澄清事實(shí)：“你能解釋一下發(fā)生了什么嗎？”

　　2. 建立工作與人之間的聯(lián)系：“銷(xiāo)售狀況怎么樣了？”

　　3. 幫助人們從分析和批判的角度去思考：“這條路下去會(huì )有什么結果？”

　　4. 激勵人們從一個(gè)新鮮的不可預知的角度去反饋和看待周?chē)氖挛铮?ldquo;為什么這個(gè)策略可以一直有效？”

　　5. 鼓勵人們突破性思維：“能不能做些改進(jìn)呢？”

　　6. 挑戰假設：“為什么我們總是選擇這種方式？”

　　7. 創(chuàng )造解決方案的擁有權：“基于你的經(jīng)驗，在這里你有什么建議？”

　　哪些問(wèn)題不要問(wèn)

　　關(guān)注一個(gè)人為什么沒(méi)能完成任務(wù)，會(huì )迫使他采取防守或反抗的舉措。這樣的問(wèn)題讓人們沒(méi)有機會(huì )去澄清其中的誤解或沒(méi)法達到預期的目標。這些問(wèn)題包括：

　　●“你為什么送貨送遲了？”

　　●“你出了什么問(wèn)題以至于完成項目超出了預算？”

　　●“誰(shuí)的工作沒(méi)完成？”

　　●“你找不出更好的了嗎？”

　　與此類(lèi)似，尋找特定的答案、將其他人置于消極的一面、時(shí)間上覺(jué)得緊迫或者社會(huì )上的壓力迫使人們一致⋯⋯這種類(lèi)型的問(wèn)題使人們無(wú)法自由坦誠地發(fā)表意見(jiàn)，并抑制了開(kāi)誠布公的討論。

　　●“你就是想自己一個(gè)人完成，是不是？”

　　●“你不同意John是個(gè)麻煩？”

　　●“在這里的每個(gè)人都認為這是針對這種狀況的合適的分析，你為什么意見(jiàn)不一致？”

　　結論

　　還沒(méi)意識到問(wèn)題內部強大能量的領(lǐng)導者陷入了一個(gè)浮躁而充滿(mǎn)壓力的環(huán)境中。 用提問(wèn)領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導者將創(chuàng )造一個(gè)更加人性化的工作環(huán)境，從而獲得更成功的商業(yè)業(yè)績(jì)。使用問(wèn)題的領(lǐng)導者將激勵人們并最終改變組織。

　　Marquardt采訪(fǎng)實(shí)錄

　　《商學(xué)院》：對很多領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)， 行動(dòng)學(xué)習究竟意味著(zhù)什么？是一種即時(shí)體驗、一種經(jīng)驗積累，還是一種只能由職業(yè)培訓師提供的系統專(zhuān)業(yè)培訓？

　　Marquardt：行動(dòng)學(xué)習是一種組織工具，可以在解決困難復雜的組織問(wèn)題的同時(shí)讓領(lǐng)導者和團隊成員得到發(fā)展。強有力的行動(dòng)學(xué)習計劃包括六個(gè)組件和兩項基本準則。

　　六個(gè)組件是：1. 緊急、復雜的問(wèn)題；2. 由4〜8個(gè)成員組成的具有差異化的團隊；3. 關(guān)注提出的問(wèn)題以及反饋；4. 每個(gè)階段結束后需要所有成員都采取行動(dòng)；5. 需要在個(gè)人、團隊和組織的層面上均有所學(xué)；6. 計劃中包括一位行為學(xué)習的教練，該教練的關(guān)注點(diǎn)是在幫助團隊成員更好地學(xué)習并且提高每個(gè)人的表現。

　　兩項準則是：1. 只能在回答問(wèn)題的時(shí)候使用陳述的表達形式；2. 為了確保計劃順利實(shí)施和較高的學(xué)習效率， 行動(dòng)學(xué)習教練有權在任何適當的時(shí)候對計劃進(jìn)程加以干涉。

　　《商學(xué)院》：是不是只有大型跨國企業(yè)才能使用這個(gè)工具？

　　Marquardt：行動(dòng)學(xué)習可以在任何形式的組織里使用——無(wú)論是跨國企業(yè)、政府機構、社團、學(xué)術(shù)研究院還是非營(yíng)利性機構，并且不受文化限制——它適用于亞洲、非洲、歐洲、美國或者任何地方。行動(dòng)學(xué)習的團隊由不同的個(gè)體組成，這些人可以來(lái)源于組織內或者組織外所有的工作級別，并且每個(gè)人都可以有不同的專(zhuān)業(yè)技能或者觀(guān)點(diǎn)各異。

　　《商學(xué)院》：行動(dòng)學(xué)習法是一個(gè)概念還是一種行為？距離我們的日常生活有多遠？

　　Marquardt：行動(dòng)學(xué)習是一種最強大的過(guò)程/工具，當一組人為了解決一個(gè)復雜問(wèn)題而聚在一起的時(shí)候，工作的同時(shí)學(xué)習、吸收、成長(cháng)，對個(gè)人、團隊和組織具有非常正面的影響力。個(gè)人在日常生活中也可以應用行動(dòng)學(xué)習的方法， 在解決問(wèn)題的同時(shí)或者在事后總結的時(shí)候學(xué)習成長(cháng)，或者得出反饋，以便在將來(lái)遇到類(lèi)似問(wèn)題的時(shí)候可以有更好的解決方式。

　　《商學(xué)院》：我們每天在工作中都在學(xué)習，為什么行動(dòng)學(xué)習會(huì )很獨特？如果在工具上用了太多精力會(huì )不會(huì )造成時(shí)間成本的增加？

　　Marquardt：我們學(xué)習是在我們通過(guò)反饋意識到不足的時(shí)候，而這些反饋只有在解決問(wèn)題的過(guò)程中才會(huì )產(chǎn)生。很多人幾乎不花時(shí)間去反省自己的不足，也不費心去考慮怎樣問(wèn)出一個(gè)有洞察力的問(wèn)題來(lái)引導我們學(xué)得更多、做得更好。有別于其他領(lǐng)導力的拓展計劃，行動(dòng)學(xué)習可以在組織每一天的日常工作中產(chǎn)生并運用，由此產(chǎn)生的成本是非常少的，花費的時(shí)間比其他的課程要短許多，而隨后帶來(lái)的效果卻更為顯著(zhù)。

　　《商學(xué)院》：怎么才能問(wèn)出正確的問(wèn)題呢？如果提問(wèn)也是門(mén)藝術(shù)，那就沒(méi)有所謂的對和錯了。

　　Marquardt：當然，沒(méi)人能夠永遠問(wèn)出偉大的或者正確的問(wèn)題而從來(lái)不出錯。但是，仔細去傾聽(tīng)周?chē)说囊庖?jiàn)、關(guān)注他人的感受、請教學(xué)習而不是妄加裁決、渴望自己和他人能一起提高、承諾自己能提出更好的問(wèn)題、實(shí)踐并在實(shí)踐中學(xué)習——這樣的人提出正確問(wèn)題的幾率會(huì )更高一些。

　　《商學(xué)院》：在提問(wèn)的過(guò)程中可能遇到的困難是什么？

　　Marquardt：管理者都會(huì )在提問(wèn)領(lǐng)導的過(guò)程中遇到以下的障礙：1. 他們缺乏培訓、沒(méi)有合適的提問(wèn)技巧并缺乏實(shí)踐經(jīng)驗；2. 組織文化期待管理者能夠直接給出問(wèn)題的答案而不是提出問(wèn)題，再向他人尋求結果，因此管理者害怕提出問(wèn)題因為擔心提問(wèn)會(huì )失去下屬對其的尊敬——這是一個(gè)錯誤假設， 實(shí)際上人們喜歡追隨那些詢(xún)問(wèn)下屬意見(jiàn)的領(lǐng)導者；3. 管理者們有一些類(lèi)似的不成功的經(jīng)驗造成了心理上的負面影響，比如在學(xué)校、家庭或者工作場(chǎng)所問(wèn)問(wèn)題的時(shí)候；4. 他們沒(méi)有樣本或者導師去指引他們如何用問(wèn)題增加領(lǐng)導力。[page]

　　采訪(fǎng)整理：張黎

　　(Michael J. Marquardt，行動(dòng)學(xué)習世界研究院主席，喬治華盛頓大學(xué)教授)

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　　行動(dòng)學(xué)習的五種應用類(lèi)型

　　一般情況下，企業(yè)運用行動(dòng)學(xué)習法都是為了滿(mǎn)足各種各樣企業(yè)運營(yíng)或管理層面的訴求，如領(lǐng)導力的提升、戰略的規劃、業(yè)績(jì)的突破、組織的變革和文化的建設。據此，我們把行動(dòng)學(xué)習的目標分為以下五種應用類(lèi)型：

