在豐田的時(shí)候，每次學(xué)習總會(huì )有企業(yè)家發(fā)言，請豐田專(zhuān)家對中國企業(yè)提提意見(jiàn)。我本以為他們會(huì )談?wù)勚T如戰略遠見(jiàn)，國際化之類(lèi)的建議，沒(méi)想到，他們卻不約而同地提了同一個(gè)建議，那就是，希望中國企業(yè)家在管理中要多“現地現物”，而不是總浮在上面討論，脫離“現地現物”是找不到解決問(wèn)題的方法的。

　　現地現物（genchi genbutsu），在日語(yǔ)中的字面意義，是實(shí)際的零部件和實(shí)際的地點(diǎn)。剛開(kāi)始聽(tīng)到現地現物（genchi genbutsu）這幾個(gè)字的時(shí)候，總覺(jué)得很別扭，也許是因為中文里面沒(méi)有這種別扭詞的原因吧。

　　但對豐田來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)字卻意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個(gè)原則的含義是，解決問(wèn)題的方法是要親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息。用豐田汽車(chē)公司的創(chuàng )始人豐田喜一郎的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是：“絕不要相信一個(gè)不洗手就去吃飯的工程師。”

　　對現地現物最好的解釋?zhuān)俏以谪S田聽(tīng)到的一個(gè)小故事，這個(gè)小故事的名字叫：“在車(chē)間走直道的家伙干不成事”，或者說(shuō)，“絕不要提拔一個(gè)在車(chē)間走直道的人”。

　　這幾句話(huà)是大野耐一說(shuō)的。當時(shí)，他在質(zhì)量管理的時(shí)候，就親自到車(chē)間去觀(guān)察生產(chǎn)過(guò)程，并與第一線(xiàn)的工人建立起親密的溝通關(guān)系。

　　比如，當人們碰到你的時(shí)候，會(huì )不會(huì )說(shuō)，“請你過(guò)來(lái)一下”？過(guò)來(lái)干什么？討論問(wèn)題呀。如果你是個(gè)官僚，員工就會(huì )躲著(zhù)你。所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導一定是那些現地現物的領(lǐng)導，走到哪里，都會(huì )有問(wèn)題來(lái)找你，在車(chē)間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

　　所以，現地現物在豐田，講的是一種解決問(wèn)題的方法論。豐田要求所有的車(chē)間管理人員要做員工解決問(wèn)題的伙伴，要讓員工樂(lè )于找你一起討論問(wèn)題。

　　做過(guò)豐田總裁的張富士夫也這樣說(shuō)過(guò)，他說(shuō)，無(wú)論在哪一個(gè)層面，領(lǐng)導都應當做一個(gè)現場(chǎng)主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠(chǎng)時(shí)，他告訴身邊的管理人員，了解工廠(chǎng)實(shí)行豐田生產(chǎn)方式時(shí)的狀況的唯一方法，就是親自到現場(chǎng)查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時(shí)生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了？

　　所有這些問(wèn)題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀(guān)察材料送至生產(chǎn)線(xiàn)的流程，必須親自查看聯(lián)機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時(shí)暫停生產(chǎn)線(xiàn)，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。

　　中國話(huà)說(shuō)“百聞不如一見(jiàn)”，但豐田的哲學(xué)是 “百見(jiàn)不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產(chǎn)品發(fā)展、銷(xiāo)售、配送、或公關(guān)部門(mén)，當我們問(wèn)到豐田模式和其他管理方法有何不同的時(shí)候，最常聽(tīng)到的一個(gè)詞就是“現地現物”。

　　除非你親自實(shí)地查看，否則任何企業(yè)問(wèn)題的任何部分，你都無(wú)法確實(shí)了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。[page]

　　這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風(fēng)暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車(chē)創(chuàng )始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對于豐田來(lái)說(shuō)，并不完全是因為業(yè)績(jì)下降，因為同比歐美的幾大汽車(chē)公司，豐田的表現并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來(lái)說(shuō)，有著(zhù)直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經(jīng)濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發(fā)展，偏離了“豐田之道”。

　　偏離什么豐田之道？豐田章男對此說(shuō)的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過(guò)去3年中，豐田雇用了4萬(wàn)名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個(gè)問(wèn)題不會(huì )突然間暴露，但它類(lèi)似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現時(shí)就已經(jīng)太晚了。”

　　如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶(hù)第一”。他要求領(lǐng)導走出辦公室，對存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)地考察，并帶領(lǐng)高管到銷(xiāo)售現場(chǎng)，到生產(chǎn)現場(chǎng)，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶(hù)提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”，與經(jīng)銷(xiāo)商溝通，努力應對導致公司和一些美國經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略。

　　豐田章男通過(guò)調查后警告管理層：經(jīng)銷(xiāo)商認為豐田汽車(chē)定價(jià)過(guò)于昂貴，而過(guò)去多少年來(lái)，豐田汽車(chē)一直以?xún)r(jià)格公道的形象聞名于世，而現在經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

　　接下來(lái)，他把已離開(kāi)豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會(huì )，并新任命了5位董事會(huì )成員和18位新的管理人員。與此同時(shí)，大幅啟動(dòng)了對業(yè)務(wù)管理人員的調動(dòng)，比如豐田中國本部部長(cháng)、豐田本部中國室室長(cháng)等都發(fā)生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過(guò)這些熟知豐田文化的人，“現地現物”把豐田文化帶回來(lái)。