　　LDAL:領(lǐng)導力發(fā)展型行動(dòng)學(xué)習 Leadership Driven Action Learning

　　1. 加速高級人才的發(fā)展

　　2. 發(fā)展高潛質(zhì)人才

　　3. 提升領(lǐng)導人的勝任力

　　4. 助力企業(yè)領(lǐng)導力測評發(fā)展

　　SDAL:戰略執行型行動(dòng)學(xué)習Strategy Driven Action Learning

　　1. 幫助企業(yè)進(jìn)行戰略規劃

　　2. 用于企業(yè)的戰略檢討

　　3. 用于企業(yè)的戰略創(chuàng )新

　　4. 用于企業(yè)的戰略執行——繪制戰略地圖與平衡記分卡

　　PDAL:業(yè)績(jì)突破型行動(dòng)學(xué)習Performance Driven Action Learning

　　1. 財務(wù)指標的改善

　　2. 運營(yíng)效率的改善

　　3. 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的提升

　　ODAL:組織變革型行動(dòng)學(xué)習Organization Driven Action Learning

　　1. 提升組織整體能力

　　2. 團隊建設

　　3. 組織變革

　　4. 組織創(chuàng )新

　　CDAL:文化建設型行動(dòng)學(xué)習Cultures Driven Action Learning

　　1. 文化診斷與優(yōu)化

　　2. 文化與組織氛圍建設

　　3. 文化重塑

　　這次案例中所選擇的企業(yè)包括了TCL、李寧、華潤、DDI、英特爾和SK集團。需要向讀者說(shuō)明的是，這些企業(yè)未必是完全嚴格按照行動(dòng)學(xué)習的方法和步驟來(lái)進(jìn)行，但其通過(guò)項目實(shí)現員工與企業(yè)雙提升的性質(zhì)，卻是真正符合行動(dòng)學(xué)習“干中學(xué)”的定義的。由于行動(dòng)學(xué)習法在這些企業(yè)已經(jīng)深入應用，所以我們只選取了一些特別的項目進(jìn)行介紹。而任何一個(gè)單一的項目對企業(yè)的意義，也絕不僅僅是類(lèi)型劃分中的某一樣而已——綜合提升，是行動(dòng)學(xué)習法的最大誘惑所在。

　　DDI 行動(dòng)學(xué)習：培養全球高管的捷徑

　　文／萬(wàn)蕊

　　空降兵和逐年升遷是一般跨國企業(yè)選拔全球性高管的主要途徑。但是通過(guò)行動(dòng)學(xué)習，DDI卻發(fā)現另一條從內部培養高管領(lǐng)導力的捷徑。

　　不久前，劉偉師收到了來(lái)自德國的一封郵件——他的德國同事要來(lái)中國游玩，請他推薦上海附近好玩的地方。劉偉師立刻為這位同事策劃好了線(xiàn)路和住宿，只等這位好朋友光臨了。

　　要不是五年前的那個(gè)項目，劉偉師也不會(huì )認識這些同屬一家公司不同區域的高管同事們。

　　2005年，劉偉師突然接到了頂頭上司、DDI亞太區副總裁陳俐同的通知，要他迅速飛赴美國進(jìn)行一次測評。已經(jīng)接手了DDI臺灣公司并且業(yè)績(jì)不錯的劉偉師滿(mǎn)腹疑慮，以為一直合作愉快的上司開(kāi)始懷疑起了自己的能力。孰不知，正是由于出色的業(yè)績(jì)，他才被美國總部選入了人才庫(Talent Pool)進(jìn)行能力測評。

　　人才庫是DDI為公司培養后備全球高管的基地。他們會(huì )從全球分公司中挑選出25位能力和業(yè)績(jì)都不錯的精英，對他們進(jìn)行全球化戰略管理培訓。“以前當區域經(jīng)理的時(shí)候，團隊都是早已打造好的，直接接手然后賺錢(qián)就是了，哪里知道什么全球大趨勢？更別提利用這些趨勢開(kāi)展新業(yè)務(wù)了。”劉偉師說(shuō)。之所以會(huì )安排這么一次測評，是因為公司有意讓劉偉師擔當DDI大中華區總經(jīng)理的職位。如果說(shuō)以前在臺灣只是直接接手團隊和業(yè)務(wù)的話(huà)，那么出任大中華區經(jīng)理以后，他將常駐上海，并要負責組建北京分公司和大中華區其他分公司，同時(shí)管理七八個(gè)團隊。這時(shí)，人才的招募、團隊的建設、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)的拓展等一系列全新的問(wèn)題將擺到他面前——而在臺灣地區，他從來(lái)沒(méi)有面臨過(guò)這些挑戰。

　　在位于亞特蘭大的DDI美國總部，他接受了一次全方位的測評，包括個(gè)性測試、領(lǐng)導技巧和行為測試、360度測評以及與總部高管的一對一面談。測評結果中，劉偉師在領(lǐng)導力和商業(yè)管理技巧上的得分頗高，在溝通策略上的得分卻拖了后腿，而對于公司高管來(lái)說(shuō)，溝通能力卻是必不可少的一項能力。在此基礎上，公司總部為劉偉師安排了為期三年、每半年一次的行動(dòng)學(xué)習項目，一是為了提高他的溝通能力和其他個(gè)人綜合能力，二是為了磨合這個(gè)將來(lái)的全球高管團隊，三是為了給公司解決一些可能存在的實(shí)際問(wèn)題。[page]

　　長(cháng)板互補，短板互修

　　25個(gè)高管被分成了五個(gè)小組，每五個(gè)人一組。與劉偉師同組的分別是三個(gè)美國人和一個(gè)德國人，彼此之間有收集資料、會(huì )議總結等分工。除了劉偉師是負責區域經(jīng)營(yíng)外，另外幾人分別是市場(chǎng)、顧問(wèn)和銷(xiāo)售背景的職能總監。這跟公司總部最高執行委員會(huì )委派給他們的命題有關(guān)——“若是‘9·11’事件再來(lái)一次，為了維持運營(yíng)，公司應該怎么辦？”

　　這些問(wèn)題絕不是最高執行委員會(huì )一拍腦袋想出來(lái)的。為了給這些從公司全球精挑細選出來(lái)的愛(ài)將們出合適的題目，最高執行委員會(huì )必須先召集公司的副總們，請他們提出現在公司面臨的問(wèn)題或是將來(lái)可能面臨的問(wèn)題，再在這些問(wèn)題中挑出既對公司有價(jià)值又對員工有幫助的，然后根據問(wèn)題的范圍對25名高管實(shí)行分組。配合“若是‘9·11’事件再來(lái)一次，為了維持運營(yíng)，公司應該怎么辦”這個(gè)題目，劉偉師他們這組的成員就多跟市場(chǎng)和銷(xiāo)售有關(guān)。“DDI之前有過(guò)分組失策的經(jīng)歷。”劉偉師說(shuō)，“那個(gè)問(wèn)題是關(guān)于IT部門(mén)的，但組里的成員沒(méi)有一個(gè)是做IT的，基本的技術(shù)問(wèn)題都不了解，因此怨聲載道。向總部反映，總部才在以后的分組中都注意到題目和成員部門(mén)的配合。”

　　題目和分組都確定以后，剩下的工作就在這五個(gè)成員之間進(jìn)行了?？偛恳幎ǖ捻椖科谑前肽?，在這半年中，小組成員每?jì)芍芫鸵M(jìn)行一次電話(huà)會(huì )議。

　　由于其他四個(gè)人都是做市場(chǎng)和銷(xiāo)售的，所以討論之初，大家把問(wèn)題想得都比較簡(jiǎn)單。“大家都說(shuō)，好吧，恐怖分子攻擊，攻擊完以后該怎么辦呢？自然是重新招人，重新找辦公室，重新聯(lián)系客戶(hù)⋯⋯”身為區域負責人的劉偉師這才明白原來(lái)來(lái)自職能部門(mén)的同事是這么看待問(wèn)題的。不過(guò)一開(kāi)始大家還沒(méi)有看出問(wèn)題所在，而是覺(jué)得之前的想法不錯，于是都興沖沖地購買(mǎi)了風(fēng)險管理的書(shū)籍來(lái)閱讀。“這些書(shū)里都有很多列表和模板，我們就照搬這些模板，一段段地體驗，可是越體驗越不對勁。”

　　劉偉師向團隊成員提出，按照以前的思路，現在在做的事情是“重塑組織”而不是“重塑生意”。“管理是一定要重塑的，但是我們卻沒(méi)有考慮到，萬(wàn)一恐怖襲擊發(fā)生，我們會(huì )損失掉多少生意、怎么補回來(lái)、如何建立預警系統……這些都得事前想好，而不是事后才來(lái)補救。”不過(guò)這時(shí)候，在之前測評中給出的“溝通能力不夠”這點(diǎn)就體現出來(lái)了。相對于美國人和德國人，劉偉師的英文并不算好，于是他微弱的聲音很快就被爭論得面紅耳赤的四位外國同事蓋住了。“英文不太好實(shí)在是太吃虧了，我聽(tīng)不太懂別人在講什么，自己的意見(jiàn)也很容易被忽略。”

　　直到四個(gè)月以后，情況才發(fā)生了轉機。那時(shí)正好有一個(gè)機會(huì )，團隊成員都要到亞特蘭大總部開(kāi)會(huì )，四個(gè)月的磨練，讓劉偉師的英文也精進(jìn)不少。在面對面的會(huì )議上，他終于提出了一直以來(lái)縈繞在心里的問(wèn)題：“我們究竟損失了多少生意？”

　　這次，四個(gè)外國同事都聽(tīng)得一清二楚，他們異口同聲道：“這是個(gè)好問(wèn)題！但我們怎么才能知道究竟損失了多少呢？”

　　這可就是劉偉師的強項了，作為區域負責人，他比市場(chǎng)和銷(xiāo)售這樣的職能部門(mén)的同事更加有全局觀(guān)——沒(méi)有負責過(guò)區域生意的人還真的不知道應當怎樣估算損失。于是他開(kāi)始在白板上給四位同事進(jìn)行演算。“我給他們假設的前提是，亞特蘭大被原子彈或者生化武器攻擊了，且所有的生意都丟了。那么首先需要估算的就是營(yíng)收，其中一個(gè)方法就是用去年的營(yíng)收來(lái)估算。其次，要根據管理資料估算這一區域有多少客戶(hù)，包括總部的直接客戶(hù)和分公司的客戶(hù)，他們過(guò)去三年的平均營(yíng)收是多少。”算出來(lái)的數字讓在場(chǎng)所有的人都目瞪口呆，因為這些估算出的損失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右。“這還沒(méi)完哦，攻擊的時(shí)候不是只有受攻擊的那個(gè)區域才會(huì )受到影響，全球的經(jīng)濟都會(huì )受到影響，這可以用“9·11”之后全球經(jīng)濟受到影響的百分比來(lái)估算。而且這種恐怖襲擊是有后遺癥的，不光會(huì )影響當時(shí)的營(yíng)收，之后幾個(gè)季度的營(yíng)收也都會(huì )損失掉。”

　　劉偉師將幾個(gè)天文數字往白板上一寫(xiě)，所有人都陷入了沉默——看來(lái)之前的確是把問(wèn)題想得太過(guò)簡(jiǎn)單了。于是他們將討論的重點(diǎn)從“重塑”轉向了“預防”和“應變”。

　　“預防有很多方面，要把可能會(huì )損失掉的成本剔除出來(lái)。比如受到攻擊以后，交通會(huì )受到管制，這時(shí)候IT化的產(chǎn)品還可以繼續運營(yíng)。而攻擊之后，風(fēng)險管理和風(fēng)險領(lǐng)導這樣的產(chǎn)品勢必大受歡迎。”此外，辦公地點(diǎn)的轉移、工作成本的降低(減少差旅)、數據資料的備份也是急需著(zhù)手開(kāi)始解決的問(wèn)題。“說(shuō)到底，我們發(fā)現IT化很重要，而之前討論到的事情，公司的IT部都并沒(méi)有從這個(gè)角度考慮。”這時(shí)候就知道為什么要計算損失掉的營(yíng)收了——每一項應急預案都是需要資金來(lái)支撐的，計算出損失，才能知道每個(gè)預案加進(jìn)來(lái)以后營(yíng)收是否能負擔新增加的成本，不能負擔的話(huà)，只能裁員。“還要考慮，擠壓成本的話(huà)，一開(kāi)始要擠壓變動(dòng)成本，然后擠壓?jiǎn)T工福利，再次擠壓差旅成本。所有這些東西，都是洋洋灑灑的一票(即指一套，作者注)的經(jīng)營(yíng)戰略。”

　　學(xué)習不論成敗

　　劉偉師的結論讓大家歡欣鼓舞，在著(zhù)手進(jìn)行了一系列研究以后，很快半年就到了。

　　五個(gè)組各自只有20分鐘時(shí)間向總部進(jìn)行陳述。想到半年的心血要在20分鐘內展示出來(lái)，所有成員都很緊張。“那幾天大家都在拼命排練、改圖、補充資料。我們只有20分鐘把這半年的研究成果講給公司高層聽(tīng)，必須主題鮮明、引人入勝。”劉偉師是第一個(gè)上臺的，他的發(fā)言時(shí)間只有3分鐘，為了這3分鐘，他花了數倍的時(shí)間來(lái)練習口語(yǔ)的表達。

　　“給全球高管們的第一印象很重要，這也是他們的評估重點(diǎn)之一。其次就是我們的方案是否有足夠的資料支持，推導和分析的過(guò)程是否符合邏輯，提出的建議是否可行等等。”由全球高管組成的評審團要給小組打分，同樣，小組也要給評審團打分。“主要就是對整個(gè)行動(dòng)學(xué)習的過(guò)程給出評價(jià)。”不過(guò)劉偉師始終認為，分數不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是在這半年中究竟學(xué)到了什么。所以即便到后來(lái)有的項目并未獲得高層的首肯，小組成員也相互學(xué)習、開(kāi)拓了視野。

　　除了給出應急預案這樣的硬收獲以外，小組成員們還有一些軟收獲，比如跨文化合作，以及和公司全球的高層都建立了緊密的聯(lián)系。“有一個(gè)法國同事，以前一見(jiàn)人就喜歡法式親吻，亞洲的同事很尷尬又不好意思拒絕。合作多了之后，她就知道原來(lái)亞洲人比較矜持，不喜歡太過(guò)熱情的肢體接觸。”另外，由于他們的結論給公司總部的高層留下了深刻印象，也讓劉偉師管理的大中華區在日后申請項目上更加容易。“上司了解我的能力，我也了解上司的喜好。”小組成員之間的“革命友誼”就更加不必說(shuō)，這才有了前文德國同事來(lái)上海，劉偉師熱情接待的事。[page]

　　TCL 行動(dòng)學(xué)習：診斷和治療“大企業(yè)病”

　　文／馬新莉

　　TCL這些年來(lái)的發(fā)展有目共睹：從一家做電子工業(yè)的小公司，發(fā)展到跨產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的大集團。組織的變化給TCL的管控模式帶來(lái)了難題，于是，一群年輕人被賦予了“構建母子公司管控模式”的權力。

　　讓人“頭大”的項目

　　最初聽(tīng)說(shuō)要做這個(gè)項目，麥偉強的第一反應是“很頭大”。

　　作為T(mén)CL集團總部企業(yè)管理部的質(zhì)量主管，麥偉強因為在本職工作表現出色，被選進(jìn)2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列，接受為期一年的培訓，而行動(dòng)學(xué)習是這其中所占比重很大的一個(gè)內容。

　　麥偉強是一個(gè)熱心追逐知識的年輕人，他之前接觸過(guò)學(xué)習型組織，也研究過(guò)六西格瑪，剛一聽(tīng)說(shuō)“行動(dòng)學(xué)習”這個(gè)概念的時(shí)候，他認為就是“把學(xué)習不斷應用到工作當中”。而當TCL集團COO薄連明給他的小組安排了“構建母子公司管控模式”這個(gè)研究題目時(shí)，麥偉強卻感覺(jué)有點(diǎn)意外和無(wú)從下手，他馬上意識到，只靠熱情是交不好這次作業(yè)的。

　　同樣“頭大”的還有跟他同組的成員們。他們都是來(lái)自集團總部和產(chǎn)業(yè)集團的中層管理者，平時(shí)的工作重點(diǎn)是執行，像“管控模式”這種典型的發(fā)展戰略問(wèn)題，“感覺(jué)是老板才會(huì )去考慮的事情”，他們很自然地在一開(kāi)始就“求救”于項目導師薄連明。

　　關(guān)于這回為什么要把“管控模式”作為研究課題，薄連明交代得很坦白：從一個(gè)小公司做到大集團，TCL的產(chǎn)業(yè)跨度越來(lái)越大，究竟應該采取何種模式去有序管理這些產(chǎn)業(yè)，成了擺到高層桌上的棘手問(wèn)題。集團總部對子公司常常處于一種矛盾心態(tài)，既希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震蕩和內部損耗，“大企業(yè)病”不請自來(lái)。

　　國內企業(yè)目前對母子公司管控模式的研究比較少，即使有成功案例，難免“淮南為橘，淮北為枳 ”，不一定完全適合自身情況。TCL的高層一直在摸索，尚無(wú)合適的結論，于是決定把這個(gè)題目放到“精鷹”培訓的行動(dòng)學(xué)習里，號召這些思想更新銳進(jìn)取的年輕干部，清空以前的定規，完全放開(kāi)去研究，希望能有一些突破。這個(gè)想法也得到了董事長(cháng)李東生的首肯。

　　毋庸置疑，薄連明是“精鷹”行動(dòng)學(xué)習的一位關(guān)鍵人物。但是行動(dòng)學(xué)習在進(jìn)入TCL之初，高層卻沒(méi)有太多介入。2004年進(jìn)入TCL負責培訓工作的集團人力資源總監許芳，見(jiàn)證了行動(dòng)學(xué)習在TCL從開(kāi)花到結果的整個(gè)過(guò)程。集團的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院首先提出引進(jìn)行動(dòng)學(xué)習這個(gè)概念。2006年開(kāi)始的精鷹百人培訓工程，在許芳看來(lái)，正好給行動(dòng)學(xué)習提供了難得的載體。薄連明親自擔任了行動(dòng)學(xué)習的推導者，一些選題和研究方法都由他來(lái)指導完成，他不是具體某個(gè)項目的催化師，而是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習項目的總指揮。

　　麥偉強稍稍松了口氣，尤其在薄連明專(zhuān)門(mén)拿出半天時(shí)間，給全體人員做了一堂行動(dòng)學(xué)習的推演課之后，他對即將開(kāi)展的行動(dòng)學(xué)習有了深一層的認識：“所有的行動(dòng)學(xué)習其實(shí)都聚焦于管理的過(guò)程，而過(guò)程決定了最終的結果。”隨后的半年里，薄連明和17位小組成員一起制訂了大體執行計劃，包括訪(fǎng)談、資料調研、頭腦風(fēng)暴、詢(xún)問(wèn)反饋、撰寫(xiě)論文并答辯，在每一個(gè)階段結束后，都會(huì )準時(shí)聽(tīng)取匯報，給予指導性意見(jiàn)。高層的重視以及跟小組溝通的暢通性令麥偉強印象深刻。[page]

　　頭腦風(fēng)暴：來(lái)自上層的指導

　　高管訪(fǎng)談，是這個(gè)“大”項目的好入口。麥偉強和他的同事們迅速行動(dòng)起來(lái)，分做四個(gè)小組分頭行動(dòng)，費時(shí)一個(gè)月，訪(fǎng)談到了集團總部和產(chǎn)業(yè)集團幾乎所有的高管。小組在預約過(guò)程上費力不少，甚至有些艱難，但是阻力完全來(lái)自于高管們貴比黃金的空閑時(shí)間，而非不合作態(tài)度。他們的支持讓一開(kāi)始頗有些躊躇的組員都備受鼓舞。

　　為了跟每位對象的一個(gè)半到兩個(gè)小時(shí)的訪(fǎng)談，小組成員在前期做了相當多的準備。他們專(zhuān)門(mén)設計了問(wèn)卷，比如詢(xún)問(wèn)高管，對李東生的“4+2”(即多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群)模式怎么看？集團現有的管控模式是否能支撐未來(lái)的發(fā)展需要？他們對這個(gè)項目的期待和訴求是什么？還針對不同職能，設計了不同的開(kāi)放性問(wèn)題，比如，作為一個(gè)財務(wù)部門(mén)的負責人，從為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的角度看，希望集團在管控模式上做出怎樣的改善？

　　實(shí)際的收獲比私下的猜測要豐富和鮮明得多。麥偉強在訪(fǎng)談環(huán)節結束后跟大家討論時(shí)，都得到了非常正面和具體的信息，甚至稱(chēng)得上是意外之喜。比如TCL泰科立產(chǎn)業(yè)集團的CEO趙忠堯，由于本身做過(guò)多年不同產(chǎn)業(yè)的管理，又在美國系統學(xué)習過(guò)一年，就同主題寫(xiě)過(guò)研究論文。他建議麥偉強他們除了研究項目本身，還應該對組織文化和組織架構進(jìn)行了解，這樣再談管控模式基礎會(huì )更扎實(shí)。他還提供了自己的論文以供參考。

　　做完內部訪(fǎng)談，他們把眼光投向外部，看看別人是怎么做的，尋找標桿企業(yè)的案例啟發(fā)。三星跟TCL的產(chǎn)業(yè)方向比較相近，華潤集團雖然不是以信息為主業(yè)，但它既做電子也做食品，產(chǎn)業(yè)跨度相當大，而未來(lái)的TCL也可能會(huì )向這種綜合類(lèi)的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。兩個(gè)企業(yè)的管控模式被公認做得比較好，他們沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的時(shí)間和通道去做實(shí)地調研，但通過(guò)坊間信息和現有資料，還是了解到大量有用的信息。

　　接下來(lái)就是長(cháng)達兩個(gè)月的頭腦風(fēng)暴，團隊成員需要定期開(kāi)會(huì )來(lái)交流和分享。團隊在人力部門(mén)監督下嚴格執行紀律：規定每周都舉行電話(huà)會(huì )議，兩周開(kāi)一次碰頭會(huì )，每次會(huì )議之后把跟蹤表發(fā)給每個(gè)成員甚至他的導師，記錄考勤、任務(wù)負責人、完成時(shí)間表、效果呈現等等情況。組員們有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一個(gè)地方辦公，但是由于在行動(dòng)學(xué)習開(kāi)展之初就做了整體的執行計劃，對行動(dòng)的細節有明確要求，所以保證了項目進(jìn)展不受外部環(huán)境因素的破壞。

　　來(lái)之不易的結論

　　這時(shí)的麥偉強，認為自己“腦海里已經(jīng)有了一個(gè)若隱若現的框架”。接下來(lái)跟薄連明的一次會(huì )面，讓他的“框架”一下變得豁然開(kāi)朗。

　　這一次，薄連明明確提出了他的期望：研究時(shí)一定要有系統性，最好能出一個(gè)模型，因為管控模式的結論不可能是平鋪型的點(diǎn)狀結構。這跟他的思維方式不無(wú)關(guān)聯(lián)。薄連明自己曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)關(guān)于公司治理的鉆石模型，雖然跟麥偉強小組最后總結的五星模型沒(méi)有關(guān)系，但是對最后項目結果的呈現提出一條可行的道路。組員們也覺(jué)得，模型的方式的確更容易反映出問(wèn)題的核心。

　　麥偉強坦言：“實(shí)話(huà)講，一開(kāi)始我們也不斷去猜測，領(lǐng)導是否已經(jīng)有了成型的思維和期望。”但是后來(lái)在實(shí)際研究過(guò)程中，他認為“沒(méi)有受到任何來(lái)自高層的壓力”。在向薄連明分期匯報的過(guò)程中，他們這位導師從不做對與錯的判斷，只是一直不斷地提問(wèn)題，不斷詢(xún)問(wèn)是否有可行性。“我們在項目后期的時(shí)候鉆得比較深，也有點(diǎn)迷茫，他提醒我們要伸進(jìn)去再拉回來(lái)，因為要考慮的不光是理論層面，而且一定結合企業(yè)的實(shí)際情況。他建議我們回到調研之初高管們提出的那些問(wèn)題上。”

　　麥偉強逐漸戰勝了危難情緒和不自信：“管控模式從概念上講并不是很難的概念，關(guān)鍵就是在實(shí)際應用的時(shí)候，如果照搬套路，是沒(méi)有太大意義的。”

　　尋找結論花了他們差不多一個(gè)月的時(shí)間，之后所有人被召集到一起整理思路、準備論文。因為論文答辯時(shí)每個(gè)人都會(huì )被隨機指定分塊講解，而前期基本都是分頭工作，因此要保證每個(gè)人對每個(gè)細節和結論都要充分理解，這不但成功避免了出力不均，還保證了整個(gè)團隊行動(dòng)學(xué)習的最佳效果。

　　經(jīng)過(guò)不斷嘗試、討論、否定、碰撞，根據集團總部承擔的職能，項目組提出了戰略與投資管理、運營(yíng)協(xié)調、財務(wù)及風(fēng)險管理、人力資源規劃、協(xié)同共享服務(wù)的“五星模型”。按總部集權與分權程度的不同，管控模式分為投資管控型、戰略管控型和運營(yíng)管控型三種。他們詳細分析了這三種模式的特點(diǎn)和適合對象以及決定選擇不同管控模式需考慮的各種因素，重點(diǎn)考察了其中三個(gè)關(guān)鍵因素：戰略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)性。同時(shí)結合上述三種管控模式，分析各項職能在各種管控模式下的管控側重點(diǎn)和力度，提出集團總部在戰略管理、投資管理、橫向管理、風(fēng)險管理、人力資源管理等方面應強化的職能。

　　題目很高階，結論聽(tīng)上去也很“宏大敘事”，但麥偉強跟他的伙伴們在結合實(shí)踐方面做到了最大的努力。在進(jìn)入正式的論文撰寫(xiě)之前，他們還對一部分管理者進(jìn)行了再次訪(fǎng)談，詢(xún)問(wèn)他們對研究成果的反饋：這些結論是否真的能對企業(yè)現狀產(chǎn)生有價(jià)值的貢獻？高管們不斷從老板角度提出建議和意見(jiàn)，比如跟現行管控模式的對比，模型從五個(gè)方面出發(fā)是否合適、有沒(méi)有偏頗，后來(lái)項目組根據這些意見(jiàn)進(jìn)行了修改。有一個(gè)很重要的建議是，五星模型里最初沒(méi)有“品牌”，有人提出其實(shí)“品牌”很重要，應該予以考慮。

　　最后答辯的過(guò)程很順利。評委有學(xué)院院長(cháng)、TCL泰科立集團戰略總監、集團的財務(wù)部長(cháng)以及人力資源總監，薄連明身為項目的導師，為避嫌沒(méi)有參加評判。全體成員的表現跟他們的模型都得到很高的評價(jià)，評委們認為邏輯系統性很強，把所有問(wèn)題用一個(gè)模型來(lái)闡述是很好的思路，每個(gè)星星都能透徹解釋?zhuān)總€(gè)工具都運用得很好。包括麥偉強在內的每個(gè)人，都利用自己的專(zhuān)業(yè)貢獻了一些管理工具，整個(gè)團隊都盡量用量化的數據而不是拍腦袋去得出的結論。

　　直接向董事長(cháng)李東生匯報的機會(huì )終于來(lái)臨。作為受到認可的行動(dòng)學(xué)習項目，麥偉強和同伴專(zhuān)門(mén)給集團的最高領(lǐng)導者做了一次匯報。李東生的意見(jiàn)有肯定有質(zhì)疑?？隙ǖ姆矫媸?，他對目前集團核心產(chǎn)業(yè)的判斷有一個(gè)定位，這個(gè)項目的結論對他有很大啟示，幫助他看清原先的猶豫。但項目有一個(gè)結論是對不同產(chǎn)業(yè)運用不同的管控模式，在李東生眼里，企業(yè)效率還是很重要的，所以管理層級應該精簡(jiǎn)，而對不同產(chǎn)業(yè)運用不同的管控模式，公司目前條件還不允許。

　　從4月啟動(dòng)到10月答辯，“最主要的收獲就是團隊學(xué)習，做項目的過(guò)程本身就是相互學(xué)習，每個(gè)人的思維方式和能力都很不一樣，都要完全地分享出來(lái)，才能成為整個(gè)團隊的行動(dòng)力，也是行動(dòng)學(xué)習要達成的目標吧。”現在看來(lái)，半年前這個(gè)領(lǐng)域的遙不可及，其實(shí)跟自己的實(shí)際工作關(guān)聯(lián)很大。“我的部門(mén)有一部分工作是做運營(yíng)管理，應該怎么去建立運營(yíng)的信息管理系統，要通過(guò)哪些指標去落實(shí)，哪些可以不管，哪些要去側重，這半年來(lái)的研究會(huì )自然而然提供一些幫助。工作的視野大了很多，這在以前也許我從來(lái)都不會(huì )這樣去想。”[page]

　　TCL：階梯式行動(dòng)學(xué)習

　　《商學(xué)院》：TCL是如何引入行動(dòng)學(xué)習的概念的？

　　許芳：行動(dòng)學(xué)習最早的應用是精鷹工程，2006年我們在全公司的范圍內，甄選了100位中層管理者和未來(lái)的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓練，每月有一門(mén)課程。我們引入了行動(dòng)學(xué)習，第一期開(kāi)始就有高層參與了。除了理論課程的學(xué)習之外，需要有一個(gè)研究的主題，這個(gè)主題主要來(lái)源于企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題，長(cháng)期沒(méi)有解決的，或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問(wèn)題。COO薄連明每年都會(huì )在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習的理論、方法、框架和要求，很多導師是公司的管理和決策者，會(huì )把研究擴展到解決公司的實(shí)際問(wèn)題，轉化為公司的項目。

　　《商學(xué)院》：有沒(méi)有把最棘手的問(wèn)題拿到行動(dòng)學(xué)習項目里討論，最后形成決策的情況？

　　許芳：行動(dòng)學(xué)習更多的是戰略的執行、經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的解決、組織運營(yíng)效率的改善這些方面。學(xué)員們會(huì )研究一些戰略性的問(wèn)題，但是不會(huì )研究戰略本身。比如如何建立一個(gè)母子公司的管控模式，這是一個(gè)戰略性的問(wèn)題，但不是戰略。戰略是設立企業(yè)架構，但是他們研究分析這樣的架構對企業(yè)達成戰略目標，起到一個(gè)什么樣的作用。這個(gè)項目由十幾個(gè)人來(lái)完成，為期8個(gè)月左右，最后向董事長(cháng)做了匯報，研究了不同公司的管控模式，高層很驚嘆學(xué)員們理論的功底和他們在組織未來(lái)架構上受到的啟迪。

　　《商學(xué)院》：從人才培養和企業(yè)效益上，行動(dòng)學(xué)習帶來(lái)了什么樣的效果？

　　許芳：叢績(jì)效上來(lái)說(shuō)，行動(dòng)學(xué)習得益于一個(gè)我們比較完善的培養體系，從雄鷹工程(決策層)、精鷹工程(中層骨干)、飛鷹工程(基層經(jīng)理)到雛鷹工程(剛入職的大學(xué)生)。這樣四個(gè)層級的人才培養體系，跟其他企業(yè)相比，我們的行動(dòng)學(xué)習更容易操作、更有優(yōu)勢。比如雄鷹導師要指導精鷹，精鷹要指導雛鷹，現在精鷹和飛鷹都有行動(dòng)學(xué)習。四個(gè)層級的劃分讓我們的行動(dòng)學(xué)習實(shí)施起來(lái)更加便利。從行動(dòng)學(xué)習本身的收益來(lái)說(shuō)，就是將行動(dòng)和學(xué)習相關(guān)聯(lián)的一個(gè)做法，學(xué)以致用的具體理念的一個(gè)實(shí)踐，理論和實(shí)踐結合，培養學(xué)員解決問(wèn)題和團隊合作的能力，都是能通過(guò)行動(dòng)學(xué)習來(lái)達到目的的。行動(dòng)學(xué)習不光得到主題研究帶來(lái)的效益，做項目當中學(xué)員的配合，各產(chǎn)業(yè)之間相互的了解，不同職能之間相互的理解和促進(jìn)，都是有很多項目之外的收益的。所以說(shuō)，理論和實(shí)踐，學(xué)業(yè)的成績(jì)和企業(yè)的運營(yíng)，項目研究和產(chǎn)生的效率，都有一個(gè)很好的結合。

　　《商學(xué)院》：行動(dòng)學(xué)習的過(guò)程，是不是對跨部門(mén)協(xié)作有更高要求？

　　許芳：是的，每一個(gè)項目一般都會(huì )涉及到跨部門(mén)合作。這100個(gè)精鷹學(xué)員在分組時(shí)基本都是自行組合，先分成10個(gè)大組，然后按不同的導師和主題相關(guān)性分組。學(xué)員構成本來(lái)就是來(lái)自不同產(chǎn)業(yè)、職能和部門(mén)，這肯定需要跨部門(mén)的協(xié)調。學(xué)員所研究的項目未必是本行業(yè)或自己擅長(cháng)的。一個(gè)項目組的成員是由不同人群構成的，一定會(huì )有輔導者和Leader，其他人跟他不是處于同一級別的，但是有不同的分工。通過(guò)項目來(lái)擴展領(lǐng)域，來(lái)擴展能力和研究方法，這才是目的。

　　(許芳 TCL人力資源總監)

　　專(zhuān)家點(diǎn)評：TCL的兩大突破

　　點(diǎn)評專(zhuān)家：郝君帥(百年基業(yè)高級合伙人，行動(dòng)學(xué)習發(fā)展中心總監，首席催化師)

　　由于環(huán)境的變化和對行動(dòng)學(xué)習法認知的不斷深入，全球范圍內行動(dòng)學(xué)習法正迅速成為解決問(wèn)題、發(fā)展領(lǐng)導者和組織轉型的重要方法論和工具?！渡虡I(yè)周刊》報道，行動(dòng)學(xué)習法已經(jīng)成為發(fā)展最快的發(fā)展領(lǐng)導者的方法論。另?yè)绹鳦EB公司一項調查報告上稱(chēng)，77%的調查對象認為行動(dòng)學(xué)習法是提高領(lǐng)導力水平的第一驅動(dòng)力。

　　百年基業(yè)在深入研究實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習法的過(guò)程中，提出行動(dòng)學(xué)習法七要素(小組、問(wèn)題/任務(wù)、催化師、質(zhì)疑反思、學(xué)習承諾、實(shí)戰行動(dòng)、資源，如下圖)。一個(gè)成功的行動(dòng)學(xué)習項目，需要充分發(fā)揮這七個(gè)要素的作用。

　　TCL在2006年即開(kāi)始運用行動(dòng)學(xué)習法來(lái)發(fā)展人才，屬于國內較早實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習法并取得成效的組織，許芳院長(cháng)在應用行動(dòng)學(xué)習法過(guò)程中探索總結出了TCL特色的行動(dòng)學(xué)習項目，特別是在資源支持和小組組合上有獨特的創(chuàng )新，對國內開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習的組織有重要借鑒意義。

　　特點(diǎn)一：“領(lǐng)導重視”變“導師輔導”

　　在開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習過(guò)程中，許多組織在選題上都能夠做到和高層管理者進(jìn)行溝通，選擇高層真正關(guān)注的問(wèn)題進(jìn)行研究分析，同時(shí)也能夠協(xié)調高層管理者最后驗收行動(dòng)學(xué)習項目小組的成果匯報。

　　TCL相比國內其他組織開(kāi)展的行動(dòng)學(xué)習項目，有一個(gè)重要突破是，邀請高層管理者擔任項目小組導師，這些高層管理者不僅僅給小組成員鼓勁和督導，更重要的是在研究過(guò)程中輔導小組成員發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題，在關(guān)鍵節點(diǎn)幫助小組成員作出正確的判斷和決策。從文中我們看到，COO薄連明等高管親自給小組成員介紹行動(dòng)學(xué)習法，指導小組成員推演研究過(guò)程。

　　行動(dòng)學(xué)習法價(jià)值，不僅僅是幫助組織解決一個(gè)復雜重要的問(wèn)題，解決問(wèn)題更像是一個(gè)載體，小組成員借助這個(gè)載體實(shí)現能力的提升、認知的突破，這才是行動(dòng)學(xué)習真正的價(jià)值，TCL通過(guò)高管輔導這一行動(dòng)學(xué)習項目的創(chuàng )新，真正加速和深化了小組成員的學(xué)習和成長(cháng)。

　　特點(diǎn)二：“群策單干”變“群策群力”

　　在開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習過(guò)程中，因小組成員對問(wèn)題的關(guān)注程度不同，每個(gè)人的專(zhuān)業(yè)背景不同，經(jīng)常容易出現參與項目的程度相差很大，即我們概括的“群策單干”。TCL在設計行動(dòng)學(xué)習項目時(shí)，不只對項目進(jìn)行精準分工，每個(gè)人都賦予一定的職責和任務(wù)，更重要的是創(chuàng )新了答辯模式——論文答辯時(shí)每個(gè)人都會(huì )被隨機指定分塊講解，如此精巧的安排，保證了每個(gè)人對每個(gè)細節和結論都要充分理解，成功避免了出力不均，還保證了整個(gè)團隊行動(dòng)學(xué)習的最佳效果。

　　能夠通過(guò)“訂貨指導工具箱”幫助客戶(hù)訂貨的服裝企業(yè)，也就李寧一家了。而這個(gè)神奇的工具箱，正是行動(dòng)學(xué)習的產(chǎn)物。

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　　SK集團行動(dòng)學(xué)習：找到進(jìn)入新市場(chǎng)的敲門(mén)磚

　　文／楊澍

　　早在20年前，SK集團就有一個(gè)雷打不動(dòng)的傳統：每年選拔10位在任10年左右的高管派往美國，在與SK有合作關(guān)系的美國大學(xué)進(jìn)行三個(gè)星期到三個(gè)月不等的學(xué)習，目的是為了感受發(fā)達國家的新趨勢，了解新話(huà)題、新事件，提高全球化的能力。2006年，SK開(kāi)始把高管派往中國，林聲洙就是最早到達中國的SK韓國總部高管之一。“我們先在北京語(yǔ)言大學(xué)學(xué)習漢語(yǔ)。要了解中國市場(chǎng)，必須要好好學(xué)習中國的文化，了解中國人，語(yǔ)言是了解一個(gè)國家的基礎。”林聲洙1996年1月大學(xué)畢業(yè)以后加入SK，2006年被集團派往中國，在北京語(yǔ)言大學(xué)學(xué)習了近一年的中文，并于2009年取得清華大學(xué)EMBA學(xué)位，此后就留在SK集團中國。

　　之所以繼美國之后，中國成為又一個(gè)SK集團的培訓熱門(mén)國家，是因為SK集團有意在中國開(kāi)拓市場(chǎng)。到中國學(xué)習的高管除了學(xué)習以外，身上還肩負著(zhù)一個(gè)需要考察和研究的課題。“他們2〜3個(gè)人組成一個(gè)課題組，對特定地域和特定行業(yè)展開(kāi)研究。等到學(xué)習結束回到韓國，需要在會(huì )長(cháng)面前做匯報。這么做的目的也是為了提高學(xué)習的實(shí)踐性，不是單純的學(xué)習。”林聲洙說(shuō)。

　　SK韓國總部每年派到中國學(xué)習的高管有10人左右，這些高管人選都是由最高層領(lǐng)導——會(huì )長(cháng)直接決定。在4〜6個(gè)月的培訓期間，學(xué)習內容可能是漢語(yǔ)——了解中國的社會(huì )文化、政治經(jīng)濟，也可能是到清華大學(xué)參加Mini MBA課程——學(xué)習企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)知識。而隨他們一同到達中國的還有那些需要考察和研究的課題，這些課題來(lái)自于SK集團全球的60多家企業(yè)。“這些企業(yè)的企劃部都會(huì )有正在關(guān)注的問(wèn)題，其中一些較大的企業(yè)對某些行業(yè)有發(fā)展的需要，把這些問(wèn)題匯總起來(lái)，由參加的高管從中選擇自己感興趣或專(zhuān)長(cháng)的項目，展開(kāi)研究。”比如2009年參加培訓的一個(gè)課題小組就選擇了水處理的課題。他們要在學(xué)習之余去了解中國的水處理市場(chǎng)，考察中國什么地方適宜發(fā)展，搜集信息、分析，做出一個(gè)方案。“中國的市場(chǎng)怎么樣？SK是否可以進(jìn)入這一市場(chǎng)？如果進(jìn)入中國市場(chǎng)，對策是什么？各方面的反應和影響有哪些？評估未來(lái)市場(chǎng)和我們的能力。在調研的過(guò)程中，如果需要什么支持，SK中國的相關(guān)部門(mén)會(huì )幫助他們進(jìn)行調查。”

　　最后，學(xué)習結束，課題小組回到韓國參加有會(huì )長(cháng)和相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導出席的匯報會(huì )，完成演講和答疑，由會(huì )長(cháng)做出點(diǎn)評。這些來(lái)自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業(yè)或部門(mén)手中，進(jìn)一步具體化或做可能性的分析。

　　“很多參與過(guò)這種課題匯報的高管最后來(lái)到中國工作，也許他們當時(shí)研究的課題并沒(méi)有最終實(shí)現，但是在調研過(guò)程中所積累的經(jīng)驗、對中國市場(chǎng)的了解，都是非常寶貴的。這讓他們能夠更好地在中國工作。”林聲洙說(shuō)。

　　在培訓過(guò)程中，SK也會(huì )邀請外部專(zhuān)家參與。“比如領(lǐng)導力的培訓，我們先在內部做測試、調查，然后請做相關(guān)研究的教授與高管座談，如果發(fā)現問(wèn)題，就幫助他們解決。”而大多數的培訓，無(wú)論是從新晉員工還是到企業(yè)高管，主要是依靠SK培訓學(xué)院(SK Academy)來(lái)完成。SK是最早在韓國建立完善的培訓學(xué)院的企業(yè)，培訓主要包括三大塊的內容：價(jià)值觀(guān)、領(lǐng)導力、能力。“在培訓之前，我們通常會(huì )評估高管的領(lǐng)導力、業(yè)績(jì)、能力。比如領(lǐng)導力方面有個(gè)人測試，還有對其屬下的訪(fǎng)談；能力測試包括了計劃、財務(wù)、HR、營(yíng)銷(xiāo)方面的知識，即使是技術(shù)研發(fā)部門(mén)的領(lǐng)導，他也需要了解其他部門(mén)的情況。因為作為領(lǐng)導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來(lái)說(shuō)非常重要，所以各部門(mén)的高管都要求選擇2~3個(gè)本部門(mén)以外的培訓課程進(jìn)行學(xué)習。”林聲洙說(shuō)。

　　“20年前，剛開(kāi)始類(lèi)似培訓的時(shí)候，來(lái)自外部的專(zhuān)家、顧問(wèn)比較多。對于跟企業(yè)密切相關(guān)的一些問(wèn)題，培訓機構的培訓師雖然可以提供培訓的方向和方法，但沒(méi)有具體的內容?，F在SK培訓學(xué)院都有關(guān)于行動(dòng)學(xué)習的方法和課程設計，內部的培訓人員就可以完成。” 林聲洙說(shuō)。從SK培訓學(xué)院的課程結構圖中可以看到，各部分培訓內容都進(jìn)行了詳細的課程設置，并且進(jìn)行了線(xiàn)上線(xiàn)下學(xué)習、全球學(xué)習課程的分類(lèi)。公司員工只要登錄SK培訓學(xué)院的網(wǎng)站就可以完成線(xiàn)上學(xué)習的內容。“在SK，行動(dòng)學(xué)習會(huì )比較多，培訓以個(gè)人思考、互相討論的形式展開(kāi)。畢竟培訓的目標是公司的業(yè)績(jì)、發(fā)展，個(gè)人的行動(dòng)更重要。相對的，講課形式的培訓會(huì )較少，基本知識的掌握主要靠個(gè)人的學(xué)習。”在培訓課程中，Workshop與其說(shuō)是培訓，更像是一個(gè)內部溝通交流的活動(dòng)。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動(dòng)分為兩個(gè)部分，一來(lái)是各部門(mén)高管交流半年工作內容和下半年工作計劃，二來(lái)是溝通企業(yè)文化，促進(jìn)各部門(mén)以及中韓管理人員之間的交流。[page]

　　催化師眼里的SK中國行動(dòng)學(xué)習

　　2007年，韓國高管來(lái)到中國學(xué)習語(yǔ)言，然后到清華大學(xué)進(jìn)行有關(guān)中國商業(yè)環(huán)境的學(xué)習。時(shí)任清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院高級管理培訓中心常務(wù)副主任、現北京智學(xué)明德教育科技有限公司首席顧問(wèn)徐中博士參與了韓國高管的項目組活動(dòng)。“他們上午學(xué)習商業(yè)環(huán)境、法律、歷史、文化，下午學(xué)習語(yǔ)言。參加學(xué)習的高管一個(gè)班分成若干個(gè)項目小組，每個(gè)小組5個(gè)人左右，分別對不同的問(wèn)題展開(kāi)研究。我參與活動(dòng)的一個(gè)小組考慮的問(wèn)題是：SK要在中國高校開(kāi)展贊助活動(dòng)，打開(kāi)在中國的知名度，應該參與哪些項目？”徐中說(shuō)。

　　徐中先后參與了三次項目組的活動(dòng)。“領(lǐng)導定下選題之后，項目組請我參加了他們的會(huì )議。當時(shí)他們主要的困難是不知道上哪里獲取信息、與哪些高校合作。合作高校既要有知名度，又要與SK集團的企業(yè)文化、形象契合。我主要幫他們分析這個(gè)項目應該包括什么內容、應該到哪里獲取相關(guān)信息。我給他們推薦了教育部、科技部、一些高校的網(wǎng)站，還有一些雜志。”徐中向項目組推薦了一些有助于擴大影響的高?；顒?dòng)，如團中央組織的“挑戰杯”科技發(fā)明比賽、籃球賽，讓項目組去搜集相關(guān)資料，展開(kāi)分析。“他們的活動(dòng)以問(wèn)題和行動(dòng)為導向，運用了行動(dòng)學(xué)習的主要思想，而形式上有一些變化，并不是按照行動(dòng)學(xué)習的完整過(guò)程來(lái)進(jìn)行，比如說(shuō)他們并沒(méi)有一個(gè)導師始終參與到項目中。”徐中說(shuō)。

　　一種好的學(xué)習方式，可以引起大集團內部各利潤中心的競相效仿，結果就是催化師告急——華潤的高明之處就在于開(kāi)發(fā)出自我培育催化師的模式。

　　華潤系行動(dòng)學(xué)習：高層方向和問(wèn)題導向

　　文／馬新莉

　　緣起

　　在這樣一個(gè)新國企競逐市場(chǎng)潮頭的時(shí)代，巨無(wú)霸華潤集團的一舉一動(dòng)，都無(wú)可避免地會(huì )成為競爭者和效仿者的關(guān)注焦點(diǎn)。由于他們眼下追逐的培訓新概念—行動(dòng)學(xué)習—華潤的經(jīng)驗被反復提及，這一次，華潤又走到了前頭。

　　當年的華潤遠沒(méi)有現在風(fēng)光。

　　十年前，華潤還立足香港、背靠?jì)鹊?，貿易模式以低買(mǎi)高賣(mài)和中間商為特征，毛利低、業(yè)務(wù)波動(dòng)性大、內地經(jīng)濟發(fā)展參與度不足，正處于由貿易向實(shí)業(yè)轉變的關(guān)鍵轉型期。2001年，華潤集團提出了“再造華潤”戰略，決心突破發(fā)展困境，使這個(gè)擁有數十萬(wàn)大軍及龐雜業(yè)務(wù)的組織實(shí)現順利轉型。

　　靠咨詢(xún)公司？靠空降兵？還是靠自己？途徑的選擇成了必須要做的選擇題。

　　在一番深思熟慮后，“自力更生”成為華潤高層達成的共識。但是，他們最迫切需要的，絕不單單只是一種決絕的口號和態(tài)度，也不只是一個(gè)破解眼下難題的有效方案，而要通過(guò)領(lǐng)導力的提升，實(shí)現組織發(fā)展和企業(yè)文化的重塑。

　　此時(shí)，陳新華從外經(jīng)貿部來(lái)到華潤集團履新，這位新董事長(cháng)決定采用一種由中央組織部培訓中心首先引入國內的“行為學(xué)習”新概念，邀請時(shí)任國家行政學(xué)院副院長(cháng)的陳偉蘭進(jìn)入華潤擔任催化師，正式啟動(dòng)了高層培訓項目，小組成員由全體高管以及部室一把手組成。陳偉蘭被稱(chēng)為“中國行動(dòng)學(xué)習第一人”，其加入使華潤的行動(dòng)學(xué)習一開(kāi)始就步入了相對正統的行進(jìn)軌道。

　　這種小規模的短培訓，實(shí)際上要解決的卻是未來(lái)戰略這種生死攸關(guān)的大問(wèn)題。從催化師介紹學(xué)習方法，到學(xué)做戰略分析，然后全體成員用戰略分析的方法來(lái)討論華潤集團的愿景和下屬各利潤中心的戰略定位，這個(gè)培訓采用了典型的行動(dòng)學(xué)習模式，參加人數由十幾人擴展到幾十人，一些大的愿景和戰略方向，包括集團啟用新Logo等這些重要意向依次達成，學(xué)習結束后成員們回到各自部門(mén)，在具體業(yè)務(wù)中去一一落實(shí)。

　　總共有200多位經(jīng)理人，參加了4期以行動(dòng)學(xué)習為主題的高端培訓。普及效果立竿見(jiàn)影，有些利潤中心立刻開(kāi)始嘗試用這個(gè)方法去解決問(wèn)題。[page]

　　利潤中心的競相效仿

　　華潤置地，是當時(shí)第一個(gè)吃螃蟹的(參見(jiàn)案例一)。他們的困境源自于2003年那場(chǎng)著(zhù)名的對華遠的并購以及幾個(gè)月后任志強的離職。前期的高端培訓，使集團高層對向下推進(jìn)行動(dòng)學(xué)習充滿(mǎn)信心，最終的結果也表明，在解決具體復雜的難題上，行動(dòng)學(xué)習這步棋——有戲！

　　一年后，集團開(kāi)始在華潤萬(wàn)家推行行動(dòng)學(xué)習。2005年時(shí)，華潤在集團下屬的常熟電力召開(kāi)了一個(gè)經(jīng)驗分享會(huì )。常熟電力剛剛做完一個(gè)工程項目的建設，由于計劃制訂得當，創(chuàng )造了國內很多項紀錄，包括總造價(jià)、工期和質(zhì)量等等。集團的本意是讓其他公司分享他們工程項目的經(jīng)驗，會(huì )議結束很多公司都覺(jué)得特別受啟發(fā)，大家經(jīng)過(guò)討論發(fā)現，可以用行動(dòng)學(xué)習的方法來(lái)做。比如無(wú)錫燃氣，就嘗試邀請集團用行動(dòng)學(xué)習方式，幫助他們降低整個(gè)工程的造價(jià)。在雙方溝通的過(guò)程中，發(fā)現這個(gè)項目又引申出降低供銷(xiāo)差率的課題，于是就同時(shí)啟動(dòng)了兩個(gè)行動(dòng)學(xué)習的項目，最后都取得了很好的成效。

　　當年還有五個(gè)行動(dòng)學(xué)習項目依次啟動(dòng)，到了2006年，華潤就召開(kāi)了集團行動(dòng)學(xué)習資料分享會(huì )，這些成效顯著(zhù)的公司在會(huì )上分享了行動(dòng)學(xué)習項目方面取得的經(jīng)驗，得到了各個(gè)利潤中心的負責人以及人力資源部門(mén)熱烈的回應。華潤集團有一個(gè)特點(diǎn)，大部分的管理政策會(huì )通過(guò)這種資源分享的方式來(lái)做，而不是強制要求每個(gè)公司一定要做行動(dòng)學(xué)習。學(xué)習不是萬(wàn)能的，而且在引入新東西的過(guò)程中，還要發(fā)揮下屬公司自己的意愿。有一些利潤中心受到了觸動(dòng)，主動(dòng)要求成為行動(dòng)學(xué)習的試點(diǎn)。于是集團重點(diǎn)挑選了六七家，幫助他們做導入，在燃氣和醫藥等集團啟動(dòng)了更多的項目。

　　華潤的行動(dòng)學(xué)習一夜之間如火如荼起來(lái)，越來(lái)越強的需求導致僧多粥少，催化師短缺成了繼續發(fā)展的瓶頸。

　　自我培育催化師

　　作為今年3月才單飛的原華潤集團行動(dòng)學(xué)習負責人，郝君帥在華潤擔當催化師的豐富經(jīng)驗，令他在面對新客戶(hù)宣講時(shí)說(shuō)服力倍增。

　　催化師是行動(dòng)學(xué)習中的學(xué)習教練和方法專(zhuān)家，是行動(dòng)學(xué)習中的重要角色。行動(dòng)學(xué)習是一個(gè)精心設計和控制的過(guò)程，催化師負責這一過(guò)程的設計以及研討過(guò)程的引導、激發(fā)探尋、質(zhì)疑和反思等。郝君帥在從2003年起參與的華潤所有的行動(dòng)學(xué)習項目里，基本都是擔當催化師的角色。催化師在華潤行動(dòng)學(xué)習中的分量非常之重，超過(guò)其他企業(yè)，主要負責項目的設計、實(shí)施和引導。當高層發(fā)起項目之后，催化師就要跟高層一起參與進(jìn)去。首先要寫(xiě)題，行動(dòng)學(xué)習對課題是有一些選擇標準的，有一些指標來(lái)幫助催化師做判斷是否適合；然后跟高層共同研究小組成員的構成，根據職務(wù)和學(xué)習風(fēng)格來(lái)決定哪些人來(lái)參加、這些人怎么分組；考慮完這些因素，催化師就開(kāi)始設計整個(gè)項目。

　　為扶植內部更多的人來(lái)做更多行動(dòng)學(xué)習的項目，2007年華潤啟動(dòng)了催化師的培訓，人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)都有人參加，二者的背景各有利弊。人力部門(mén)的人很多都是做培訓的，能夠比較專(zhuān)業(yè)又保持中立地來(lái)研究問(wèn)題，時(shí)間和精力也比較充沛，但對于問(wèn)題的關(guān)注度可能不像業(yè)務(wù)人員那么高；業(yè)務(wù)人員平時(shí)就研究大量的業(yè)務(wù)課題，雖然在培訓專(zhuān)業(yè)度和立場(chǎng)上可能有欠缺，但是對課題的進(jìn)度把握更精準。有的公司(比如東阿阿膠)，要求所有的中層經(jīng)理人都要掌握催化的方法，用以改善管理，他們把它用一種管理方法去導入，而不單單是當成學(xué)習方法。行動(dòng)學(xué)習就不一定非要做大項目，管理人員可以把這種方法運用得更靈活多樣，隨時(shí)隨地可以進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習，很可能開(kāi)半天的研討會(huì )，就會(huì )解決一個(gè)比較復雜的問(wèn)題。

　　在GE，每一個(gè)高層經(jīng)理人都是催化師，所以在開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習的時(shí)候，可能根本不需要有專(zhuān)業(yè)的催化師來(lái)引導，每個(gè)人都具備引導的能力。華潤也慢慢發(fā)現了這個(gè)訣竅，逐漸倡導把一些催化師的技能列為領(lǐng)導力的組成部分，要求管理人員學(xué)會(huì )如何去授權、如何去激勵、如何去輔導下屬，以及如何去催化團隊，引導團隊做研究。

　　寧高寧調任中糧之后，華潤的經(jīng)驗也被帶進(jìn)另一個(gè)央企航空母艦。華潤系行動(dòng)學(xué)習的模式，正在找到越來(lái)越多落地生根的可能。[page]

　　案例一

　　北京華潤置地：解決大問(wèn)題、大困難

　　行動(dòng)學(xué)習課題：提高地產(chǎn)項目效率

　　成果：項目開(kāi)發(fā)周期從18個(gè)月縮短為11個(gè)月；公司建立了清晰的產(chǎn)品線(xiàn)。

　　2003年，華潤集團收購了華遠。之后的公司經(jīng)營(yíng)，項目運作的效率比較低，另外任志強離職，華潤派了一個(gè)經(jīng)理人陳鷹過(guò)去負責北京置地，當時(shí)他才32歲，缺乏領(lǐng)導大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗。北京置地面臨的問(wèn)題多多，舉步維艱。華潤集團決定用行動(dòng)學(xué)習的方式，專(zhuān)門(mén)幫助他們研究解決困境的辦法。

　　在華潤所有的利潤中心里，北京置地是第一個(gè)明確開(kāi)始做行動(dòng)學(xué)習試點(diǎn)的。之前在集團層面的高層培訓已經(jīng)收到了很好的效果，這次給北京置地設計了幾個(gè)階段。第一階段是解決運營(yíng)效率的問(wèn)題，用了半年多時(shí)間，搞清楚效率到底是什么，如何去解決效率問(wèn)題；然后進(jìn)入到項目定位和戰略研究，持續地以研討會(huì )—行動(dòng)—研討會(huì )—行動(dòng)⋯⋯這樣的形式進(jìn)行了十次左右的學(xué)習和研究，一個(gè)主題扣一個(gè)主題，用層層推進(jìn)的方式，弄清了到底應該如何做項目定位。

　　一年多以后，北京置地的團隊效率已經(jīng)得到了全面改善，這給華潤集團繼續推行行動(dòng)學(xué)習也帶來(lái)了很強的信心，認識到行動(dòng)學(xué)習可以用來(lái)解決非常復雜和困難的問(wèn)題。

　　案例二

　　華潤沈海熱電：課題準確性決定成效大小

　　行動(dòng)學(xué)習課題：降低成本

　　成果：項目直接收益1.15億元；行動(dòng)學(xué)習成為經(jīng)理人工作方式和思維方式。

　　2007年至2008年，國內煤價(jià)上漲嚴重。電力行業(yè)72%的成本來(lái)源于原材料煤，煤價(jià)的上漲，對當時(shí)國內所有的電力公司都是個(gè)巨大的挑戰。2008年，華潤電力的增速下滑了40%多，利潤大幅度減少。

　　通過(guò)訪(fǎng)談，催化師和公司高層共同決定以控制原材料成本作為項目的課題，分了6個(gè)小組、6個(gè)課題，從單價(jià)控制和發(fā)電煤耗這兩個(gè)緯度來(lái)研究，設計了三個(gè)階段的模式來(lái)操作。2008年5月啟動(dòng)，由催化師來(lái)導入方法論，公司的培訓經(jīng)理負責組織和策劃小組的討論活動(dòng)。到8月8日，做中期的反思，討論課題得出的解決思路到底能不能真的解決成本控制問(wèn)題，這個(gè)思路有什么優(yōu)勢和不足。最后在年底，這個(gè)項目得以正式實(shí)施。

　　接下來(lái)的一年，這個(gè)項目的實(shí)施幫助沈海電力節約了1.15億元的直接成本。當年整個(gè)華潤電力受行業(yè)整體影響利潤下滑了40%多，但沈海電力的利潤是2億多元，與前一年相比只略微下滑了，保持住了整體業(yè)績(jì)，在華潤集團內部取得了較高的排名。

　　案例三

　　雙鶴藥業(yè)：把成果固化到管理流程里

　　行動(dòng)學(xué)習課題：提高客戶(hù)滿(mǎn)意度

　　成果：滿(mǎn)意度提高率從40%提升到超過(guò)80%

　　華潤集團下屬的醫藥板塊有一個(gè)上市公司叫雙鶴藥業(yè)，從醫藥廠(chǎng)家進(jìn)藥然后批發(fā)出去是其典型的商業(yè)模式。但在湖南省內發(fā)展過(guò)程中遇到的一些挑戰，導致客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，對于商業(yè)公司來(lái)說(shuō)，客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，有可能會(huì )流失客戶(hù)。

　　當時(shí)的雙鶴藥業(yè)總經(jīng)理接觸過(guò)行動(dòng)學(xué)習后，向集團催化師發(fā)出邀請，親自參與制訂了提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的課題方向，挑選了不同部門(mén)和層級的40多人，參與到課題中來(lái)，這其中包括副總、中層干部，也有基層員工。當時(shí)的項目按照集中、輔導、實(shí)施這三個(gè)模塊來(lái)進(jìn)行。在最初導入的啟動(dòng)會(huì )上，總經(jīng)理介紹課題的提出背景，并提出要求，由催化師帶頭一起來(lái)分析研究目前客戶(hù)滿(mǎn)意度下降的核心原因，大家一起找出來(lái)后再一起找解決方案。兩個(gè)月后，催化師對全體學(xué)員進(jìn)行了中期輔導，一來(lái)檢查具體方法的掌握情況，二來(lái)詢(xún)問(wèn)學(xué)員在研究中具體遇到了哪些挑戰，進(jìn)一步優(yōu)化解決方案，各個(gè)部門(mén)再后續完成分別負責的任務(wù)。

　　半年后，學(xué)員們進(jìn)行第三次集中，主要做一個(gè)成果的評審，客戶(hù)滿(mǎn)意度是否已經(jīng)發(fā)生了變化，推行的解決方案是否真的有效，同時(shí)把合理有效的解決方案固化到管理制度和流程中。比如，在物流配送站里，擺貨的位置有問(wèn)題，原來(lái)沒(méi)人發(fā)覺(jué)，后來(lái)經(jīng)過(guò)行動(dòng)學(xué)習被發(fā)現并做了調整。

　　項目結束后，雙鶴藥業(yè)的客戶(hù)滿(mǎn)意度從最低時(shí)的40%，后來(lái)上升80%多。[page]

　　案例四

　　某醫藥公司：一把手不支持鐵定失敗

　　行動(dòng)學(xué)習課題：促進(jìn)市場(chǎng)銷(xiāo)量、降低營(yíng)銷(xiāo)費用

　　結果：未出生就夭折

　　有一個(gè)醫藥公司，生產(chǎn)一種降壓藥。降壓藥在全國市場(chǎng)的自然增長(cháng)率是15%，這個(gè)公司不升反降，而其營(yíng)銷(xiāo)費用卻不斷增加。這個(gè)子公司所隸屬的集團，非常希望能引入行動(dòng)學(xué)習的方法，幫助它解決難題。

　　催化師幫助公司組織了一個(gè)20多人的研究小組。在對總裁的訪(fǎng)談過(guò)程中，催化師發(fā)現，這位一把手其實(shí)并不是特別想做行動(dòng)學(xué)習的項目，也不完全認同這種方法，所以給的支持力度就不是很夠。項目勉強在推進(jìn)，小組成員研究得到的一個(gè)解決思路跟總裁自己的思路不一致。這時(shí)總裁要求小組成員變換思路，認為他們的研究是錯誤的，但是小組成員認為自己是基于市場(chǎng)調研的數據得出的結論，應該是正確的。但是總裁不愿意改變自己的看法，因此這個(gè)解決方案就沒(méi)辦法得到推行，項目小組就此解散。

　　行動(dòng)學(xué)習里有一個(gè)基本假設是：“我們要解決的這個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有答案的。”大家都是事先不知道這個(gè)問(wèn)題到底怎么解決會(huì )更好。這位總裁對問(wèn)題早就有自己的答案，他并不相信小組成員。這就違背了行動(dòng)學(xué)習的另一個(gè)基本原則——“相信答案是在小組成員中的”。一把手不支持，在一開(kāi)始就注定了項目的失敗。

　　開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習的“不完全”行動(dòng)手冊

　　文／康路

　　CEO們，你們也許已經(jīng)知道了行動(dòng)學(xué)習的魅力。畢竟，已經(jīng)有那么多赫赫有名的公司——比如英特爾、華潤、中糧、李寧等等——都在利用這個(gè)有力的方式使自己的公司成為行業(yè)中的領(lǐng)袖。相信你也想在自己的企業(yè)里實(shí)現這一學(xué)習方式的普及。但同時(shí)，多年經(jīng)驗也告訴你，

　　千萬(wàn)別出現以前的親身經(jīng)歷或“聽(tīng)說(shuō)”到的結果：把新的理念引入到自己企業(yè)里，一個(gè)接一個(gè)，結果哪一個(gè)都沒(méi)有真正地消化吸收，耗費了人力物力不說(shuō)，想要的回報沒(méi)看到，而“底下的人”又叫苦不迭。

　　你這樣“猶豫”是對的！行動(dòng)學(xué)習是一種有力的工具，但在決定采用它之前，你也需要參照這個(gè)行動(dòng)手冊來(lái)進(jìn)一步保證你的企業(yè)在采用這一工具時(shí)成功率更高。之所以做出這個(gè)“不完全”行動(dòng)手冊，實(shí)際卻是為了“完全”的目的。它是為了彌補當今大多數資料里沒(méi)有提供的內容而做。如果你已經(jīng)讀到了這里，我們相信，你之前已經(jīng)看過(guò)或聽(tīng)說(shuō)了不少關(guān)于行動(dòng)學(xué)習的內容，我們還是把時(shí)間用在更重要的地方，你說(shuō)呢？

　　Action1：要知道你可能在哪里失??？

　　你可能會(huì )在許多方面失?。?/p>

　　——挑錯人，你選的那個(gè)執行項目的人可能失敗。

　　——另外，確保時(shí)間因素被考慮在內——一個(gè)項目如果太大太繁雜將使每一個(gè)人產(chǎn)生挫敗感，因為這個(gè)太困難了。

　　——微調的余地同樣如此，要保持這些余地可控。

　　——確保有一個(gè)先前有類(lèi)似經(jīng)驗的顧問(wèn)和你一同工作，以及確保參與者有一個(gè)反饋在項目中所學(xué)內容的渠道。

　　Action2：關(guān)于挑選催化師，你需要知道什么？

　　關(guān)于催化師，也許最讓你頭痛的是用企業(yè)內部的“自己人”，還是“外來(lái)的和尚”？其實(shí)，內部與外部的催化師通常都是可以接受的，而能使這些項目成功率最高的通常是這兩者的混合體，內部的催化師知道如何克服組織內部的困難和問(wèn)題；外部的催化師則更加注重過(guò)程導向，同時(shí)也是項目事務(wù)方面的教練。只要你確認催化師具備了以下三種最重要的特質(zhì)即可：

　　——指導者：正確地設立練習。參與者在行為式學(xué)習的過(guò)程中將遇到許多問(wèn)題，如果你能詳細指明的部分和你能提供的明確的用于進(jìn)階的文字資料越多，效果就越好。

　　——教練：在行為式學(xué)習的全程中跟隨學(xué)習者以確保他們不會(huì )偏離目標。使用好的教練技能在這里可以確保學(xué)習者保持目標以及克服涌現出的不可避免的困難。

　　——促進(jìn)者：召集一些類(lèi)型的碰頭會(huì )可以讓學(xué)習者來(lái)分享他們的所作所為，比如他們完成了什么，他們學(xué)到了什么。

　　Action3：再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：還有更重要的理由說(shuō)服我采用行動(dòng)學(xué)習嗎？

　　用Lake Forest管理學(xué)院研究生院、Lake Forest教育集團總監Howard Prager的說(shuō)法來(lái)看，行動(dòng)學(xué)習是“以更低的風(fēng)險有力地促進(jìn)了所學(xué)內容的轉化”。有誰(shuí)不想降低風(fēng)險呢？那就開(kāi)始吧！

　　Action4：最后，你如果想了解全世界在行動(dòng)學(xué)習方面的進(jìn)展，有哪些途徑呢？

　　其實(shí)有很多途徑，這里只給你推薦一個(gè)：行動(dòng)學(xué)習世界研究所www.wial.org，你可以讓自己的秘書(shū)把其中最新的內容整理出來(lái)，定期交給你審閱。